Книга договоров

Дамасио изучал Эллиота и других пациентов с похожими повреждениями много лет и пришёл к выводу, который перевернул представление о человеческом разуме. Людей, которые потеряли способность чувствовать, логика не спасает. Логика может перечислить варианты, взвесить аргументы, посчитать вероятности. Но выбрать вариант она не может. Выбор делает чувство. Без него человек застревает перед любым решением, как машина без двигателя на ровной дороге: руль работает, колёса целы, а с места не сдвинуться.

* * *

Если вы подумали, что Эллиот — редкое исключение, посмотрите на следующий эксперимент, и вы увидите, что то же самое происходит в голове у каждого здорового человека. Просто у здоровых людей это незаметно.

В 1977 году психологи Ричард Нисбетт и Тимоти Уилсон разложили в торговом центре на столе четыре пары одинаковых нейлоновых чулок и попросили прохожих выбрать лучшую пару. Чулки были абсолютно одинаковыми. Но люди выбирали пару, лежавшую справа, примерно в четыре раза чаще, чем пару слева. Когда покупателей спрашивали, почему они выбрали именно эту пару, они охотно объясняли: плотнее, приятнее на ощупь, лучше сделано. Ни один человек не назвал настоящую причину, расположение на столе. А когда исследователи прямо спрашивали, могло ли расположение повлиять на выбор, люди смотрели на них с недоумением и уверенно отвечали, что нет.

Ещё ярче это видно в опытах американского нейробиолога Майкла Газзаниги с пациентами, у которых хирургически были разделены полушария мозга. Правому полушарию такого пациента показывали картинку со снежной улицей, а левому, которое отвечает за речь, картинку с куриной лапой. Потом просили выбрать подходящие изображения из набора. Левая рука, которой управляет правое полушарие, выбирала лопату для снега. Правая рука выбирала курицу. Когда пациента спрашивали, почему он выбрал лопату, речевое левое полушарие, которое снега не видело, без малейшей запинки отвечало: «Ну, курица же, а лопата нужна, чтобы чистить курятник». Мозг мгновенно сочинил разумное объяснение решению, настоящей причины которого не знал.

Газзанига назвал эту часть мозга интерпретатором. Её работа — постоянно придумывать логичные истории о том, почему мы делаем то, что делаем. Она работает и у вас. Прямо сейчас. Каждый раз, когда вы объясняете себе, почему купили эту куртку, выбрали этого партнёра или отказались от этой работы.

Американский психолог Джонатан Хайдт предложил для всего этого очень точный образ. Человеческая психика похожа на всадника на слоне. Всадник — это сознательный разум, логика, рассуждения. Слон — это эмоции, интуиция, привычки, всё то, что работает автоматически. Всаднику кажется, что он управляет слоном. Но когда слон действительно чего-то хочет, всадник может лишь немного подправить направление. А потом он обычно объясняет окружающим, что именно туда и собирался ехать.

* * *

Из всего этого вырастает третий пункт, и, по-моему, он важнее первых двух вместе взятых.

Человек принимает решение чувством, а потом нанимает логику, чтобы та составила ему оправдание. Хотите влиять на решение — говорите с чувством. Хотите, чтобы решение устояло, — дайте логике готовые аргументы.

Обратите внимание, что в пункте две половины, и обе одинаково важны. Многие, кто узнаёт о роли эмоций, бросаются в другую крайность и начинают давить только на чувства: «представьте, как вы будете счастливы», «вы этого достойны». Это работает плохо. Человек, которого раскачали эмоционально, но не дали ему аргументов, на следующее утро просыпается с ощущением, что его обвели вокруг пальца, и отменяет решение. Психологи называют это раскаянием покупателя. Ему нужно было оправдание, и он его не получил.

А тот, кто говорит только логикой, вообще не доходит до решения. Он выкладывает таблицы, графики, сравнения, преимущества. Клиент кивает, соглашается со всеми пунктами, говорит «очень интересно, я подумаю» и исчезает. Всаднику понравилось. Слон не сдвинулся.

Работающая схема всегда одна: сначала чувство, которое двигает, потом логика, которая закрепляет.

