Книга договоров

Давайте конструкторы. Компании, которые позволяют покупателю собрать свой продукт, продают его дороже. Кроссовки, где вы сами выбираете цвета каждой детали. Ноутбуки, где вы сами подбираете память и процессор. Пиццы, где вы сами выбираете начинку. Букеты, которые вы собираете из выбранных цветов. Во всех этих случаях покупатель вкладывает небольшое усилие в создание, и готов заплатить за результат больше, чем за готовый вариант с теми же характеристиками. Если вы что-то продаёте, подумайте, где клиент мог бы сделать свой выбор и внести свою часть.

Пусть сотрудники ставят цели сами. Руководитель, который спускает подчинённым готовые планы, получает формальное исполнение. Руководитель, который спрашивает «как ты думаешь, какой результат реален к концу квартала и что тебе для этого нужно?», получает людей, которые воспринимают цели как свои. Цель, которую человек поставил себе сам, он ценит выше и выполняет охотнее, даже если она в итоге оказалась выше той, которую поставил бы начальник.

Просите вторую сторону написать часть договора. В переговорах этот пункт работает очень тонко. Когда вы оставляете второй стороне возможность самой сформулировать часть условий, она начинает воспринимать соглашение как своё. «Как вы видите порядок оплаты, чтобы вам было удобно?» Человек, который сам предложил порядок оплаты, будет соблюдать его гораздо старательнее, чем порядок, навязанный вами. При этом основные условия, которые важны вам, вы по-прежнему формулируете сами.

Вовлекайте аудиторию. Если у вас есть канал, сообщество, клиентская база, давайте людям возможность участвовать: голосовать за следующую тему, предлагать идеи, выбирать название новой услуги. Люди, которые участвовали в создании чего-то, становятся его самыми преданными сторонниками и распространителями.

Используйте это на себе. Если вы хотите ценить свою работу, свою цель, свой проект, вкладывайте в них собственные руки. Не поручайте всё другим и не покупайте готовое там, где можно сделать часть самому. Человек, который сам построил своё первое дело, пусть криво и медленно, ценит его и держится за него в трудные времена гораздо крепче, чем человек, получивший дело готовым.

Разбор ситуации

Посмотрим, как эффект ИКЕА работает в управлении людьми. Филипп недавно стал руководителем отдела из восьми человек. Его предшественник управлял жёстко: сам ставил цели, сам распределял задачи, сам решал, как их выполнять. Команда работала, но без огонька, и двое лучших сотрудников уже искали другую работу.

Филиппу нужно поднять продажи отдела на двадцать процентов за полгода. Он мог бы просто объявить эту цифру и раздать каждому план. Вместо этого он собирает команду и говорит:

— Руководство ждёт от нас роста на двадцать процентов к концу года. Я не хочу придумывать план за вас. Вы лучше меня знаете, где в нашей работе есть резервы. Давайте за неделю каждый подумает, что можно сделать, а в пятницу соберёмся и составим план вместе.

Вспомните приём из этого пункта: пусть сотрудники ставят цели сами.

В пятницу каждый приносит свои идеи. Одна сотрудница предлагает перезванивать клиентам, которые купили один раз и больше не возвращались. Другой предлагает сделать специальные условия для оптовых покупателей. Третий говорит, что половина времени уходит на бумажную работу, которую можно автоматизировать. Филипп записывает все идеи на доске, команда вместе выбирает лучшие, и каждый сам берёт на себя часть плана.

Посмотрите, что произошло. План, который получился, примерно такой же, какой Филипп мог бы придумать сам. Но теперь это их план. Каждый вложил в него свою идею и свои усилия. Вспомните эксперименты Нортона и Ариели: люди ценят то, что сделали сами, гораздо выше того же самого, сделанного другими.

Через полгода отдел выполняет план с запасом. Двое сотрудников, которые собирались уходить, остаются. А одна из идей, автоматизация бумажной работы, оказывается настолько удачной, что её внедряют во всей компании, и её автор получает премию.

