Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей

Например, у вас может быть цель увеличить продажи в третьем квартале на 25 %, но ваш контрольный этап (как в моем предыдущем примере) заключается в том, чтобы привлечь десять клиентов. Третий квартал подходит к концу, и вы видите, что увеличили продажи всего на 15 %, но поскольку вы увеличили производительность и сократили расходы, вы все равно смогли привлечь клиентов, что дало вам дополнительное время для продолжения бизнеса. Так контрольные этапы указывают на то, что действительно важно.

И когда вам не удается преодолеть контрольный этап, это служит тревожным сигналом о том, что пора обдумать свои возможности и минимизировать ущерб. Нужно ли закрыть компанию? Реорганизовать ее, чтобы сосредоточиться на конкретном продукте или услуге? Независимо от того, что вы решите, контрольный этап поможет вам понять, когда нужно принимать эти трудные решения, потому что делать одно и то же снова и снова и рассчитывать на другой результат – это не только определение безумия, но и просто не вариант для стартапа.

Контрольные этапы создают импульс

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз формулирует концепцию под названием «эффект махового колеса». По сути, идея заключается в том, что если у вас есть огромное маховое колесо, то сначала его довольно трудно привести в движение. Оно сопротивляется, оно тяжелое, и нужно сильно и долго толкать, чтобы оно сдвинулось хотя бы на дюйм. Но со временем, при настойчивых усилиях, оно набирает обороты и ускоряется, и его становится все легче толкать, пока не возникает ощущение, что оно живет собственной жизнью.

Стоит ли делиться намеченными целями своих контрольных этапов со всей компанией – это решение зависит от каждого конкретного случая. Если у вас крошечный стартап, где работаете только вы и ваш бизнес-партнер, это не проблема. Если же вы уже прошли немалый путь и набрали сотрудников, то, возможно, будет разумно не раскрывать им всех деталей контрольных этапов, поскольку несправедливо возлагать на их плечи такое давление помимо повседневных задач, которые вы перед ними поставили. Конечно, они должны понимать, чего от них ждут, и до тех пор, пока вы ставите перед ними цели в рамках контрольных этапов, этого вполне достаточно.

Контрольные этапы создают окно возможности, чтобы перевести дух

Как и в аналогии с гоночной игрой, когда вы проходите контрольные точки, они дают вам окно времени, чтобы довести бизнес до жизнеспособного состояния, не испытывая при этом всей тяжести стресса, связанного со стартапом. Например, когда вы только запускаете свой бизнес, может быть много негатива со стороны окружающих, которые говорят: «У тебя ничего не получится, ты совершаешь ошибку, другие уже делают то же самое, ты потеряешь все свои деньги» и так далее.

Так было со мной в колледже, когда все мои друзья говорили: «Зачем тебе начинать бизнес, если ты можешь заработать кучу денег, будучи юристом?» Я буквально на каждом шагу сталкивался с негативом, когда начинал свою предпринимательскую деятельность.

Многое из того негатива, который обрушится на вас, будет продиктовано благими намерениями – люди думают, что помогают, но в глубине души вы, скорее всего, уже знаете, во что ввязываетесь. Вы уже знаете, что рискуете потерпеть неудачу, и одного этого достаточно, чтобы переживать, не добавляя к этому еще и стресс от негатива со стороны окружающих.

Введение контрольных этапов позволит вам сосредоточиться на достижении одной цели, сузив фокус своего внимания настолько, чтобы не беспокоиться обо всех долгосрочных проблемах с первого же дня. Другими словами, вы сможете ослабить стресс и решать каждый вопрос по очереди. Все мы знаем поговорку о том, что легче взобраться на холм, чем на гору, но если шаг за шагом подниматься на множество мелких холмов, то в конце концов мы покорим гору. Давайте начнем с первого холма.

«Отвлекающие факторы будут появляться и сбивать вас с курса; контрольные этапы позволят вам сосредоточиться и двигаться в правильном направлении».