* * *

Есть ещё одно открытие, которое делает этот пункт по-настоящему практическим. Чувство вызывают истории и образы. Цифры его почти не вызывают.

В 2007 году исследователи Дебора Смолл, Джордж Лёвенштейн и Пол Словик провели эксперимент с благотворительностью. Одним участникам показывали письмо о голоде в Африке, полное статистики: миллионы людей в Малави голодают, в Замбии засуха сократила урожай, миллионы детей нуждаются в помощи. Другим показывали письмо про одну девочку. Её звали Рокия, ей семь лет, она живёт в Мали, вот её фотография, ваши деньги изменят её жизнь. Участники, которые читали про Рокию, пожертвовали в среднем больше чем вдвое больше тех, кто читал статистику.

А дальше было самое интересное. Третьей группе показали и историю Рокии, и статистику вместе. И пожертвования упали. Цифры о миллионах страдающих людей остудили чувство, которое вызвала одна девочка. Логика вмешалась слишком рано и выключила слона.

Отсюда практическое правило, которое знают все сильные продавцы, политики и писатели: сначала история одного человека, потом цифры, и цифры только для того, чтобы подтвердить уже принятое решение.

Право автора

Вот как этим механизмом пользуется тот, кто пишет договоры.

В продажах: продавайте результат в образе. Клиент, который заказывает сайт, покупает совсем другое: поток заявок, ощущение солидности, возможность с гордостью дать ссылку партнёру. Клиент, который покупает курс английского, покупает образ себя, свободно разговаривающего на собеседовании в международной компании. Начинайте разговор с этого образа. «Представьте, что через три месяца вы открываете почту, а там пять заявок за утро, и каждая от клиента, который сам вас нашёл». Только после того, как образ возник и человек в нём побывал, переходите к тому, что именно вы сделаете, сколько это стоит и какие у вас гарантии.

Дайте клиенту аргументы для других. Очень часто человек, который принимает решение, потом должен объяснить его кому-то ещё: жене, начальнику, партнёру, бухгалтеру. Если у него не будет готовых аргументов, его решение развалится в первом же разговоре. Поэтому, когда чувство уже сработало и человек сказал «да», вручите ему логику. «Если коллеги спросят, почему именно мы, вот три цифры, которые обычно всех убеждают». Коммерческое предложение, которое вы отправляете после встречи, должно быть написано для того, кто на встрече не был. Оно — адвокат вашего клиента перед его начальством.

Рассказывайте истории конкретных людей. Вместо «наши клиенты довольны» расскажите одну историю: «Владелец небольшой пекарни пришёл к нам, когда у него было три заказа в неделю. Через два месяца ему пришлось нанять второго курьера». Одна живая история весит больше десяти процентов роста. Цифры добавьте следом, и коротко.

На собеседовании. Работодатель решает так же, как любой другой человек: чувством. Его главный вопрос звучит примерно так: «Будет ли мне спокойнее с этим человеком?» Поэтому вместо списка своих качеств расскажите одну историю, где вы решили трудную задачу. Ситуация, что вы сделали, к чему это привело. Хорошо рассказанная история создаёт у собеседника ощущение, что он уже видел вас в деле. А в конце, коротко, цифра результата, чтобы ему было что сказать своему начальству.

В переговорах и конфликтах: сначала эмоция, потом аргументы. Если человек напротив раздражён, обижен или напуган, любые ваши доводы отскакивают от него, как горох от стены. Слон встал на дыбы, и всадник вас просто не слышит. Сначала нужно назвать и признать чувство: «Похоже, вас серьёзно задело, что сроки опять сдвинулись». Вы ничего этим не уступаете и ни в чём не признаётесь. Вы просто подаёте слону сигнал, что его увидели. Когда напряжение спадёт, можно переходить к аргументам, и они наконец начнут работать. Подробно этой технике будет посвящён отдельный пункт в третьем разделе.

В текстах, постах и рекламе. Первая строка должна вызвать чувство: любопытство, тревогу, узнавание, зависть, надежду. Цифры и аргументы идут ниже. Человек, которого не зацепило эмоционально, до аргументов просто не дочитает.

