скачать книгу бесплатно
ПР – Потерий (7 (8) видов потерь)
Фаза реакции: фаза реализации
Область реакции: развитие
Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры
Периодичность: раз в три месяца
7 видов потерь – инструмент бережливого производства. Он мне безумно нравится тем, что охватывает основные участки работ, ключевые цепи внутри процессов и помогает снизить потери, оптимизируя процессы как внутри проекта, так и внутри операционной деятельности.
8 видов потерь
Где и для чего можно использовать этот инструмент?
1. Для улучшения бизнес-процессов. Если вы используете такой подход к управлению проектами, как канбан (или любой другой подход, включая гибридный, который ориентирован на оптимизацию процессов), то 7 видов потерь помогут вам определить фокусы, которые нуждаются в анализе и которыми сейчас следует управлять с максимальной вовлеченностью и сосредоточенностью.
2. При разработке бизнес-плана. 7 видов потерь – хорошая структура, которая позволяет оценить будущие процессы и заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать излишних потерь.
3. При диагностике расходов, связанных с сопровождением проекта. 7 видов потерь – это 7 групп областей применения управленческих практик, где часто управленческий конь не валялся. Имея такую структуру перед глазами, вы всегда будете помнить о том, где реализуются ваши функции мониторинга и контроля как руководителя проекта, руководителя портфеля проектов или руководителя проектного офиса.
Вы можете встретить 8 видов потерь: восьмой вид – это интеллектуальный капитал. Да, он полезен. Он принимается как отдельный вид. Однако семи видов обычно достаточно, потому что интеллектуальный капитал – история про компетентность сотрудников и про уровень экспертизы, а это аспекты, которые так или иначе входят в каждый из видов потерь. Лично мне кажется, что добавление восьмого вида иногда бывает избыточным. В любом случае, вы можете его использовать, это дополнение, которое уже было сделано последователями автора данного инструмента.
Инструмент можно использовать как в качестве основы для стратегических сессий, мозговых штурмов, так и как отдельный регламент, который позволяет контролировать качество проекта, выполняемых работ, продукта или производственного процесса.
Контрольный лист скрытых потерь. Иллюстрации из «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения LEAN» Майкл Вейдер
После выявления определенной потери начинайте работать с ней. Например, при потере, связанной с перемещением, проанализируйте маршрут инструмента или сотрудника. Визуализируйте путь «as is» (какой он есть сейчас) и «to be» (каким он должен быть в идеале). Определите дельту и разработайте список мероприятий по оптимизации маршрута или сокращению точек контакта инструмента и объектов.
Потери, связанные с перемещением. Иллюстрации из «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения LEAN» Майкл Вейдер
На примере этого вида потерь видно, что для анализа потерь нужно очень хорошо понимать анализируемый процесс. Руководителю не редко бывает сложно погрузиться в процесс из-за большого объема других дел. Но все же, хороший руководитель – не тот, кто был специалистом, а тот, кто снова готов стать им. Воспользуйтесь практикой Гемба и пройдите путь инструмента или сотрудника из точки «А» в точку «Я» с учетом ожиданий, возвратов, отказов и т. д. Для работы с потерями, связанных с перемещениями, используйте метод Спагетти.
Потери, связанные с перемещением. Иллюстрации из «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения LEAN» Майкл Вейдер
Метод Спагетти для анализа потерь, связанных с перемещением
О потерях в схемах:
Причины потерь
10 распространенных причин потерь – то, что необходимо мониторить на протяжении всего процесса.
Вы можете скачать форму протокола – я использую ее при прямом наблюдении или в ходе индивидуальных интервью для диагностики процесса.
Форма Протокола аудита
Скачать протокол аудита
ПС – Пестий (PEST-анализ, PESTEL)
Фаза реакции: фаза инициации
Область реакции: продукт
Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист
Периодичность: раз в год
PEST-анализ – это структура, которая позволяет провести диагностику команды, проекта, продукта или события с позиции четырех факторов влияния:
• политических (факторы, связанные с управлением, включая внутреннюю систему управления в компании);
• экономических (всё, что связано с деньгами – как внутренним, так и внешним финансированием);
• социокультурных (факторы, связанные с людьми – покупателями или стейкхолдерами проекта, сотрудниками как интеллектуальным капиталом компании – их компетенциями, формами труда, рабочими взаимоотношениями, психологическим состоянием, лояльностью и вовлеченностью);
• технологических (оборудование, программные продукты, все, что связано с информационной безопасностью, технологический процесс производства, продукта или услуги компании).
С инструментом можно работать как самостоятельно для решения текущих вопросов, так и командно в рамках стратегической сессии. Инструмент позволяет структурировать идеи и мысли, которые помогают создать стратегию компании или проекта, провести диагностику и оценку текущего состояния компании на конкурентном рынке, а также выявить потенциал той или иной бизнес-идеи.
PEST-анализ нередко используется в управлении рисками, особенно на этапе их идентификации. Расширенная версия PEST-анализа – PESTEL – помимо вышеуказанных параметров включает также факторы «экологичность» и «законность» (природные и юридические факторы).
