Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей

Но где их совершенно разные таланты пересекались, так это в их любви к самим технологиям и желании вывести мощный и удобный для пользователя персональный компьютер в общественное пространство в те времена, когда компьютеры все еще считались инструментом для бизнеса – причем даже не для каждого бизнеса. Оба обладали достаточным самосознанием, чтобы понимать, в каких областях им необходимо взять на себя ответственность и как проявлять гибкость и обмениваться идеями, опираясь на опыт друг друга.

Это не значит, что на их пути не было конфликтов. Такова человеческая природа, и иногда, особенно когда любовь к идее сильная, эмоции тоже зашкаливают. Может возникнуть соблазн избегать конфликтов и пытаться делать все самостоятельно, но я надеюсь, что смогу сэкономить вам время, силы и деньги, предупредив, что, скорее всего, вы обречете себя на провал, если не станете вовлекать в работу других людей.

Ищите дополнения, а не клонов

«Корпоративная культура» – одно из самых популярных выражений в настоящее время, и не только в крупных корпорациях. Все больше и больше предпринимателей понимают важность создания здоровой и понятной культуры компании на ранних этапах развития бизнеса. Но иногда возникает соблазн поверить, что для создания последовательной и стабильной корпоративной культуры следует нанимать людей, в точности похожих на вас.

На самом деле по-настоящему сильная корпоративная культура процветает не тогда, когда в компании присутствует только один тип личности, а при наличии разнообразия. Вместо того чтобы искать ваших клонов, обладающих теми же навыками и мировоззрением, что и вы, нужно найти людей, которые дополняют вас. Совершенно нормально иметь слабые стороны – они есть у каждого человека и у каждого бизнеса в мире, – поэтому ищите людей, чьи сильные стороны могут компенсировать ваши слабости и сделать компанию сильнее.

«По-настоящему сильная корпоративная культура процветает не тогда, когда в компании присутствует только один тип личности, а при наличии разнообразия».

Распространенная ошибка, которую допускают неопытные предприниматели, заключается в том, что они затевают бизнес со своими приятелями или членами семьи. Из хорошего друга не всегда получается хороший деловой партнер, особенно если его личностные качества и навыки не дополняют ваши. Я инвестировал в компанию моего племянника – ювелирный бизнес, который он начинал с четырьмя своими друзьями. Их продажи составили миллионы долларов, но через два года им пришлось объявить о банкротстве. Что же пошло не так?

Для начала они действовали совершенно бесконтрольно, поскольку не смогли организовывать ни себя, ни компанию. Они возомнили себя настоящими рок-звездами, и каждый делал то, что хотел, не задумываясь о своих сильных и слабых сторонах, возможностях и о том, как они могут дополнить друг друга. К их чести надо сказать, что после закрытия компании каждый из них занялся собственным бизнесом и добился значительных успехов, так что, к счастью, все они извлекли уроки из этого опыта.

Прежде чем нанимать дополняющих вас сотрудников, нужно хорошо знать себя, чтобы случайно не нанять клонов или своего лучшего друга. Если ваш лучший друг обладает навыками, дополняющими ваши способности, это замечательно. Но вы все равно должны знать, что искать.

Кроме того, учитывайте преимущества людей с разным опытом, образованием, местожительством и полом. Так вы получите гораздо более полную репрезентацию вашей клиентской базы. Сила в разнообразии.

Подобное самосознание полезно не только для вашего эмоционального интеллекта и личной жизни, но и для бизнеса. Хотя я сомневаюсь, что Джобс и Возняк составляли личностный профиль, можно достичь такого же сочетания дополняющих друг друга навыков, зная свой личностный профиль и понимая, какие навыки следует искать. Если у вас второй, третий или четвертый стартап, вам, вероятно, нужен уже не такой бизнес-партнер, как раньше, – необходимые навыки и личностные качества будут меняться в зависимости от вида предприятия, которое вы создаете.