Филипп делает ещё одну вещь. Когда кто-то из сотрудников предлагает решение, которое он сам считает правильным, он удерживается от слов «я тоже так думал» и говорит: «Отличная мысль, давай так и сделаем». Вспомните приём: пусть человек сам придёт к выводу.

Тренировка

Эффект ИКЕА работает и в отношениях с другими, и в отношениях с собой. Вот неделя упражнений.

В первый день найдите в своём доме вещь, которую вы сделали или собрали сами. Подумайте, во сколько бы вы её оценили, если бы продавали, и сколько она стоит на самом деле.

Во второй день, если вы что-то предлагаете клиенту или коллеге, оставьте место для его участия: предложите выбрать один из вариантов, добавить свою деталь, дописать часть.

В третий день в разговоре, где вам нужно убедить человека, вместо того чтобы сразу дать ответ, задайте вопрос, который поможет ему прийти к этому ответу самому.

В четвёртый день, если у вас есть команда или вы работаете с другими людьми, предложите им самим поставить себе одну цель на неделю.

В пятый день используйте эффект на себе: начните какой-нибудь проект, который будет по-настоящему вашим, сделайте первый шаг своими руками.

В шестой день подумайте, есть ли у вас идея или проект, который вы переоцениваете только потому, что придумали его сами. Покажите его человеку, который скажет честно.

В седьмой день вспомните, когда в последний раз вас сделали «соавтором» чего-то, чтобы потом вам было трудно отказаться: в магазине, в отношениях, на работе. Как вы это распознаете в следующий раз?

Защита подписанта

Теперь пересядем на другую сторону стола и посмотрим, как этот же механизм используют против вас.

Вас делают соавтором, чтобы вы не ушли. Продавец, который долго подбирает с вами комплектацию, расспрашивает о ваших предпочтениях, даёт выбрать цвет, диски, обивку, делает вас соавтором машины. Через час это уже ваша машина, которую вы собрали сами, и отказаться от неё очень трудно. То же самое происходит, когда вы долго заполняете анкету, настраиваете профиль, собираете корзину. Защита: помните, что усилие, которое вы вложили в выбор, никак не связано с качеством самого предложения. Если после часа настройки вы видите итоговую цену и она вам не нравится, уходите. Час, потраченный на выбор, — это цена, которую вы уже заплатили. Не стоит доплачивать за него ещё и деньгами.

Переоценка собственных идей. Это ловушка, в которую вы попадаете без всякой посторонней помощи. Бизнес-идея, которую вы придумали, кажется вам гениальной. Проект, который вы начали, кажется вам перспективным. Решение, которое вы предложили на совещании, кажется вам лучшим. Помните о кривых журавликах, которые их создатели оценивали почти как работу мастеров. Защита: показывайте свои идеи людям, которые не участвовали в их создании, и слушайте их оценку внимательнее, чем свою. Посторонний человек видит ваш журавлик таким, каков он есть.

«Вы же сами это выбрали». Иногда соавторство используют, чтобы переложить на вас ответственность. Дизайнер, который дал вам выбрать из вариантов, говорит: «Это же был ваш выбор». Консультант, который вёл вас вопросами к нужному ему решению, говорит: «Вы же сами пришли к этому выводу». Это может быть честно, а может быть приёмом. Защита: если чувствуете, что вас ведут вопросами к заранее известному ответу, спросите прямо: «А какой вариант порекомендовали бы вы и почему?» Это возвращает ответственность туда, где она должна быть.

Эффект ИКЕА в найме. Компании, которые устраивают кандидатам многоэтапный отбор с тестовыми заданиями, собеседованиями и испытаниями, получают кандидатов, которые сильнее ценят полученное место. Человек вложил в отбор столько сил, что работа кажется ему ценнее, а значит, он готов согласиться на более низкую зарплату. Защита: оценивайте предложение о работе так, как будто вы получили его без всякого отбора. Сложный путь к должности ничего не говорит о том, насколько хороша сама должность.