С самим собой. Вы принимаете финансовые решения так же, как все: чувством. Поэтому бороться с собой одной логикой бесполезно. Вместо того чтобы уговаривать себя копить, создайте сильный образ того, ради чего вы копите. Конкретный, в деталях, с картинкой. Люди, у которых есть ясный образ цели, откладывают гораздо успешнее тех, кто откладывает «на всякий случай». «На всякий случай» не вызывает никакого чувства, а значит, слон никуда не идёт.

Разбор ситуации

Посмотрим, как этот пункт работает в ситуации, где обычно полагаются только на логику. Тамара — руководитель отдела в производственной компании. Она хочет убедить совет директоров вложить деньги в новую систему контроля качества. У неё есть всё, что положено: таблицы, графики, расчёт окупаемости, сравнение поставщиков. В первый раз она выходит с этой презентацией и тридцать минут показывает слайды с цифрами. Директора вежливо слушают, задают несколько вопросов о сроках и говорят: «Интересно, давайте вернёмся к этому в следующем квартале».

Слон директоров за эти тридцать минут ничего не почувствовал. Всаднику было что обдумать, но решать было некому.

Тамара готовит вторую попытку и перестраивает выступление.

Она начинает с истории одного человека. «В марте наш крупнейший клиент получил партию с браком. Их главный инженер, Сергей Иванович, с которым мы работаем двенадцать лет, позвонил мне лично. Он сказал: я защищал вас перед своим руководством три раза, в четвёртый раз не смогу. Нам повезло: мы успели заменить партию, и клиент остался. Но вот письмо, которое он прислал после этого». И она показывает на экране короткое, сдержанное, но очень жёсткое письмо.

Директора замолкают. Каждый из них знает Сергея Ивановича. Каждый представляет, что будет, если этот клиент уйдёт. Вспомните приём из этого пункта: истории конкретных людей действуют сильнее статистики.

Потом Тамара показывает образ результата. «Вот как выглядит линия у нашего конкурента, который внедрил такую систему два года назад». Фотографии, короткое видео, отзыв их директора по производству.

И только после этого она показывает цифры: окупаемость, сравнение поставщиков, план внедрения. Но теперь цифры выполняют другую задачу. Они дают директорам аргументы, с которыми можно согласиться и которые можно пересказать акционерам. Вспомните приём из этого пункта: дайте человеку аргументы для других.

В конце Тамара говорит: «Я понимаю, что это серьёзные деньги. Я предлагаю начать с одной линии, той, где был брак в марте. Если через полгода показатели не улучшатся, мы останавливаемся».

Совет одобряет пилотный проект на одной линии. Цифры в презентации остались теми же самыми. Изменился порядок: сначала эмоция, потом образ, потом логика.

Тренировка

Этот пункт помогает лучше понимать и других людей, и самого себя. Вот неделя упражнений.

В первый день вспомните три свои крупные покупки или решения. Попробуйте честно восстановить, что вы почувствовали в момент выбора, и только потом — какие аргументы вы приводили себе и другим. Что было первым?

Во второй день посмотрите пять рекламных роликов или объявлений и отделите в каждом эмоцию, которую продают, от логики, которой её прикрывают.

В третий день перепишите одно своё предложение или описание своей работы так, чтобы оно начиналось с образа результата или истории конкретного человека, а цифры шли после.

В четвёртый день, если у вас назревает спор или конфликт, попробуйте начать разговор с того, чтобы признать чувства собеседника, прежде чем приводить свои аргументы. Посмотрите, как изменится разговор.

В пятый день найдите или запишите одну историю конкретного клиента, коллеги или знакомого, которая лучше всего показывает ценность того, что вы делаете. Расскажите её кому-нибудь.

В шестой день перед любой покупкой дороже обычного спросите себя: какую эмоцию я сейчас покупаю? Если бы эту же эмоцию можно было получить бесплатно, купил бы я эту вещь?

В седьмой день запишите свои критерии для следующего важного выбора, который вам предстоит: работа, квартира, крупная покупка, до того, как увидите варианты.

Защита подписанта

Теперь пересядем на другую сторону стола и посмотрим, как этот же механизм используют против вас.