Не превращайте свою деятельность в «шоу одного человека»

Когда в Массачусетском технологическом институте я рассказывал о важности личностных качеств, после выступления ко мне подошла женщина со слезами на глазах и сказала: «Я никогда не считала себя предпринимателем, потому что не обладаю личностными качествами, необходимыми для продаж, а я думала, что они необходимы». Было трогательно видеть, насколько увереннее она почувствовала себя, когда поняла, что быть «другой» означает, что она все равно может быть настоящим предпринимателем, не обладая всеми стереотипными чертами личности.

Многие предприниматели действительно представляют собой доминирующие и влиятельные личности, но это не значит, что вы должны быть такими же. Возможно, вы думаете, что для достижения успеха вам нужно изменить свои личностные качества, хотя на самом деле вам просто нужно найти человека, который будет вас дополнять.

Если этого не сделать, ваша предпринимательская деятельность рискует превратиться в шоу одного человека. Стартап может процветать и быстро расти вначале благодаря харизматичному лидеру, но если он один занимается продажами и привлекает клиентов или если он пытается участвовать в каждом проекте и решении задач, успех может оказаться недолговечным и немасштабируемым.

Один из классических примеров – предприниматель, о котором мы наверняка все слышали: Уолт Дисней. Два брата Дисней, Уолт и Рой, были совершенно разными по своим личностным качествам: Уолт – доминирующий, общительный и влиятельный, а Рой – более склонный к анализу и спокойный. Уолт мог бы сделать акцент на себе и устроить «театр одного актера», но по мере роста компании ему хватило прозорливости создать команду и структуру, необходимые для того, чтобы компания могла жить и без его харизмы.

Для этого нужно было нанять людей с дополняющими навыками, особенно это касалось тех навыков, которых, как он знал, ему не хватало. Хотя ему нравилось заниматься анимацией, он быстро понял, что есть люди, гораздо более одаренные в этом направлении, чем он сам, поэтому он рано отошел от этого и направил свое внимание на свои сильные стороны, а именно влияние. Понимал он, что делает, или нет, но именно его чутье подсказало ему, что нельзя бизнес превращать в шоу одного человека, и позволило компании вырасти из стартапа, основанного двумя братьями, в крупнейший в мире развлекательный конгломерат.

Ничто так не мотивирует, как успех

Успех – закон притяжения для стартапов. Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами, а еще они хотят чувствовать, что преуспевают в жизни. Если вы сможете искренне поделиться своим видением стартапа и тем, чего он может достичь, это поможет вам нанять людей, удержать талантливых сотрудников, найти новых клиентов, обеспечить PR и привлечь инвесторов.

«Успех – закон притяжения для стартапов. Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами, а еще они хотят чувствовать, что преуспевают в жизни».

Когда мы создали. CLUB, мы запустили глобальный микробренд наравне с такими доменными расширениями, как. org, net и. info. Как предприниматель я должен был разработать концепцию того, каким станет это доменное расширение.

Возможно, я зашел слишком далеко, когда заявил на одном из отраслевых подкастов, куда меня пригласили перед нашим запуском, что. CLUB сможет зарегистрировать пять миллионов имен за пять лет. В конце концов, я всего лишь человек и страдаю от предпринимательской болезни под названием «оптимизм». Хотя за этот срок мы зарегистрировали только один миллион имен, это все равно большой успех для нового доменного расширения.

Но мое заявление вызвало определенную шумиху в индустрии, на форумах и в блогах, и в довершение всего мы организовали вечеринку в Нью-Йорке с участием рэп-исполнителя 50 Cent – «In Da Club» была одной из его самых известных песен в то время, – и, бум, нам удалось дать хороший старт своей компании. В первые двадцать четыре часа существования. CLUB зарегистрировал более тридцати тысяч имен, и это были одни из самых успешных – если не самые успешные – первые двадцать четыре часа существования любого расширения доменов в то время. Репутация. CLUB продолжала развиваться, давая нам доступ к более выгодным поисковым позициям среди регистраторов, к найму замечательных людей и привлечению дополнительного финансирования, что в конечном итоге привело к весьма выгодной продаже компании (ее приобрел GoDaddy Registry).