Сухой остаток

Человек ценит то, во что вложил усилие, примерно так, как создатель ценит своего кривого журавлика: гораздо выше, чем оно стоит на самом деле. Делайте клиентов соавторами, давайте выбирать, задавайте вопросы, которые ведут к выводу, позволяйте второй стороне написать часть условий. И защищайтесь, помня, что усилие, вложенное в выбор, никак не говорит о качестве того, что вы выбрали.

Остался последний механизм этого раздела. Он объясняет, почему люди годами живут в браках, которые давно стали чужими, работают на работах, которые давно ненавидят, и вкладывают деньги в проекты, которые давно не работают. И почему самые хитрые договоры составлены так, чтобы вы вкладывались в них постепенно, понемногу, с самого первого дня.

Мелкий шрифт

Хотите, чтобы клиент дорожил вашей работой, — дайте ему положить в неё хотя бы одно своё яйцо.

Своя идея всегда кажется лучше. Именно поэтому её нужно показывать тем, кто её не придумывал.

Пункт 14. Чем больше вложил, тем труднее уйти

В январе 1976 года в небо поднялись первые коммерческие рейсы «Конкорда», сверхзвукового пассажирского самолёта, который Великобритания и Франция разрабатывали вместе больше десяти лет. Это было чудо инженерной мысли. Самолёт летел из Лондона в Нью-Йорк примерно за три с половиной часа, вдвое быстрее обычного лайнера. Пассажиры завтракали в Европе и успевали на утренние встречи в Америке.

С точки зрения техники «Конкорд» был триумфом. С точки зрения денег он был катастрофой, и это стало понятно задолго до первого полёта.

Ещё на этапе разработки расходы на проект многократно превысили первоначальные оценки. Стало ясно, что самолёт будет очень дорогим в эксплуатации, что он слишком шумный для многих аэропортов, что над сушей ему придётся лететь медленно из-за звукового удара, и что авиакомпании не хотят его покупать. Десятки заказов от мировых перевозчиков были отменены. В итоге построили всего двадцать самолётов, и коммерческие рейсы выполняли только две компании, британская и французская, которые были государственными.

Правительства обеих стран знали всё это. Аналитики говорили им, что проект не окупится никогда. И всё же финансирование продолжалось год за годом. Одной из главных причин было то, что в проект уже было вложено так много денег, времени, усилий и национальной гордости, что остановиться казалось невозможным. Закрыть проект значило признать, что все эти миллиарды были потрачены впустую.

С тех пор в экономике и психологии существует выражение «ошибка Конкорда». Так называют ситуацию, когда человек или организация продолжают вкладывать в провальное дело только потому, что уже много в него вложили.

* * *

Вы, вероятно, думаете, что подобные ошибки совершают только правительства, у которых нет собственных денег. Давайте проверим.

Представьте, что вы купили билет на горнолыжный курорт в Мичигане за сто долларов. Через несколько недель вы покупаете другой билет, на курорт в Висконсине, за пятьдесят долларов. Вы уверены, что в Висконсине вам понравится больше. И только потом обнаруживаете, что обе поездки приходятся на одни и те же выходные. Вернуть билеты нельзя, продать тоже. Нужно выбрать одну поездку. Куда вы поедете?

Этот вопрос в 1985 году задали студентам психологи Хэл Аркс и Кэтрин Блумер. Больше половины выбрали поездку в Мичиган, за сто долларов. Ту, которая им нравилась меньше. Оба билета уже оплачены, деньги потрачены в любом случае. Единственное, что можно выбрать, — где провести выходные с большим удовольствием. Но люди выбирали дорогой билет, потому что мысль о «пропавших» ста долларах была больнее мысли о «пропавших» пятидесяти.

В другом своём исследовании Аркс и Блумер изучили зрителей университетского театра. Люди, покупавшие абонемент на сезон, случайным образом получали его либо по полной цене, либо со скидкой. Те, кто заплатил полную цену, в первой половине сезона ходили на спектакли заметно чаще тех, кто получил скидку. Спектакли были те же, интерес к ним был тот же. Но тот, кто заплатил больше, чувствовал, что должен «отбить» вложенные деньги.

