Книга договоров

Красивые слова для неприятных вещей. Комиссия называется «сервисным сбором». Повышение цены называется «обновлением тарифной сетки». Сокращение называется «оптимизацией». Кредит называется «рассрочкой» или «удобным платежом». Отказ от обязательств называется «изменением условий в соответствии с политикой компании». Каждое такое слово — рамка, которая прячет суть. Защита: переводите на простой язык. Каждый раз, когда вы слышите красивое или техническое слово, мысленно заменяйте его самым простым и неприятным синонимом. «Сервисный сбор» превращается в «доплату». «Оптимизация» — в «увольнение». «Удобный платёж» — в «долг». Решение, которое выглядит хорошо после такого перевода, можно принимать.

Одна цифра вместо другой. «Девяносто процентов клиентов довольны» звучит отлично. «Каждый десятый клиент недоволен» звучит тревожно. «Средняя доходность за пять лет» звучит прекрасно, пока вы не узнаете, что в последний год было минус тридцать процентов. Защита: каждый раз, когда вам показывают цифру, переворачивайте её сами. Если вам говорят, что восемьдесят процентов проектов сдаются в срок, спросите себя, готовы ли вы оказаться в оставшихся двадцати. Если говорят о средней доходности, спросите о худшем годе.

«Это просто формальность». Одна из самых опасных рамок. «Подпишите вот здесь, это просто формальность». «Это стандартный договор, его все подписывают». «Это обычная процедура». Рамка «формальности» отключает внимание: зачем читать то, что не имеет значения? Защита: чем настойчивее вам говорят, что документ не важен, тем внимательнее его стоит прочитать. Формальности не нужно уговаривать подписать.

Рамка ложного выбора. «Вы хотите оплатить сразу или в рассрочку?» «Начнём в понедельник или в среду?» «Какой цвет вам больше нравится?» Каждый из этих вопросов задаёт рамку, в которой решение о покупке уже принято, осталось только выбрать детали. Вы выбираете цвет и только потом понимаете, что так и не решили, нужна ли вам эта вещь. Защита: замечайте, когда вам предлагают выбрать между вариантами, и спрашивайте себя, где в этом выборе вариант «ничего из этого».

Рамка срочности и кризиса. «Ситуация критическая, решать нужно сегодня». «Рынок рушится, сейчас или никогда». Рамка кризиса делает людей готовыми к риску, как участников эксперимента с эпидемией, которые слышали о погибших. Защита: когда вам рисуют катастрофу, переформулируйте ситуацию в спокойных словах. Чаще всего окажется, что речь идёт о вполне обычном решении, которое вполне может подождать до завтра.

Сухой остаток

Люди реагируют на описание сильнее, чем на факты. Кто первым называет ситуацию, тот задаёт, что в ней будут видеть. Называйте цену вложением, когда она действительно возвращается. Выбирайте рамку потери, чтобы подтолкнуть к действию, и рамку выгоды, чтобы успокоить. Задавайте рамку встречи первыми словами и повесткой. Отвечайте на «дорого» вопросом «по сравнению с чем?». И защищайтесь, переводя красивые слова на простой язык и переворачивая каждую цифру, которую вам показывают.

Рамка определяет, как человек видит ситуацию. Но иногда, чтобы человек согласился, не нужно ни рамки, ни аргументов, ни подарков. Достаточно произнести одно слово. Оно настолько сильное, что работает даже тогда, когда после него не следует никакого смысла.

Мелкий шрифт

Тот, кто называет ситуацию, уже наполовину её решил. Тот, кто соглашается с чужим названием, уже наполовину проиграл.

«Двадцать пять процентов жира» и «семьдесят пять процентов постного мяса» — это один и тот же фарш. Ваша жизнь — тоже один и тот же фарш, просто вы можете выбирать, как его назвать.

Пункт 12. Слово «потому что» открывает двери

В 1978 году психолог Гарвардского университета Эллен Лангер провела эксперимент, который выглядит почти анекдотом, но до сих пор остаётся одним из самых цитируемых исследований о том, как люди соглашаются.

Местом эксперимента была университетская библиотека, а точнее, очередь к копировальному аппарату. В те времена ксерокс был один на целый этаж, и около него постоянно стояли студенты с бумагами. Помощница Лангер подходила к очереди и просила человека, стоявшего у аппарата, пропустить её вперёд. Просила она тремя разными способами.

В первом случае она говорила просто: «Извините, у меня пять страниц. Можно я сделаю копии без очереди?» Без всяких объяснений. Согласились шестьдесят процентов людей.

Во втором случае она добавляла настоящую причину: «Извините, у меня пять страниц. Можно я сделаю копии без очереди, потому что я очень тороплюсь?» Согласились девяносто четыре процента. Неудивительно: у человека есть уважительная причина, почему бы не пойти ему навстречу.

А третий вариант был самым интересным. Помощница говорила: «Извините, у меня пять страниц. Можно я сделаю копии без очереди, потому что мне нужно сделать копии?»