Здесь следует сделать небольшую оговорку: существует четкая грань между дерзкими обещаниями и мошенничеством. С одной стороны, Элизабет Холмс зашла слишком далеко со своим стартапом Theranos, что привело к обвинениям в мошенничестве. Илон Маск, с другой стороны, сделал смелые заявления, которые не оправдались (мы все еще ждем полностью самоуправляемый автомобиль), но это не мошенничество, а просто чрезмерный оптимизм. Ранее я использовал слово «искренно», когда мы говорили об успехе. Так вот, у вас должна быть искренняя вера в то, что ваш стартап действительно сможет достичь поставленных целей. Вот что важно на самом деле, а не попытки манипулировать впечатлением, которое вы хотите произвести на окружающих. Если очевидно, что вы не можете реализовать свое видение, значит, пора признать это и переключиться на другое видение.

Глава 10. Нанимайте сотрудников с мышлением «сделай сам»

По мере развития Hostopia я стал привыкать к тому, что другие люди выполняют за меня определенные задачи. Если мне нужно было отсканировать документ, я мог попросить кого-то сделать это за меня и продолжить работать над тем проектом, который был запланирован у меня на тот день. Это довольно приятно – и мы часто принимаем такие возможности как должное.

После того как я продал Hostopia и занялся новым стартапом, меня вдруг осенило: теперь мне придется самому сканировать документы. И самому бегать по делам. Например, сходить в Office Depot за брошюрами. Мне пришлось взвалить на себя множество обязанностей.

Конечно, я занимался этим и раньше, не один год, но с тех пор прошло много времени, и мне пришлось заново привыкать к тому, что теперь я снова делаю все самостоятельно, и оказалось (простите за банальность), что существует огромная разница между генеральным директором компании из пятисот человек и генеральным директором компании из десяти человек!

Крупные корпорации процветают за счет постоянства, что крайне привлекательно для многих людей, которым нравится четкая рутина и комфортный уровень предсказуемости. Однако стартапы можно сравнить с американскими горками, которые никогда не останавливаются. Они переживают массу изменений за короткий промежуток времени. Не каждый человек способен выдержать такие бесконечные перемены, так что это решающее качество при найме людей в команду.

Сделай сам – это образ мышления, а не навык

Когда вы набираете первых сотрудников, спросите себя: кто из ваших кандидатов обладает мышлением «сделай сам»? Сделай сам – это скорее отношение к жизни, чем набор навыков. Это не значит, что невозможно выработать у себя отношение «сделай сам», но требуется гораздо больше времени и сил, чтобы изменить чье-то мышление, чем чтобы обучить какому-либо навыку. Поэтому для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление «сделай сам».

«Для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление "сделай сам"».

Это может быть непросто, если вы нанимаете очень талантливых людей (или сотрудничаете с ними). В стартапе нет места высокомерию. Мы ищем квалифицированных сотрудников, которые впишутся в культуру организации.

Поэтому на ранних этапах работы вы должны открыто рассказать людям об изменениях, которые предстоят компании, и спросить: «Вас пугают перемены? Как бы вы отнеслись к тому, что ваши должностные инструкции будут меняться раз в квартал или чаще?» Это не значит, что вы непременно будете менять их должностные инструкции раз в квартал, но вы должны хотя бы обсудить такую вероятность с соискателем, чтобы узнать, что он думает по этому поводу.

Многие люди хотят иметь четко сформулированные должностные обязанности, от которых им никогда не придется отклоняться, и это хорошо. Но они, скорее всего, не будут идеальным вариантом для вас, независимо от уровня их квалификации и опыта. Люди, достаточно гибкие, чтобы справляться с задачами, не входящими в их должностные обязанности, когда сроки поджимают или когда тормозится запуск нового продукта, – вот ключ к успеху стартапа.