Реклама почти всегда продаёт эмоцию и маскирует её логикой. Автомобиль продают через образ свободы и уважения, а в конце мелко пишут про расход топлива и гарантию. Ипотеку продают через образ счастливой семьи на собственной кухне, а ставку и переплату показывают в сноске. Отпуск продают через закат и бокал на террасе. Это нормально, так устроены продажи. Но когда вы чувствуете, что вас сильно тянет к покупке, спросите себя: какое чувство мне сейчас продают и сколько я плачу именно за него? Иногда ответ будет «да, это чувство стоит этих денег», и тогда покупайте спокойно. Иногда вы обнаружите, что платите полмиллиона за ощущение, которое пройдёт через две недели.

Давление на эмоцию с ограничением времени. Самая опасная комбинация: сильное чувство плюс требование решить прямо сейчас. «Только сегодня», «это последний вариант», «завтра цена вырастет», «другие уже подписывают». Человека разогревают эмоционально и не дают времени, чтобы всадник успел вмешаться. Защита простая и железная: любое крупное решение, принятое на эмоциональном подъёме, откладывайте хотя бы на сутки. Если предложение действительно хорошее, оно доживёт до завтра. Если оно не может дожить до завтра, значит, его хорошесть держалась только на вашей эмоции.

Логика, нанятая задним числом. Самое коварное в этом пункте то, что ваш внутренний интерпретатор работает на вас и против вас одновременно. Приняв эмоциональное решение, вы тут же получаете от собственного мозга набор очень убедительных аргументов, почему оно было правильным. Поэтому перед важным решением полезно делать одну вещь: записать свои критерии до того, как вы увидите варианты. Если вы ищете квартиру, запишите заранее, что для вас важно и сколько вы готовы платить. Иначе, увидев красивую кухню, вы немедленно придумаете, почему метро в двадцати минутах пешком — это даже полезно для здоровья.

Эмоциональная перегрузка в переговорах. Иногда вторая сторона нарочно выводит вас из себя: тянет время, говорит резкости, обесценивает ваше предложение. Разозлённый человек принимает решения слоном, и чаще всего плохие. Если вы замечаете, что внутри закипает, лучшее, что можно сделать, — взять паузу. «Давайте я подумаю и вернусь к вам завтра». Решение, принятое в гневе, почти всегда стоит дороже, чем решение, принятое на следующий день.

* * *

Этот пункт объясняет, почему все остальные механизмы влияния работают. Якорь, страх потери, дефицит, мнение толпы, взаимность — всё это способы обратиться к слону напрямую, минуя всадника. Всадник потом всё объяснит. Он всегда всё объясняет.

Сухой остаток

Решение принимает чувство, логика его оправдывает. Хотите повлиять — начните с истории и образа, потом дайте аргументы, которые закрепят решение и помогут человеку объяснить его другим. Хотите защититься — замечайте, какое чувство вам продают, откладывайте крупные решения, принятые на подъёме, и записывайте свои критерии до того, как увидите варианты.

А теперь представьте, что слону нужно принять решение в ситуации, где он совсем ничего не понимает. Новый ресторан в чужом городе, незнакомый товар, непривычная сделка. На что он будет опираться? Ответ знает любой, кто хоть раз выбирал кафе по количеству людей внутри.

Мелкий шрифт

Аргументы убеждают тех, кто уже согласен. Остальных убеждают истории.

Если вы не можете вспомнить настоящую причину своего решения, не волнуйтесь: мозг уже придумал вам хорошую.

Пункт 4. Люди хотят то, что уже хотят другие

В 1968 году психолог Стэнли Милгрэм вместе с коллегами провёл на оживлённой улице Нью-Йорка эксперимент, который со стороны выглядел как шутка. На тротуаре останавливался человек и смотрел вверх, на окно шестого этажа ничем не примечательного здания. Просто стоял и смотрел, ровно минуту. В окне ничего не происходило. Исследователи снимали прохожих на камеру из соседнего здания.