Кроме того, я считаю, что наличие контрольных этапов, на которых нужно сосредоточиться, поможет вам не уклоняться от плана. Отвлекающие факторы будут появляться и сбивать вас с курса; контрольные этапы позволят вам сосредоточиться и двигаться в правильном направлении.

Контрольные этапы должны соответствовать критериям SMART

Но как определить контрольные этапы? Если в двух словах, то контрольные этапы должны соответствовать критериям SMART (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Критерии SMART при постановке цели

Если контрольный этап не соответствует всем этим требованиям, значит, это не настоящий контрольный этап. А если вам трудно придумать свой первый контрольный этап, то превратите указанные критерии SMART в вопросы, на которые вы можете ответить.

• Какую конкретную цель я могу поставить перед своей компанией, чтобы добиться успеха?

• Какие измерения покажут, добились ли мы успеха или нет?

• Какую цель мы можем достичь, чтобы она способствовала нашему успеху?

• Какая цель актуальна для данного этапа существования компании?

• В какие реалистичные сроки мы должны достичь этой цели, чтобы компания могла продолжать свою деятельность?

Начнем с неудачного примера: «Мы хотим создать глобальную клиентскую базу». Звучит замечательно, и я уверен, что вы хотите, чтобы ваша компания имела глобальное влияние, но это нельзя расценивать как контрольный этап по следующим причинам.

• Нет конкретики. Что вы подразумеваете под глобальностью? Все страны? Больше одной страны?

• Это не поддается измерению. Знаете ли вы, сколько клиентов нужно иметь, чтобы считаться глобальной компанией? Тысячу? Миллион? Миллиард? Вы учитываете количество повторяющихся клиентов или только разовых покупателей?

• Это недостижимо. Где связи и партнерские отношения, которые обеспечат глобальную потребительскую базу?

• Это неактуально. Как долго существует ваша компания? Вы уже создали надежную местную или внутреннюю клиентскую базу?

• Нет привязки ко времени. Когда вы хотите этого достичь? Через год? Десять лет? Сто?

Думаю, вы поняли суть. Пример оптимального контрольного этапа может выглядеть так: «К концу четвертого квартала нужно добиться ежемесячного регулярного дохода в размере 10 000 долларов для покрытия расходов по продажам в Майами». В этом случае мы имеем следующее.

• Цель конкретная: регулярный доход в размере 10 000 долларов в месяц.

• Цель измеримая: вы определили точную сумма в долларах, которую можно отследить через операции, документально подтвержденные финансовым директором или бухгалтером.

• Цель достижимая: вы можете проанализировать свои данные и определить, насколько соблюдаются ключевые показатели эффективности (KPI).

• Цель актуальная: привязав цель «10 000 долларов в месяц» к задаче «для покрытия расходов», вы отражаете конкретный момент в жизненном цикле вашего стартапа, и это напрямую связано с желаемым результатом.

• Цель ограничена по времени: срок выполнения – «конец четвертого квартала», поэтому есть ощущение срочности выполнения необходимой работы для достижения контрольного этапа, и вы задаете четкие ожидания относительно того, когда необходимо будет принять новые решения.

Что касается последнего пункта, то контрольный этап четко определяет сроки, в течение которых вы должны принять решение, будь то закрыть компанию и обойтись малой кровью, перераспределить ресурсы в зависимости от результатов или привлечь новых инвесторов, показав им полученные результаты.

«Неспособность установить надежные контрольные этапы – одна из основных причин, по которой многие стартапы терпят неудачу».

Неспособность установить надежные контрольные этапы – одна из основных причин, по которой многие стартапы терпят неудачу. Нет ничего плохого в том, чтобы воодушевиться своей идеей и взяться за ее реализацию, особенно если окружающие тоже в восторге от нее. Но если у вас нет четкого представления о том, чего вам нужно достичь не только для выживания, но и для роста, то вы рискуете застрять на старте, так и не добравшись до масштабирования.