Наем самостоятельных сотрудников начинается с вас

Скорее всего, как предприниматель вы уже привыкли к мышлению «сделай сам» и большинство задач (или даже все задачи) выполняете самостоятельно. Но по мере роста доходов, когда вы можете себе позволить либо передать обязанности на аутсорсинг, либо нанять новых сотрудников, чтобы они взяли на себя определенные обязанности, важно сохранить мышление «сделай сам».

Это не значит, что нужно вмешиваться в работу других сотрудников или выполнять ее вместо них. Но это значит показать команде на собственном примере, что вы готовы сбегать за кофе для них или встретить курьера, чтобы они не отвлекались от своих задач.

Возвращаясь к примеру Уолта Диснея, есть известная фотография, на которой он убирает мусор в Диснейленде. На самом деле и по сей день второе правило ориентации новых сотрудников диснеевского парка гласит: «Все убирают мусор»[8]. Точно так же, когда мы запустили. CLUB, мы заказали десятки пицц для персонала GoDaddy, поскольку они были нашим главным дистрибьютором. В тот день каждый мог лицезреть, как генеральный директор. CLUB толкает тележку, нагруженную коробками с пиццей, через офис GoDaddy, направляясь в обеденный зал. Другими словами, будь вы руководитель или уборщик, ваша работа – «содержать парк в чистоте», непрерывно обслуживая своих сотрудников и клиентов.

Опять же, речь идет не о том, чтобы выполнять чью-то работу за него, а о том, чтобы показать свою готовность выполнять работу, которую вы не обязаны делать. Вы не можете просить других выйти за рамки их рабочих обязанностей, если вы сами не готовы это сделать.

Сделай сам – это про адаптивность

По своей природе стартапы всегда находятся в состоянии трансформации, что делает атмосферу в них довольно напряженной. Но есть люди, которых перемены заряжают энергией и вдохновляют. Поэтому, когда вы нанимаете сотрудника с мышлением «сделай сам», важна не только его готовность делать больше, чем предусмотрено должностной инструкцией, или наличие ноу-хау для масштабирования – в конечном итоге речь идет об адаптивности.

Не каждый способен адаптироваться к изменениям, а в стартапе, если сотрудники не могут адаптироваться, им не выжить. Я знаю, что это звучит очень по-дарвиновски, но это правда. Тем же, кто обладает способностью к адаптации, эта особенность стартапов приносит ряд плюсов.

Во-первых, это поощряет каждого отдельного сотрудника совершенствовать свое профессиональное мастерство, так как чувство ответственности за свою работу выше.

Во-вторых, это укрепляет командную работу, поскольку образ мышления «сделай сам» не только помогает адаптироваться, но и способствует желанию помогать другим приспособиться к изменениям и выжить как команде.

И наконец, это поощряет инновации, которые являются жизненной силой стартапов и одним из величайших вкладов, который стартап может сделать для общества в целом. Когда вы готовы выполнить задачи, выходящие за рамки ваших обязанностей, то стремитесь работать умнее и эффективнее, а не дольше и тяжелее, и находить новые методы, способствующие успеху всех сотрудников компании.

До сих пор мы обсуждали историю и людей, необходимых для превращения вашей идеи в успешный стартап. Эти два понятия неразрывно связаны, потому что истории нуждаются в людях, а люди нуждаются в историях. Это основополагающие для успеха вопросы, и их следует тщательно обдумать. Они не могут принести успех сами по себе, зато помогают заложить основу для следующих двух ключевых областей, необходимых для успеха: деньги, которые вы привлечете, и системы, которые вы создадите, чтобы запустить стартап.

Деньги

Глава 11. Докажите жизнеспособность вашей концепции

Когда мы обсуждали историю, мы говорили о том, как важно доказать жизнеспособность своей концепции, обсудив ее с другими людьми, получив честные отзывы и, если возможно, пройдя через программу инкубатора. Но теперь настало время доказать, что ваша концепция может приносить деньги – как в плане привлечения инвесторов, так и в плане продаж. Для этого нас уже не интересует, нравится ли людям идея и решает ли она проблему, но важно, существует ли формула, которую можно масштабировать.

«Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу».

Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу. В частности, сможете ли вы доказать инвесторам, что ваша компания будет масштабироваться? Инвесторы не хотят вкладывать деньги в немасштабируемый бизнес, поэтому, предоставив доказательства того, что ваша компания масштабируема, вы поможете им оценить риск. Чем больше ясности вы сможете им предложить, тем больше шансов получить инвестиции и более высокую оценку стоимости компании.

Хотите верьте, хотите нет, но для большинства инвесторов страх потери превышает стремление к прибыли. Поэтому инвестор, не желая рисковать, скорее вложит деньги в компанию с проверенной репутацией и стоимостью намного выше по сравнению со стоимостью стартапа, который находится еще на этапе старта.

Когда мы создали Hostopia в 1999 году, идея облачного программного обеспечения для веб-сайтов и электронной почты была еще очень новой. Поэтому мы стремились отточить свои навыки и в то же время доказать, что мы знаем, что делаем.

Мы решили открыть еще одну компанию, которая сыграла бы роль нашего первого клиента – BlueGenesis. Hostopia была оптовым поставщиком услуг, а BlueGenesis – нашим розничным брендом, первым подопытным кроликом. Это дало нам возможность попрактиковаться, откорректировать наш процесс, усовершенствовать его, а затем создать решение, которое не стыдно показать другим потенциальным клиентам. При продаже B2B, особенно крупным реселлерам, ваше решение должно быть безупречным, иначе они выберут ваших конкурентов.

Как только наше розничное подразделение заработало, мы обратились к небольшим реселлерам на нашем рынке – тем, кто готов был рискнуть иметь дело с совершенно новой компанией, такой как мы. Это дало нам больше доказательств эффективности нашей работы, чтобы показать их более крупным компаниям, и так далее, пока в конце концов мы не смогли обратиться к десяти крупнейшим телекоммуникационным компаниям Канады, девять из которых подписали с нами контракт.

Главное было начать с небольших компаний. Это дало нам два основных преимущества. Во-первых, их было проще убедить, а значит, они могли начать приносить доход уже на ранней стадии. Во-вторых, они были достаточно гибкими, чтобы пережить и простить нам все наши огрехи и недочеты, без которых не обходится запуск новой платформы.

Мы зарекомендовали себя в розничном бизнесе, подписали контракты с небольшими провайдерами и начали завоевывать телекоммуникационные компании в Канаде. У нас все получилось!

Или нет?

Многие канадские компании пытались выйти на рынок США, и значительная их доля потерпела неудачу. Даже американские компании с трудом справляются с обратной задачей – выходом на канадский рынок. Мы продавали свои услуги пока только в Канаде, поэтому настало время пересечь границу и посмотреть, сможем ли мы добиться успеха в США. Затем в Южной Америке. А затем в Европе. К тому времени, когда мы продали компанию, мы добились успеха на всех этих рынках, доказав жизнеспособность нашей концепции на каждом уровне и заработав десятки миллионов долларов.

Идеи трудно финансировать

Если вы управляете компанией-платформой, – неважно, какой у вас рынок, и неважно, какая у вас идея, – прежде чем делать что-то, необходимо вложить деньги в разработку минимально жизнеспособного продукта (MVP), который превращает идею из концепции в нечто конкретное и ощутимое. Возможно, вы задаетесь вопросом, откуда именно берутся эти деньги, и мы непременно обсудим это в следующей главе.

Во многих отношениях разработка MVP касается главы 2, где мы обсуждали силу визуализации. Наличие наглядного продукта, который можно продемонстрировать потенциальным клиентам, а затем и потенциальным инвесторам, резко повышает шансы на успех. В конце концов, продать абстрактную идею очень сложно, поэтому нам пришлось создать отдельную компанию, которая стала нашим первым клиентом.