Задумайтесь над этой фразой. В ней нет никакой информации. Конечно, ей нужно сделать копии, зачем ещё стоять у копировального аппарата? Перед нами пустое повторение очевидного, наряженное в форму объяснения. Любой человек, если бы задумался хотя бы на секунду, понял бы, что ему ничего не объяснили.

Согласились девяносто три процента. Почти столько же, сколько с настоящей причиной.

* * *

Давайте разберёмся, что здесь произошло, потому что механизм, который сработал у ксерокса, работает в вашей жизни десятки раз в день.

Лангер назвала это явление бездумностью. Большую часть времени человек не анализирует каждую фразу, которую слышит. Он реагирует на её структуру, на знакомые сигналы. А одним из самых сильных сигналов в человеческом общении является слово «потому что». С детства мы усваиваем простое правило: если человек объясняет, почему он просит, его просьба, скорее всего, обоснована. Обоснованным просьбам принято идти навстречу. Это правило полезно, оно экономит нам силы. Нам не нужно проверять каждое объяснение, достаточно того, что объяснение есть.

Слово «потому что» запускает этот автоматический сценарий. Мозг слышит «потому что» и ставит галочку: причина есть, можно соглашаться. А что именно стоит после этих слов, он проверяет далеко не всегда.

Но у эксперимента Лангер есть продолжение, о котором часто забывают, и оно очень важно для правильного применения этого пункта. В другой серии помощница просила пропустить её с двадцатью страницами, то есть с большой просьбой, которая серьёзно задерживала человека у аппарата. И здесь картина изменилась. Без причины согласились двадцать четыре процента. С пустой причиной «потому что мне нужно сделать копии» — тоже двадцать четыре процента, пустое объяснение больше не помогало. А с настоящей причиной «потому что я тороплюсь» согласились сорок два процента.

Когда ставки маленькие, человек реагирует на форму объяснения. Когда ставки становятся выше, он включается и начинает проверять содержание. Пустое «потому что» работает на мелочах. На серьёзных просьбах нужна настоящая причина. Но и там она почти удваивает шансы на согласие.

* * *

Вспомните третий пункт. Человек принимает решение чувством, а потом нанимает логику, чтобы та его оправдала. Слово «потому что» — это готовое оправдание, которое вы вручаете человеку вместе с просьбой. Ему не нужно самому придумывать, почему он согласился. Вы уже дали ему ответ. Если кто-то потом спросит, зачем он пропустил человека без очереди, он скажет: «Ну, ей было нужно». И этого достаточно.

Отсюда двенадцатый пункт.

Человек гораздо охотнее соглашается, когда слышит причину. На мелких просьбах достаточно самой формы объяснения, на крупных нужна настоящая причина. Никогда не просите, не объясняя почему.

Право автора

Вот как этим механизмом пользуется тот, кто пишет договоры.

Всегда объясняйте просьбы. Это самый простой способ увеличить количество согласий в вашей жизни. Вместо «можешь подменить меня в субботу?» скажите «можешь подменить меня в субботу, потому что у меня сестра приезжает из другого города?». Вместо «давайте перенесём встречу» — «давайте перенесём встречу на четверг, потому что к четвергу у меня будут готовы цифры, и разговор будет предметнее». Вместо «пришлите, пожалуйста, документы до пятницы» — «пришлите документы до пятницы, потому что в понедельник мы уже запускаем работу». Каждый раз, когда вы добавляете причину, вы даёте человеку оправдание, и согласие становится для него естественным.

Объясняйте повышение цен. Это один из самых болезненных моментов для любого бизнеса, и именно здесь «потому что» работает особенно сильно. Компания, которая просто поднимает цены, вызывает у клиентов раздражение и подозрение в жадности. Компания, которая объясняет, вызывает понимание. «С первого числа стоимость наших услуг вырастет на десять процентов, потому что мы расширяем команду и сокращаем сроки выполнения с десяти дней до пяти». Клиент может не обрадоваться, но у него есть причина, и эта причина связана с тем, что он получит. Большинство людей принимает повышение цен спокойно, если понимает, почему оно произошло.

Объясняйте свою цену. Когда вы называете стоимость своей работы, добавляйте коротко, из чего она складывается. «Сорок тысяч, потому что сюда входят три варианта концепции, две итерации правок и все исходники». Без объяснения цифра выглядит произвольной, и клиент начинает торговаться. С объяснением она выглядит обоснованной, и клиент начинает обсуждать содержание. Помните из первого пункта: точная цифра с обоснованием работает как якорь гораздо сильнее, чем круглая цифра без него.

Объясняйте сроки и ограничения. «Это предложение действует до пятницы» звучит как давление. «Это предложение действует до пятницы, потому что в понедельник у нас начинается новый поток и я формирую команду под него» звучит как честное условие. Пятый пункт о дефиците гласил: дефицит без объяснения выглядит как уловка, дефицит с объяснением выглядит как факт. Слово «потому что» превращает одно в другое.