Однако есть и хорошие новости. Не все зависит только от вашей истории. Наличие рядом с вами правильных людей вполне может обеспечить вам прохождение всех контрольных этапов и поможет выиграть время, и вы никогда не увидите мигающую надпись GAME OVER (ИГРА ЗАКОНЧЕНА).

Люди

Глава 8. Первые сотрудники: платите своим людям любовью, долевым участием и свободой

Давайте начистоту: мы, предприниматели, очень похожи на сказочного Джека с горсткой бобовых зерен, из которых, как мы верим, может вырасти бобовый стебель. Мы знаем, что эти «бобы» изменят мир, но нам нужно убедить других людей присоединиться к нам в нашем приключении.

Неприятная сторона стартапа заключается в том, что у вас нет денег – или вы даже в минусе, если взяли кредит для бизнеса. Это означает, что на рынке труда вы не сможете конкурировать с компаниями из списка Fortune 500 или даже Fortune 5000, если на то пошло. Вы не сможете платить конкурентоспособную зарплату из «казны» вашей компании. В связи с этим возникает вопрос: как вы собираетесь нанимать А-игроков, если просто-напросто не в состоянии конкурировать по уровню зарплаты и бонусов?

Следует переписать правила привлечения сотрудников. Дело не только в деньгах, но и в счастье и развитии сотрудников. Если вы можете предоставить им то, что они ценят и не могут получить в компаниях из списка Fortune 5000, значит, у вас есть возможность привлекать людей, нацеленных на рост.

«Дело не только в деньгах, но и в счастье и развитии сотрудников».

Прозрачность с первого дня

Чтобы привлечь людей со стартап-мышлением, нацеленных на рост, научитесь излагать им свое видение относительно развития компании. Другими словами, у них должно быть чувство ответственности и причастности, а также определенная заинтересованность в успехе компании. Они также должны быть достаточно гибкими, чтобы четко понимать, во что они ввязываются, работая в стартапе, – ведь здесь нет никаких гарантий успеха, и им придется взять на себя ответственность и активно участвовать в достижении успеха.

Один из способов создать подобное чувство сопричастности – предложить такой уровень прозрачности, когда ваши сотрудники будут в курсе объективного финансового положения компании со всеми его недостатками. Во всех наших компаниях команда руководителей знает KPI и понимает траекторию дальнейшего развития. Прозрачность в этих вопросах создает более высокий уровень ответственности и сопричастности, поскольку люди понимают, что успех зависит от каждого из них.

Очевидно, что уровень прозрачности зависит от размера команды, и я не говорю, что надо демонстрировать свой бухгалтерский баланс во время собеседования с кандидатом на вакантное место. Создайте прозрачность еще до собеседования, честно представив ситуацию в описании вакансии. Вы можете сообщить соискателям, что будете платить зарплату ниже рыночной и не сможете предоставить им все льготы и бонусы крупной компании, но вы также можете рассказать о потенциале и имеющихся возможностях. Я обычно очень четко формулирую, какие цели стартап ставит перед собой и что для этого потребуется от сотрудника, чтобы он точно понимал, чего от него ждут.

Это, естественно, отсеет многих людей – тех, кто не хочет рисковать в стартапе, и тех, кто понимает, что такие обязанности ему не по плечу. И это нормально. Но это также привлечет людей со здоровым стартап-мышлением, которые в восторге от перспективы влиться в дело с самого начала и помочь построить новую компанию.

Платите сотрудникам любовью

Одно из преимуществ стартапов заключается в том, что у вас есть возможность с самого начала построить качественные отношения с людьми, которых вы нанимаете, и дать им ту любовь, которую они ищут на рабочем месте: признательность и уважение.

Я нашел три очень простых способа сделать это в своих стартапах.

• Признайте выдающиеся достижения. Когда люди получают признание за свою усердную работу, они чувствуют, что их действительно видят и ценят.

• Узнайте, кто они и кем они хотят стать. Проще говоря, узнайте о своих сотрудниках что-то помимо сведений о навыках и опыте, указанных в их резюме. Какие у них хобби и интересы? Что их воодушевляет? И, самое главное, чего они ищут? Как они хотели бы развивать свою карьеру и как ваш стартап вписывается в их планы?