Когда вверх смотрел один человек, мимо проходили почти все. Примерно каждый двадцать пятый останавливался рядом, ещё некоторые бросали взгляд вверх на ходу. Тогда исследователи стали менять число людей, смотревших в окно: двое, трое, пятеро, десять, пятнадцать. С каждым новым «зевакой» картина менялась. Когда на тротуаре стояли пятнадцать человек с задранными головами, останавливались уже около сорока процентов прохожих, а наверх смотрели почти девять из десяти проходивших мимо. Улица буквально застывала. Люди вытягивали шеи, толкались, спрашивали друг друга, что случилось. В окне по-прежнему ничего не было.

Ни один из прохожих не знал, что там наверху. Ни у кого не было никаких оснований думать, что там происходит что-то важное. Единственным доводом было то, что туда смотрят другие. И этого довода оказалось достаточно, чтобы остановить половину улицы.

* * *

Это поведение кажется глупым, пока не задумаешься о том, откуда оно взялось. Человек миллионы лет жил в группах, где знание было разделено между многими. Если вся стая вдруг сорвалась и побежала, ваш предок, который остановился, чтобы лично убедиться в наличии хищника, обычно не становился ничьим предком. Выживали те, кто бежал вместе со всеми, не задавая вопросов. Мнение группы было лучшей доступной информацией о мире, и мозг научился доверять ему автоматически.

В современном мире этот механизм работает каждый день, и вы им пользуетесь постоянно. Вы выбираете ресторан, в котором много людей. Вы скачиваете приложение с большим количеством оценок. Вы смотрите сериал, который «все обсуждают». Вы берёте в магазине товар, которого меньше всего осталось на полке. Вы идёте на ту специальность, куда «все поступают». Чаще всего это разумно: когда вы не разбираетесь в вопросе, опыт тысяч других людей действительно лучше вашей случайной догадки.

Но этот же механизм делает человека предсказуемым. А всё предсказуемое можно использовать.

Американский психолог Роберт Чалдини, который посвятил изучению влияния всю жизнь, называет это принципом социального доказательства. Человек определяет, что правильно, по тому, что считают правильным другие. Особенно сильно этот принцип работает в двух условиях: когда ситуация неясна и когда «другие» похожи на нас самих.

* * *

Последнее условие стоит запомнить отдельно, потому что оно делает социальное доказательство по-настоящему точным инструментом.

В 2008 году Чалдини вместе с коллегами Ноа Голдстейном и Владасом Гришкевичюсом провёл эксперимент в американском отеле. В номерах висели таблички с просьбой использовать полотенца повторно, чтобы беречь природу. Стандартная табличка говорила об экологии: «Помогите сохранить окружающую среду». Её послушали примерно тридцать пять процентов гостей. Тогда исследователи повесили другую табличку: «Большинство гостей нашего отеля использует полотенца повторно». Доля послушных выросла примерно до сорока четырёх процентов. Никакого нового аргумента, просто сообщение о том, что делают другие.

А потом они попробовали третью версию: «Большинство гостей, живших в этом номере, использует полотенца повторно». Те же люди, тот же отель, но «другие» стали ещё ближе: те, кто спал на этой самой кровати. И доля выросла почти до половины. Люди, которых никто не знал, никогда не видел и никогда не увидит, оказались убедительнее, чем забота о планете, просто потому, что они жили в том же номере.

Ещё один пример из большой политики. В 2011 году британская группа поведенческих исследований при правительстве разослала должникам по налогам письма с напоминанием. В одни письма добавили простую фразу: «Девять из десяти человек в Великобритании платят налоги вовремя». В другие ещё точнее: «Большинство людей в вашем районе уже заплатили». Письма с такими фразами заметно увеличили долю тех, кто погасил долг. Государство получило миллионы фунтов дополнительно, просто сообщив людям, как ведут себя их соседи.

Теперь пункт можно сформулировать.

Человек хочет того, чего уже хотят другие, особенно похожие на него. Если вы хотите, чтобы люди что-то сделали, покажите им, что это уже делают такие же, как они.

Право автора

Вот как этим механизмом пользуется тот, кто пишет договоры.

