скачать книгу бесплатно
ИП – Иприоритетий (индекс приоритетности)
Фаза реакции: фаза реализации
Область реакции: продукт
Валентность (уровень вовлеченности): малая группа
Периодичность: раз в месяц
Индекс приоритетности – инструмент, который позволяет посчитать приоритет проекта в портфеле или задачи в проекте.
1. Определите критерии, которые релевантны в рамках вашего проекта, для оценки задач/проектов. Это могут быть:
a. срочность;
b. простота выполнения (есть все необходимые ресурсы и компетенции для реализации работ);
c. финансовая выгода (прямая или косвенная, если речь идет о коммерческом продукте или инвестиционном проекте);
d. ценность (объем ценности, которую добавит выполненная задача продукту);
e. значимость по отношению к стратегической цели;
f. директивность (мне нравится этот термин, он отражает, насколько ГД или Заказчик был убедителен в постановке этой задачи);
g. актуальность (задача может быть супер срочной, но уже (или еще) не актуальной, в зависимости от объема готовых элементов).
Выберите 3—4 элемента. Не более.
2. Определите балльную шкалу для оценки и зарегламентируйте ее. Я люблю 5 баллов, поэтому – от 0 до 5, где:
0 – вообще нет;
1 – очень незначительно;
2 – мало, уровень низкий, но можно напрячься;
3 – обычный рядовой уровень показателя;
4 – высокий уровень;
5 – максимально высокий уровень.
Например, если мы возьмем критерий «срочность», то его можно описать так:
0 – нет сроков;
1 – есть сроки, но они очень далеко, и все еще может измениться;
2 – срок понятен, но дедлайн далеко;
3 – дедлайн скоро, но мы и так без напряга сделаем задачу;
4 – горит, но мы знаем, как успеть;
5 – горит и мы не знаем, как успеть.
Обязательно зафиксируйте легенду в документе и сделайте его доступным для всех участников команды.
3. Оцените все существующие задачи/проекты, перемножьте показатели.
4. Возьмите в работу те, что с максимальным индексом.
5. Перед следующим спринтом пересмотрите оценки.
С помощью индекса приоритетности можно планировать как текущие задачи, так и технический долг. Он никуда не денется, а значит надо и его уменьшать. Приоритетий в помощь.
Элемент полезен огонь как, когда речь идет о внеплановых проектах в портфеле.
Критерии для определения приоритетов
В данном вопросе важно избежать однобокой трансляции приоритетности и определить объективные критерии. Чтобы документ (подход в целом) был интегрирован в работу разработчиков и аналитиков, следует отразить в нем следующую информацию:
Критерии при расстановке приоритетов. Почему именно эти критерии были выбраны? Интерпретация критериев на примере закрытых задач.
Шкала оценки по выбранным критериям. Описание шкалы (легенды). На примере закрытых задач продемонстрировать актуальность оценки (желательно, примеры указывать в самом документе).
Указать форсмажорные ситуации, в которых выбранные критерии не являются актуальными. Дать пояснение причин.
Указать лица, которые могут принимать решение за пределами системы выбранных критериев, и повлиять на расстановку приоритетов за рамками данного регламента. Дать пояснение причин.
Сделать документ открытым для ознакомления, ознакомить с документом в формате встречи, собрать обратную связь, по необходимости внести корректировки; убедиться в принятии и понимании документа со стороны исполнителей и ответственных.
Рекомендуется документ сделать официальным нормативным документом и проводить мониторинг выполнения документа на регулярной основе. Допускается внешний аудит или мониторинг через анонимную обратную связь.
Актуализировать документ каждые 6 месяцев в формате группового обсуждения.
Пример определения индекса приоритетности
Где:
Простота – 5 баллов – высокая прогнозируемость и наличие необходимых компетенций и ресурсов для реализации проекта, 1 балл – определенно дефицит ресурсов и/или компетенций, большие риски.
Выгода – 5 баллов – очевидная финансовая выгода (или «нормальность» в рамках бюджета), 1 балл – финансовый ущерб.
Влияние на стратегические цели (Хосин Канри) – 5 баллов – прямое влияние на страт. цели, они не могут быть достигнуты без реализации данного проекта, 1 балл – для достижения страт. целей данный проект не имеет никакого значения.
Легенда
Вопрос приоритетов в проектах настолько острый, что даже не замечаешь, как снова ранен.
РЗ – Развитий (индивидуальный план развития)
Фаза реакции: фаза реализации
Область реакции: развитие
Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры
Периодичность: раз в год
Обучение руководителей в компании должно соответствовать:
потребностям бизнес-процессов, то есть дефициту компетенций на уровне модели компании. Забавно, что многие компании до сих пор без матрицы компетенций. Обучение без компетенций – как лечение без диагноза. Что лечат эти компании – без понятия;
запросу руководителей. Все разные, у всех разные подчинённые. Согласитесь, менеджеры по продажам и диспетчеры очень сильно отличаются, и применимы ли для них одни и те же инструменты управления – не думаю. Цезарю – цезарево. Классическая история во время почти каждого корпоративного или открытого обучения и коучинга руководителей – HR/T&D: «Только не надо про SMART – старо как мир и уже никому не интересно». Да ладно. Почему же ужасающее большинство людей ставит цели через одно место. Из-за такой культуры руководители, которым нужен SMART, не могут об этом сказать открыто. Стыд – чума управленческого мира;
целесообразности, а не моде. В чем прикол обучать трендовым темам, если не освоены базовые? Вопрос больше к сообществу консалтинга и тренерам – что ж мы так не хотим говорить заказчику правду? По личным ощущениям, тот тренер или консультант хорош, кто считает своё дело, словно врач, – великим. Не навреди.