• Сосредоточьтесь на их постоянном развитии. Когда вы знаете, кто ваши люди и чего они хотят достичь, тогда можно способствовать их развитию в этом направлении. Например, предположим, что вы наняли бухгалтера на полставки, но узнали, что на самом деле он хочет однажды стать финансовым директором. Найдите проект, который можно было бы делегировать ему, и предложите: «Возьметесь ли вы составить бюджет для этого проекта?» Таким образом вы поможете ему приобрести навыки, которые понадобятся ему в качестве финансового директора.

Кроме того, исследования показали, что более 52 % опрошенных респондентов ушли с работы, потому что «работодатель не заботился о сотрудниках»[6]. Представьте, какие возможности это открывает для стартапов, чтобы изменить ситуацию и создать команду, которая знает, что ее ценят. И, кстати, это совершенно ничего не стоит!

Платите сотрудникам долей в капитале компании

С того самого дня, как я открыл свое первое предприятие в 1993 году, я считал, что каждый сотрудник должен иметь долю в капитале компании. К тому времени, когда мы основали Hostopia, мы уже хорошо разбирались в найме людей для стартапа, особенно в том, как дать людям почувствовать, что они являются частью команды, а не винтиком в системе.

Мы сделали это, предоставив долю в капитале компании в качестве преимущества. Первой группе сотрудников Internet Direct, Hostopia, CLUB и Paw.com были предоставлены опционы, чтобы мы могли привлечь лучших специалистов. Дело в том, что мы не могли позволить себе рыночные расценки и наши зарплаты были на 30–40 % ниже рыночных. Нам нужны были люди, готовые работать не только за зарплату, но и за возможности, которые они могли бы использовать в будущем, – то есть люди с предпринимательским мышлением.

С финансовой точки зрения есть несколько очень практичных способов платить людям долей в капитале компании.

• Ежегодные бонусы, основанные на результатах деятельности компании. Это очень ощутимый способ выразить признательность и одновременно помочь сотрудникам почувствовать себя более причастными к фактическим результатам работы компании. Можно даже рассмотреть возможность ежемесячных, ежеквартальных премий или гарантированного повышения зарплаты, когда вы привлечете инвесторов или достигнете определенного контрольного этапа, – все, что подходит вашей команде.

• Опционы на акции или фантомные опционы. Они особенно привлекательны для тех, кто уже чувствует свою сопричастность к компании, и эти опционы кардинальным образом изменят жизнь ваших сотрудников, если компания когда-нибудь станет публичной или будет продана. С одной стороны, ваши сотрудники участвуют во взлетах и падениях компании; следовательно, это усиливает стремление к тому, чтобы каждый добился успеха. А с другой стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники преуспели, и тогда опцион принесет им выгоду.

• Прямое дарение акций. Это тоже вариант, хотя предупреждаю, что с ним нужно быть очень осторожным, чтобы у сотрудника не возникло проблем с налогами. Стоимость акций должна быть меньше, чем ежегодная сумма, разрешенная для дарения, одобренная Налоговым управлением США, и, кроме того, это работает только с друзьями, которым вы можете законно дарить деньги. Вы не можете дарить деньги вместо зарплаты, чтобы не платить налоги.

Как я уже упоминал, все наши первые сотрудники Hostopia в той или иной степени имели долю в капитале компании, что помогло им в дальнейшем добиться успеха. Когда мы решили сделать компанию публичной, некоторые сотрудники продали часть своих акций, получив прибыль, которая во многом изменила их жизнь и жизнь их семьи. Первые дни, когда им недоплачивали, в конечном счете обернулись для них удачей, но для этого требовалось чувство сопричастности к успеху компании, чтобы они смогли выстоять. Я бы сказал, что с нами они заработали гораздо больше, чем если бы устроились в компанию из списка Fortune 5000, – и, вероятно, получили гораздо больше удовольствия.