Цифры участия. «Нам доверяют более трёхсот компаний», «курс прошли две тысячи человек», «этот тариф выбирает большинство». Чем конкретнее цифра, тем сильнее она работает. «Много клиентов» звучит как пустая похвальба. «Сорок семь кофеен в Москве и Подмосковье» звучит как факт, который можно проверить, и поэтому его никто не проверяет.

Отзывы от похожих людей. Самый сильный отзыв приходит от человека, в котором ваш клиент узнаёт себя. Если вы продаёте услугу владельцам маленьких бизнесов, отзыв владельца маленькой пекарни сработает лучше, чем отзыв крупной корпорации. Если ваш клиент — студент, ему нужен отзыв студента. Подбирайте отзывы под того, кто будет их читать, и обязательно с именем, фотографией и подробностями. Отзыв «Всё отлично, рекомендую!» без имени не стоит ничего. Отзыв «Ирина, владелица салона красоты в Твери: за первый месяц после запуска рекламы записалось сорок новых клиенток» стоит очень много.

Слово «большинство» и пометка «популярный выбор». На любом сайте с тарифами есть пометка «самый популярный» на одном из вариантов. Её ставят на тот тариф, который выгоднее всего продавать. Человек, который не разбирается в тарифах, видит, что «большинство выбирает этот», и выбирает его. Если у вас несколько пакетов услуг, отметьте один из них как самый частый выбор ваших клиентов. Вы снимете с клиента тяжесть решения.

Видимая очередь. Люди охотнее идут туда, где уже кто-то есть. Поэтому новые рестораны приглашают на открытие друзей и знакомых, чтобы зал не выглядел пустым. Поэтому бармены кладут в банку для чаевых несколько своих купюр в начале смены. Поэтому в каналах и сообществах первые комментарии под постом так важны: пустой пост выглядит как пустой ресторан. Если вы запускаете что-то новое, позаботьтесь, чтобы первые люди, которых увидит ваш клиент, уже там были.

В переговорах о деньгах. Социальное доказательство отлично работает и при обсуждении зарплаты или цены. «Специалисты моего уровня в похожих компаниях сейчас получают от двухсот до двухсот тридцати» — это аргумент, который руководителю трудно отбросить, потому что он говорит о рынке, а значит, о других людях. «Наши постоянные клиенты обычно берут годовой пакет» — это подсказка новому клиенту, как поступают «нормальные» люди в его ситуации.

Когда вы новичок и доказательств ещё нет. Это самый частый вопрос: где взять отзывы и цифры, если вы только начинаете? Варианты есть. Сделайте несколько первых работ по сниженной цене в обмен на подробный отзыв с именем. Покажите процесс: скриншоты переписки, количество заявок, видео работы. Используйте социальное доказательство более широкой группы: «этим инструментом пользуются девять из десяти крупнейших компаний в отрасли». И отмечайте даже небольшие цифры честно и конкретно: «за первый месяц ко мне обратились двенадцать человек» звучит гораздо живее, чем пустота.

* * *

У социального доказательства есть ловушка, в которую попадают очень многие, даже профессионалы.

Чалдини с коллегами провёл эксперимент в американском национальном парке «Окаменелый лес», откуда туристы постоянно уносили на память кусочки окаменевшего дерева. Парк вешал таблички с призывом этого не делать. Исследователи сравнили две таблички. Одна говорила: «Многие посетители уносят окаменелое дерево, разрушая парк». Другая просто просила не уносить дерево. На участках с первой табличкой краж стало больше, чем там, где таблички не было вообще.

Понимаете, что произошло? Желая пристыдить людей, парк сообщил им, что «многие так делают». И включил социальное доказательство в обратную сторону. Табличка, задуманная как запрет, сработала как реклама.

Мы делаем то же самое постоянно. Начальник на планёрке говорит: «Половина отдела опять сдала отчёты с опозданием», и в следующем месяце опаздывающих становится больше: теперь это норма. Родители говорят: «Все твои друзья курят, а ты что?», и нормализуют курение. Политики говорят: «Молодёжь не ходит на выборы», и молодёжь продолжает не ходить. Правило: никогда не сообщайте людям, что плохое поведение распространено, если хотите его остановить. Говорите о тех, кто делает правильно: «Большинство уже сдали отчёты, осталось три человека».