Экономисты называют это ошибкой невозвратных затрат. Невозвратные затраты — это деньги, время и усилия, которые уже потрачены и которые невозможно вернуть, что бы вы ни решили дальше. Рационально рассуждая, они не должны влиять на будущие решения: их уже нет, и никакое решение их не вернёт. Важно только то, что ждёт вас впереди. Но человеческий мозг рассуждает иначе. Он воспринимает уход от вложенного как потерю, и, как вы помните из второго пункта, потеря для него вдвое болезненнее любой выгоды.

* * *

Особенно опасной эта ошибка становится, когда к ней добавляется ответственность за первоначальное решение. В 1976 году психолог Барри Стоу провёл эксперимент со студентами бизнес-школы. Им давали роль финансового директора компании и предлагали вложить деньги в одно из двух подразделений. Через какое-то время студенты узнавали, что выбранное ими подразделение работает плохо. И тогда им предлагали распределить следующую порцию денег.

Студенты, которые сами выбрали неудачное подразделение, вкладывали в него ещё больше денег, чем те, кому то же неудачное подразделение досталось от предшественника. Человек, который сам принял плохое решение, стремился доказать, что оно было правильным, и для этого удваивал ставки. Стоу назвал это эскалацией обязательств.

Вспомните последовательность из седьмого пункта. Человек хочет оставаться последовательным в своих решениях. Признать ошибку значит признать, что ты ошибался. А чем больше ты уже вложил, тем дороже это признание.

* * *

Отсюда четырнадцатый пункт.

Чем больше человек вложил в дело, отношения или решение, тем труднее ему уйти, даже когда уход очевидно выгоден. Кто заставляет человека вкладываться понемногу с самого начала, тот получает его надолго. Кто хочет принимать верные решения, тот смотрит только вперёд.

В этом пункте две стороны, и обе одинаково практичны. Первая сторона — вложения как инструмент удержания других. Вторая — вложения как ловушка, в которую попадаете вы сами. Начнём с первой.

Право автора

Вот как этим механизмом пользуется тот, кто пишет договоры.

Просите небольшую предоплату. Клиент, который внёс задаток, даже небольшой, гораздо реже отказывается от сделки. Он уже вложился, и отказ превратит этот вклад в потерю. Поэтому опытные исполнители всегда просят предоплату в начале работы, и защита от недобросовестных клиентов — лишь одна из причин. «Работу начинаем после предоплаты тридцать процентов. Так я бронирую под вас время и сразу запускаю процесс». Обратите внимание на «потому что» из двенадцатого пункта, которое здесь звучит как «так я бронирую». Клиент получает причину и делает первое вложение.

Вовлекайте клиента во время и усилия. Кроме денег, человек может вложить много другого. Время, внимание, работа над заполнением анкеты, загрузка своих данных, настройка профиля, обучение работе с вашим продуктом. Всё это вложения, которые делают уход дороже. Сервисы, которые просят вас загрузить свои файлы, создать проекты, собрать коллекцию, пригласить коллег, знают, что каждая минута, проведённая вами внутри, уменьшает вероятность того, что вы уйдёте к конкуренту. Если у вас есть продукт или услуга, подумайте, как клиент мог бы постепенно вкладывать в отношения с вами: проходить этапы, накапливать историю, создавать что-то своё внутри вашей системы.

Программы лояльности. Накопленные баллы, статусы, уровни, скидки, которые растут со временем. Человек, у которого «золотой статус» в авиакомпании, полетит её рейсом, даже если у конкурента билет дешевле. Он уже вложил в этот статус десятки перелётов, и уйти значит потерять их. Это невозвратные затраты, превращённые в цепь, которую клиент сам на себя надел.