Конечно, долевое участие требует осторожного подхода, поскольку вы должны быть уверены, что не только вы, но и ваши бизнес-партнеры сохранят основное право собственности. Количество акций, которое вы выделите для сотрудников, может варьироваться в зависимости от отрасли, в которой вы работаете. Например, в технологической компании можно предложить сотрудникам целых 20 % акций. Но в других компаниях, возможно, стоит выбрать более консервативный подход. В компании Paw.com мы выделили 10 % для опционов. В.CLUB – 7,5 %. Но я считаю, что 10–15 % – неплохой общий диапазон, которого следует придерживаться. Выходить за пределы нормы неоправданно в долгосрочной перспективе, когда вам понадобится привлечь дополнительный капитал.

Если говорить о собственности, то предоставление опционов, а не акций может быть плюсом, поскольку вы сохраняете право собственности на компанию до тех пор, пока сотрудник не решит воспользоваться этими опционами. С точки зрения налогообложения это может оказаться преимуществом, если у вас есть общество с ограниченной ответственностью, потому что вы можете нести убытки по отдельности, пока компания не получит прибыль.

Кроме того, когда сотрудники все же реализуют свои опционы, вы не теряете часть компании, как в случае с акциями, но вы получаете возврат первоначальных инвестиций или даже скромную прибыль. Это может быть преимуществом и для сотрудников, поскольку передача акций сотрудникам может быть признана налогооблагаемым действием для них, в отличие от опционов. На мой взгляд, сотрудникам никогда не следует реализовывать свои опционы, если только это не связано с событием ликвидности.

Независимо от того, какой метод вы выберете, важно зафиксировать соглашение на бумаге, и подписать его должны обе стороны. Это убережет вас от конфликтов, переживаний и даже финансовых потерь в будущем, а также поможет создать прозрачность, необходимую для развития чувства причастности. Неопределенность – ваш злейший враг. Каждый хочет точно знать, что он получит при том или ином стечении обстоятельств.

Платите людям свободой

На первых порах вы не сможете поразить соискателей высокой зарплатой и бонусами. Возможно, все ваши сотрудники – подрядчики, и вы даже не обеспечиваете их медицинской страховкой. Но это не значит, что вы не можете предоставить им другие льготы, чтобы показать свою признательность и укрепить доверие. Есть множество способов проявить творческий подход, предоставив им свободу, которую они не могли бы получить на корпоративной работе.

Для начала позвольте людям совмещать свою работу с тем образом жизни, который они хотят вести, а не подчиняться заранее установленному, жесткому рабочему графику. Это может включать в себя следующие шаги:

• разрешите людям приводить на работу своих собак или детей;

• разрешите полностью удаленную работу;

• разрешите индивидуальный график работы;

• дайте возможность работать из любого места и в любое время, когда им удобно.

Разумеется, вы не обязаны делать все это, но суть в том, чтобы подойти к задаче творчески и понять, какие свободы привлекают необходимых вам людей. Вы удивитесь, как часто эти свободы – или блага – имеют решающее значение для соискателей и как они способствуют укреплению доверия и лояльности на ранних этапах существования компании. Затем, когда компания вырастет и вы сможете предложить традиционные льготы, такие как план медицинского обслуживания или пенсионный план 401(k), вы укрепите доверие и лояльность, которые уже установились. Следует отметить, что это преимущество стартапов несколько уменьшилось, поскольку после пандемии даже самые крупные компании начали создавать рабочую среду, ориентированную на потребности сотрудников, – тем больше причин для поиска уникальных гибких подходов.

Платите людям, с любовью относящимся к вашей цели

Опять это слово: любовь. Но ее значение в этом процессе действительно нельзя недооценивать, особенно на начальном этапе. Точно так же, как любовь помогает выбрать лучшую идею, она помогает выбрать лучших людей. Если вы проводите собеседование с двумя кандидатами, один из которых обладает чуть более высокой квалификацией, но менее воодушевлен миссией стартапа, а другой обладает хоть и не блестящими, но довольно приличными навыками, но очень хочет получить эту должность, лучше выбрать второго.