«Наличие наглядного продукта, который можно продемонстрировать потенциальным клиентам, а затем и потенциальным инвесторам, резко повышает шансы на успех».

Разработка MVP основана на концепции из фильма «Поле мечты»: «Если ты построишь, они придут». Даже если это всего лишь прототип, ничего страшного; главное, чтобы вам было что показать. Это также поможет подсчитать затраты на производство продукта в сравнении с той ценностью, которую он может принести.

Возможно, вы скажете: «Колин, но я же не продаю продукт, я предоставляю услуги». Даже в этом случае вы все равно можете разработать наглядный образец. У фотографов есть портфолио, которое они показывают потенциальным клиентам, а ремонтные компании показывают фотографии «до и после». Консультанты предлагают графики с подробным описанием эффективности их услуг. Смысл в том, чтобы предоставить наглядное подтверждение ценности. Потребуются ли деньги и время на разработку MVP? Конечно. Но без него вы далеко не уедете.

Первая продажа еще не доказывает жизнеспособность концепции

Первая продажа или первый клиент могут вскружить вам голову и стать отличным мотиватором, но это еще не доказывает жизнеспособность вашего продукта. Никоим образом. Ваша первая сотня или даже миллион продаж далеко не всегда доказывают правильность концепции. Зато ее правильность доказывает способность развивать бизнес за счет инвестиций в компанию.

Просто посмотрите, во сколько вам обходится привлечение дополнительных клиентов, какую прибыль вы получаете с каждой продажи и сможете ли вы повторить это в широком масштабе. Если ответы продемонстрируют устойчивый рост, это поможет привлечь инвестиционный капитал, о котором мы поговорим в части «Масштабирование».

В компании Paw.com мы постоянно изобретаем новые товары, в том числе собачий коврик из пеноматериала с эффектом памяти. Мы также стали первопроходцами, предложив водонепроницаемый чехол для одеяла и автомобильное сиденье из пеноматериала с эффектом памяти для вашего песика. Поэтому каждый раз, когда мы выпускаем новый продукт, мы сначала проверяем концепцию, задаваясь вопросом, сможем ли мы продать его нашим существующим клиентам напрямую с нашего сайта. Если да, то мы продаем продукт с помощью рекламы на Facebook, Google или в других социальных сетях. Это помогает нам определить наши затраты на приобретение новых клиентов, а также рентабельность рекламных расходов (ROAS), которые не должны превышать определенного процента.

Если продукт проходит этот второй тест на ROAS, характерный именно для электронной коммерции, то мы можем масштабировать его бесконечно, то есть мы знаем, что сможем поддерживать продажи до тех пор, пока будем инвестировать в дополнительные материалы. Не забывайте, что в конечном счете на любом рекламном рынке вы столкнетесь с уменьшающейся предельной доходностью, потому что вы далеко не всегда будете получать одинаковую отдачу с каждой рекламной кампании. Поэтому придется продолжать тестировать и доказывать эффективность концепции, чтобы понять, как далеко вы можете зайти.

Дистрибуция и партнерство – ключевые факторы

Невозможно переоценить, насколько важна дистрибуция не только для подтверждения эффективности вашей концепции, но и для быстрого и эффективного масштабирования. Возможно, вы продемонстрируете, что можете продавать товары одному ретейлеру, но как насчет десяти? Допустим, вы показали, что можете продавать в своем городе, но как насчет региона? На этом уровне речь идет о расширении каналов продаж.

Возвращаясь к Hostopia, скажу, что именно поэтому мы не остановились на канадском рынке, а решили выйти на новый уровень. Если вы докажете, что можете добиться успеха на нескольких рынках, вы станете более привлекательными для потенциальных инвесторов, что повысит стоимость вашей компании. Опять же, инвесторы охотнее идут на риск, когда речь идет о концепции, проверенной на многих каналах сбыта; они готовы и рады добавить вам топлива, даже если получат более низкую доходность с вложенных средств.