Длинные переговоры работают на того, кто готов уйти. В переговорах этот пункт проявляется неожиданно. Чем дольше длятся переговоры, тем больше времени и сил вложили в них обе стороны, и тем труднее каждой из них уйти без сделки. Опытные переговорщики знают это и иногда сознательно затягивают процесс, назначают дополнительные встречи, просят новые документы. К концу вторая сторона вложила столько, что готова согласиться на худшие условия, лишь бы не потерять всё сделанное. Используйте это осторожно и честно, а главное, помните, что тот же механизм работает и на вас. Поэтому перед любыми переговорами заранее определите, при каких условиях вы встанете и уйдёте, сколько бы времени ни было потрачено.

Используйте вложения на себе. Этот механизм может работать на ваши цели. Если вы хотите довести что-то до конца, сделайте первое вложение заметным. Заплатите за курс заранее и полностью. Купите годовой абонемент вместо помесячного, если знаете, что вас мотивирует потраченное. Расскажите о своём проекте людям, мнение которых для вас важно. Чем больше вы вложили в начале, тем сильнее будет нежелание бросать. Только помните о другой стороне: этот же механизм не даст вам вовремя остановиться, если цель окажется ошибочной.

Разбор ситуации

Посмотрим, как невозвратные затраты используют в переговорах и как от этого защититься. Вадим — владелец небольшой производственной компании. Он ищет поставщика сырья и начинает переговоры с крупным дистрибьютором. Переговоры идут странно. Первая встреча, вторая, третья. Дистрибьютор просит прислать документы, потом другие документы, потом провести проверку производства, потом согласовать техническое задание с их инженерами. Каждый раз кажется, что до подписания осталось совсем чуть-чуть.

Через три месяца Вадим и его сотрудники потратили на эти переговоры сотни часов. И вот на последней встрече дистрибьютор объявляет: цена будет на восемь процентов выше, чем обсуждалось вначале, а оплата — полностью вперёд.

Вадим чувствует сильное желание согласиться. Три месяца работы! Всё согласовано, проверки пройдены, инженеры договорились. Начинать с другим поставщиком с нуля кажется немыслимым. Именно на это и рассчитывал дистрибьютор. Вспомните защиту подписанта ниже: длинные переговоры работают на того, кто готов уйти, и против того, кто вложил больше.

Но Вадим вспоминает главный вопрос этого пункта и задаёт его себе: если бы я сегодня впервые встретил этого поставщика и он предложил эти условия, согласился бы я? Ответ — нет: восемь процентов сверху и полная предоплата делают сделку невыгодной.

Вадим говорит:

— Мы потратили на эти переговоры много времени, и мне жаль, что всё так поворачивается. Но на этих условиях мы не можем работать. Мы готовы подписать на условиях, которые обсуждали в начале. Если это невозможно, мы будем искать другие варианты.

Дистрибьютор берёт паузу. Через два дня возвращается с предложением: цена прежняя, предоплата пятьдесят процентов. Вадим соглашается.

После этой истории Вадим меняет правила для своих собственных переговоров. Прежде чем вкладывать много времени в переговоры, он теперь просит у другой стороны небольшое встречное вложение: подписать протокол о намерениях с основными условиями, внести символический аванс, назначить конкретную дату решения. Вспомните приём из этого пункта: просите небольшую предоплату. И всегда параллельно ведёт разговор хотя бы с одним запасным поставщиком, чтобы его собственные вложения никогда не становились верёвкой.

Тренировка

Невозвратные затраты — ловушка, в которую попадают почти все, и выбраться из неё можно только регулярной проверкой. Вот неделя упражнений.

В первый день выпишите три вещи в своей жизни, которые вы продолжаете делать, потому что уже много в них вложили: проект, курс, покупку, отношения, работу.

Во второй день задайте каждой из них главный вопрос: если бы я сегодня начинал с нуля, выбрал бы я это?

В третий день вспомните случай, когда вы вовремя остановились и не стали вкладывать дальше в проигрышное дело. Что помогло вам это сделать?