«Точно так же, как любовь помогает выбрать лучшую идею, она помогает выбрать лучших людей».

Саймон Синек считает, что «нанимать следует не за навыки, а за отношение; навыкам всегда можно обучить». И я с ним согласен. Люди могут приобретать навыки и опыт, и людей можно обучить, но невозможно привить человеку предпринимательский подход. Это должно исходить из любви к идее и самой цели стартапа.

Любовь к идее и миссии – это преимущество по многим причинам. Она помогает снизить текучесть кадров на ранних этапах стартапа, когда стабильность и сплоченность решают все, потому что люди работают не ради зарплаты. Вам нужны люди, у которых есть желание внести свой вклад в успех компании и которых объединяет общая любовь к цели. Любовь к цели также становится движущей силой и мотиватором, побуждая людей добиваться поставленных задач и проходить контрольные этапы без необходимости микроменеджмента или угроз с вашей стороны.

И наконец, признавайте их достижения. Мы уже говорили об этом, но в стартапе следует вывести этот принцип на новый уровень. Мы должны признавать вклад каждого члена нашей команды. И снова, это нам ничего не стоит!

Сделайте так, чтобы вашим сотрудникам было легко работать на вас

В мире нет недостатка в рабочих местах и вариантах карьеры, которые люди могут выбрать для себя, поэтому важно создать путь наименьшего сопротивления для тех, кто хочет работать на вас, особенно если вы не можете предложить другие преимущества. Исследование аналитической компании Gallup показало, что половина опрошенных покинули работу из-за плохого руководителя[7].

Расходы, связанные с текучестью кадров, губительны для любого бизнеса, но особенно для малого бизнеса, где потеря даже одного хорошего работника может нанести значительный удар по производительности труда или даже погубить стартап. Если ваша компания предлагает гибкий подход и с вами легко работать, то вы, возможно, не избавитесь от текучки полностью, но точно сможете ограничить ее (и связанные с ней расходы). Кроме того, вы с большей вероятностью повысите вовлеченность сотрудников, если они увидят, что у вас легко работать.

Это не значит, что вы должны вести себя беспринципно, никогда не ставить четких целей и никогда не вести с сотрудниками жестких разговоров, когда это необходимо.

В том же исследовании Gallup сказано, что выше всего ценят тех руководителей, которые часто общаются со своими сотрудниками через личные, телефонные и электронные средства коммуникации.

У моей коллеги Мишель есть интересное мнение на этот счет: «Следует задуматься не только о том, подходит ли данный кандидат вашей компании, но и о том, подходит ли ему ваша компания». Будет ли он счастлив у вас? Подойдет ли ему как личности эта должность и этот стартап? Хватит ли ему терпения и стойкости, чтобы развиваться вместе с компанией, потому что ему здесь хорошо?

В конечном итоге все сводится к любви. Нравятся ли вам таланты ваших сотрудников и нравится ли им работать на вас? В конце концов, это улица с двусторонним движением. Да, вы выбираете, кто будет работать на вас, но и они выбирают, работать ли им на вас. Нужен особый – уникальный – тип людей, чтобы присоединиться к стартапу, поэтому от вашего умения ценить их во многом зависит, будет ли ваш стартап успешным.

Глава 9. Нанимайте людей, не похожих на вас

Один из самых известных классических примеров партнерства в бизнесе – Стив Джобс и Стив Возняк. Два основателя Apple во многих отношениях дополняли друг друга, и именно их различия укрепили бизнес на ранних этапах его становления и заложили основу одной из самых известных компаний на сегодняшний день.

Возняк обладал техническими знаниями и практическим ноу-хау для разработки и создания первоклассного продукта. И хотя Джобс, конечно, не был новичком в техническом дизайне, его сильные стороны были больше в области построения бизнеса и понимания того, как человеческое поведение связано с выводом продукта на рынок, привлечением инвесторов и так далее. Если бы не этот тандем, то, думаю, сегодня не существовала бы компания Apple.