Часто при анализе по структуре PEST мы уже затрагиваем вопросы экологии и юридические аспекты, но некоторым компаниям необходим глубокий анализ именно этих двух факторов, поскольку их продукт или услуга тесно сопряжены с этими аспектами. Например, если вы представляете промышленное предприятие, где процесс производства влияет на экологию, то это может повлиять на репутацию, или наоборот создаст возможности в виде поддержки государства и общества. Если ваша деятельность связана с использованием интеллектуальных продуктов, то вы сталкиваетесь с вопросами авторского права. Или, если вы проводите тендеры, то вы будете неизбежно связаны с федеральными законами и прочим.
PEST-анализ, из презентации Болдырева Е., встречена таблица в сети
Воспользуйтесь шаблоном для проведения PEST-анализа. Он позволит вам записать результаты мозгового штурма. Разделите полученное на четыре колонки и используйте для дальнейшего маркетингового и стратегического анализов, а также анализа рисков и других аспектов. Документ не предназначен для использования в проектах, это исключительно внутренний шаблон для работы в команде или самостоятельного анализа.
СР – Смартий (SMART, SMARTINI)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: продукт
Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда
Периодичность: раз в день
В проекте всегда есть цели – знаете вы о них или нет. Никак ваше знание на факт их наличия не влияет. Уметь бы команде их разглядеть. SMART-цели – мечта теперь уже не только руководителей, но и любого уважающего себя исполнителя.
SMART – это метод постановки цели. Его часто используют для формулировки стратегических целей или целей проекта, а также в информационной деятельности для постановки задач своим сотрудникам. Со стороны же сотрудников SMART может использоваться как подсказка к тому, как цель сделать более «умной», или чтобы уточнить у руководителя, что он имел в виду.
Используйте SMART как структуру при формулировке цели. Это не значит, что в Уставе или в других документах цель будет звучать именно так. Конечно, она будет упрощена. Однако структура SMART позволит вам убедиться в том, что цель действительно актуальна, – дополнить её уточняющими показателями или в целом переформулировать цель проекта, делая её более понятной и доступной для команды.
Воспользуйтесь приведенной ниже структурой для проведения мозговых штурмов или для самостоятельной работы. Вы можете подготовить наброски цели до проведения командной церемонии в соответствии с этой структурой. Далее попросите команду помочь вам доформулировать каждый из аспектов «умной» цели.
После сессии по формулировке цели оцените результат в каждом аспекте – в каждой букве. Сформулируйте цель таким образом, чтобы она включала в себя определение конкретного результата, измеримые показатели и сроки. Это то, что должно быть в цели, которая указана в Уставе или приказе о запуске проекта. Также это та формулировка, под которой будут подписываться заказчики, инвесторы, кураторы и вы как руководитель проекта.
В гибких подходах формулировка цели меняется. Но часто меняются и нюансы. Например, ресурсы или инструменты, за счет которых мы достигаем цели. Концептуально цель редко меняется. В случае полного изменения цели речь идет о новом проекте.
Методика SMART включает в себя 5 характеристик «умной» цели. Цель должна быть:
конкретной;
измеримой;
достижимой;
значимой;
ограниченной во времени.
SMART
Конкретная цель – это цель, которая имеет понятный результат. Понятный результат – тот результат, который ясен не только руководителю, но и каждому участнику задачи. Чтобы сформулировать конкретную цель, подумайте, знаете ли вы последовательность действий, которую необходимо совершить для достижения этой цели, расставлены ли у вас приоритеты по выполнению задач, знаете ли вы, что нужно сделать в первую очередь. Подумайте также о рисках и сложностях, которые могут возникнуть на пути к достижению цели. Если эта информация у вас есть, значит, можно сформулировать конкретный результат, которого вы хотите достичь.
Измеримая цель – цель, которую можно измерить с помощью измеримых показателей. Чтобы понять, насколько цель измерима, попробуйте определить количественные или качественные показатели. На этом этапе можно указать все возможные показатели в формате мозгового штурма. В будущем при работе с командой или самостоятельно из них можно выделить лишь несколько показателей, которые будете мониторить и контролировать. Подумайте, определены ли у вас критерии успеха для достижения этих показателей. Знаете ли вы, как именно будете их оценивать? Если эта информация понятна, известна и доступна, можно сформулировать показатели для измерения цели.
Достижимая цель – цель, которую мы можем достичь с помощью тех ресурсов, которыми обладаем на данный момент или потенциально будем обладать в течение проекта или выполнения задачи. Чтобы понять, насколько ваша цель достижима, подумайте, знаете ли вы, какие навыки и знания ваших сотрудников и ваши собственные потребуются для достижения цели. Подумайте, знаете ли вы, какие ресурсы необходимы для достижения цели и есть ли они у вас или будут ли они доступны по вашему требованию в будущем. Насколько адекватны и реалистичны те сроки, которые установлены для достижения цели?