И уж точно обучение и развитие сотрудников не должно зависеть от:
трендов;
субъективных убеждений;
бюджета.
Последний пункт – отдельная животрепещущая тема. Как экономить на системе тормозов в транспортном средстве. Ну ок.
Что же делать в такой непростой ситуации:
1. Описать бизнес-процессы, потому что без описанных, контролируемых и интегрированных процессов никогда не разберешь, чего руководителям не хватает.
Любой оценщик меня поддержит – каких компетенций не хватает руководителю понятно с момента, как он поздоровался. Так что открою секрет – дефицит компетенций никогда не скрыть. Это как отсутствие руки или ноги – очевидно. Но сказать, каких компетенций не хватает именно этому процессу именно в этой компании, не так просто. Нужны описанные бизнес-процессы.
Во всех странах мира за процессы отвечает и HR в том числе, а во многих – в первую очередь.
2. Определить модель, а затем матрицу компетенций. Логично – а как оценивать?
Странная история: «Давайте по базовой модели компетенций оценим». Какой базовой? Той, что скачана из интернета? С таким же успехом давайте определять потенциал руководителя по знаку зодиака.
И, с одной стороны, я как консультант очень не хотела бы, чтобы эта ситуация менялась, ибо оценка – очень кормящая мать. Это самый высокомаржинальный продукт консалтинга. Но, с другой стороны, есть за пределами этого огромное количество интересного, куда мы просто не доходим. Как в аэропорту – вместо того, чтобы спокойно пройти паспортный контроль и полететь в отпуск или путешествие, мы расставляем стойки регистрации, которые и без того должны быть расставлены, иначе функции аэропорта будут нарушены.
3. Определить дефицит компетенций. А как же понять, чего не хватает?
Странный формат: «Обучим по нашей модели компетенций». Звучит сомнительно, как: «Сниму порчу по фотографии». Обучение должно выстраиваться методом баланса: показатели средние и частные через систему обучения могут плавно выравниваться.
После определения дефицита компетенций мы получаем список компетенций, которые нуждаются и которые не нуждаются в развитии. Очевидно же, что руководители, которые переросли процессы компании, уходят или разрушают её (компанию). Матрица же позволяет развивать процессы и руков вместе, исходя из имеющихся компетенций.
Scrum Star map
4. Подобрать программу обучения и развития, исходя из результатов оценки.
Никто не разрабатывает под вас программу в рамках типового запроса, если вы как заказчик начинаете торговаться. Только вы попросили скидку у провайдера или консультанта – получаете типовую классическую программу. Не напрягается заказчик – не напрягается и исполнитель. Закон жизни.
Скупой платит трижды в этом случае – вы будете вынуждены провести программу снова и ещё заплатите за потери, которые компания несёт от некомпетентного руководителя.
5. Создать условия для применения полученных знаний.Иначе зачем всё это?
«Замотивируйте сотрудников или руководителей применять новые знания». Я-то замотивирую. Но, вернувшись на рабочее место, руководитель столкнётся с тем, что ставить задачи по SMART – бессмысленно. «Если мой руководитель не утруждает себя в этом вопросе, то с какого болта буду я?» К – культура.
Поэтому на обучение должны приходить непосредственные руководители тех, кто обучается. Никто не будет стесняться и закрываться. Руководитель не идёт не потому, что яростно настаивает на своем не присутствии, а ссыт, что не будет разбираться в базе, которую должны знать его подчинённые. Но здесь хочу отметить положительную тенденцию – сопротивления всё меньше.
И когда процедура выполнена, тогда и развитие происходит. А обучить ваших руководителей социальному интеллекту мы очень рады. Оценить вас по базовой (откуда она вообще взялась?) модели компетенций мы очень сильно любим.
Пример индивидуального плана развития.
ФИО сотрудника:
Общий план развития на 2022 год:
Компетенция «Взаимодействие в команде»:
Пример ИПР
Компетенция «Обучение, личностный рост»:
Пример ИПР
Компетенция «Ответственность при принятии решений»:
Пример ИПР
Компетенция «Мониторинг и контроль»:
Пример ИПР
Компетенция «Предпринимательское решение»:
Пример ИПР
В дополнение к теме развития руководителей – статья о потенциале
Не у всех есть способности, не все – успешные люди.
В первую очередь стоит отметить, что у успешных людей есть следующие характеристики:
1. Масштаб стремлений. Обычные люди не рискуют замахнуться на что-то суперграндиозное, и даже на управленческой позиции эта характеристика очень сильно проявляется. Одни руководители внедряют небольшие мелкие проектные изменения, а у других ежедневник ломится от глобальных трансформаций.