Значимая цель – цель, которая имеет значение в рамках реализации стратегии компании. Значимой целью может быть цель, которая влияет на другие цели или показатели эффективности других процессов или сотрудников. Чтобы понять, насколько ваша цель значима, подумайте, решает ли ваша цель существующую в компании проблему, влияет ли цель на KPI сотрудника или руководителя другого отдела, влияет ли ваша цель на другие цели. Если вам известна эта информация, вы можете оценить, насколько ваша цель является значимой. Показатель значимости важен для расстановки приоритетов между целями компании. В условиях дефицита ресурсов очень важно понимать, какие цели будут достигаться в первую очередь, какие – во вторую, а какие – лишь при наличии избытка ресурсов.
Последняя характеристика цели – это ограничение во времени, то есть определение конкретных сроков, в рамках которых цель должна быть достигнута. Подумайте, есть ли у вас четкие определенные сроки проекта, задачи или цели внутри процесса? Есть ли ответственные лица, которые контролируют выполнение этих сроков? Есть ли риски или последствия в случае нарушения установленных сроков? Если у вас есть положительные ответы на все три вопроса, то ваша цель имеет точные определенные сроки. В случае, если сроков нет, цель не может считаться правильно поставленной. Обращайте свое внимание на правильность и четкость установленных сроков. И вы, и ваша команда должны понимать ограничения во времени, которые существуют для выполнения поставленных задач.
Какие выгоды от «умной» цели для руководителя:
уверенность в том, что исполнитель понял, что от него хотят;
понимание метрик, которые лягут в основу системы мониторинга и контроля;
уверенность в полезности проекта, влиянии его результатов на стратегию, что повышает мотивацию и вовлеченность – как собственную, так и исполнительскую;
чем умнее цель, тем она достижимее. Размытые цели приводят к снижению авторитета и возмущению команды;
понимание сроков и наличие дедлайна повышают шансы успешной реализации задуманного.
Чем «тупее» поставлена цель, тем ниже уважение к руководителю.
Какие выгоды от «умной» цели для команды:
совершенно понятно, что от тебя хотят. Не надо заниматься магическими ритуалами, чтобы понять: «Что он имел в виду, когда два часа на совещании показывал какие-то графики?»
понятно, за что можно получить наказание, а какой результат принесет удовлетворение – профессиональное и материальное;
ничего нет хуже, чем не знать и не понимать: «Зачем мы это делаем?» У каждого исполнителя есть мысль: «А что случится, если этого не сделать?». Часто ответ – «ничего». У не SMART целей нет цели быть достигнутыми;
конкретная цель – как мишень. Если ты ее видишь, она внушает уверенность в том, что в нее можно попасть. В невидимую цель нет даже желания стараться попадать;
и, конечно, если нет срока, нет и действия. Любой уважающий себя специалист – прокрастинолог 80lvl. Чем страннее сроки, тем вкуснее откладывание. Но, все же, профессиональные достижения приносят куда большее удовлетворение.
Помимо того, что цель должна быть умной, она еще и может быть чертовски приятной.
Поэтому попробуйте в команде ставить цель SMARTINI:
S – sexy: цель должна возбуждать, будоражить воображение.
M – main: она должна быть главной или как минимум в первых приоритетах.
A – active: цель должна иметь статус активной, а не просто быть идеей, которую не плохо было бы реализовать.
R – right: цель хорошая – правильная цель. Та, которая отвечает принципам и правилам команды.
T – true: конечно, цель – настоящая. Не искусственно придуманная бюрократическая хрень, а то, чего хочется достичь по-настоящему. Цель, которая и без экономического обоснования приятна.
I – important: стоит ли говорить, что цель должна быть важной?
N – new: лучше новая цель, чем та, которую «не достигли в прошлом году из-за сильного ветра».
I – independent: цель должна быть независимой от других целей или иметь непрямые связи.
Теперь эта цель ляжет в основу Устава или приказа о запуске проекта. Она может послужить толчком к тому, чтобы мы вернулись на шаг назад и пересмотрели гипотезу продукта или проекта.
Шаблон для анализа цели
СВ – Свотий (SWOT-анализ)
Фаза реакции: фаза инициации
Область реакции: продукт
Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист
Периодичность: раз в проект
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон команды, продукта, проекта, возможностей и угроз. Классно комбинировать с PEST-анализом.
SWOT-анализ
Аббревиатура SWOT расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
SWOT-анализ – это структура, которая позволяет определить сильные и слабые стороны команды, продукта, проекта, а также возможности и угрозы, относящиеся к будущему. Этот инструмент может быть использован как на этапе инициации, когда команда только рассматривает потенциальные проекты или продукты, так и на этапе планирования в управлении рисками, а также в процессе реализации работ, когда необходимо пересмотреть риски и возможности или определить новую стратегию в связи с постоянно изменяющимися внешними условиями.
SWOT-анализ хорошо работает в комбинации с такими инструментами, как PEST-анализ, диаграмма Исикавы и другие структурирующие формы для идентификации проблем.
Результаты SWOT-анализа часто включаются в проектную документацию, особенно в бизнес-план, и используются в дальнейшем для принятия решений по запуску проекта.
Воспользуйтесь структурой ниже и попробуйте поработать с командой в формате мозгового штурма или самостоятельно проанализируйте продукт, который вы создаете, вашу проектную команду или компанию, чтобы определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.