Используйте причины самого человека. Самое сильное «потому что» — это то, которое человек сказал сам. Поэтому в начале любого разговора о продаже или сотрудничестве полезно спросить, зачем ему это нужно. «Почему вы решили заняться сайтом именно сейчас?» Клиент отвечает: «Потому что конкуренты уже все с сайтами, а мы как будто из прошлого века». Запомните эту фразу. Когда дело дойдёт до решения, верните её ему: «Вы говорили, что не хотите выглядеть компанией из прошлого века на фоне конкурентов. Вот именно это мы и исправим». Причина, которую человек назвал сам, убеждает его сильнее любой, которую придумали вы. Возражать собственным словам очень трудно, вспомните седьмой пункт о последовательности.

Объясняйте задачи людям, с которыми работаете. Руководитель, который ставит задачу без объяснения, получает исполнение по минимуму. Руководитель, который объясняет, зачем нужна задача, получает людей, которые понимают смысл своей работы и сами находят лучшие решения. «Сделай отчёт до среды» и «сделай отчёт до среды, потому что в четверг я иду с ним к инвестору и от него зависит, получим ли мы финансирование» — это две совершенно разные задачи по уровню вовлечённости.

Объясняйте отказы. Отказ без причины звучит как пренебрежение и вызывает обиду. Отказ с причиной звучит как обстоятельство, с которым нужно считаться. «Не смогу прийти на день рождения» и «не смогу прийти на день рождения, потому что в тот вечер у меня сдача проекта, которую нельзя перенести» воспринимаются совершенно по-разному. Причина должна быть честной. Но она должна быть.

Разбор ситуации

Посмотрим, как одно объяснение меняет исход нескольких трудных разговоров. Светлана — репетитор по математике. Она решила поднять стоимость занятий с полутора тысяч до двух тысяч рублей за час и боится, что половина учеников уйдёт.

Первый вариант сообщения родителям, который она набросала, выглядел так: «С сентября стоимость занятия составит две тысячи рублей». Без объяснений. Светлана вспоминает эксперимент Эллен Лангер с копировальным аппаратом и понимает, что сообщение без причины звучит как требование.

Она переписывает его, объясняя причину, и использует при этом причины самих родителей. Вспомните приём из этого пункта: используйте причины самого человека. «С сентября занятие будет стоить две тысячи рублей, потому что я перехожу на новую программу подготовки к экзамену. В неё входят еженедельные пробные варианты с разбором ошибок и отчёт для родителей раз в месяц о том, какие темы ребёнок освоил, а над какими нужно поработать. В прошлом году ученики, которые занимались по этой программе, в среднем прибавили на экзамене двадцать баллов к своим пробникам».

Теперь родитель видит, за что он платит: за результат своего ребёнка. Из двенадцати учеников ушёл один, а двое родителей попросили добавить по второму занятию в неделю.

Через месяц Светлане нужно договориться с соседом снизу, который возмущён, что у неё по вечерам слышно, как ученики двигают стулья. Она снова объясняет причину: «Я понимаю, что это мешает, потому что вечером хочется тишины. Я купила войлочные накладки на ножки стульев и перенесла поздние занятия на час раньше, чтобы после девяти было тихо». Сосед успокаивается.

А ещё через месяц Светлане приходится отказать постоянной ученице в занятии в последний момент. Вспомните приём: объясняйте отказы. «Я не смогу провести занятие завтра, потому что у меня заболел сын и мне нужно быть с ним. Могу предложить в четверг или субботу, и это занятие я проведу по прежней цене». Мама ученицы отвечает: «Конечно, выздоравливайте».

Во всех трёх случаях Светлана просила о том же, о чём попросила бы и без объяснения. Изменилось одно: каждая просьба теперь стояла на причине, которую собеседник мог принять.

Тренировка

«Потому что» — самый простой инструмент этой книги, и тренировать его можно в каждом разговоре. Вот неделя упражнений.

В первый день отметьте, сколько раз вы сегодня попросили о чём-то без объяснения. Как могла бы прозвучать каждая просьба с причиной?

Во второй день в каждой своей просьбе к коллегам, близким или незнакомым людям добавьте честную причину. Посмотрите, изменится ли реакция.

В третий день, если вы назначаете цену за свою работу, запишите объяснение своей цены: что в неё входит и почему она такая.

В четвёртый день, если вам нужно отказать, сделайте это с короткой честной причиной. Сравните с тем, как вы обычно отказываете.

В пятый день, когда вам дают задачу или поручение, спросите, зачем это нужно. Посмотрите, как изменится ваше отношение к задаче, когда вы узнаете причину.

В шестой день отметьте случаи, когда вам дают причину, которая на самом деле ничего не объясняет: «так положено», «такие правила», «это стандартная процедура». Спросите, что стоит за этим правилом.

В седьмой день проверьте свои собственные причины для какого-нибудь решения, которое вы откладываете. Это настоящие причины или пустые?

Защита подписанта

Теперь пересядем на другую сторону стола и посмотрим, как этот же механизм используют против вас.

Пустые причины. «Так положено». «Такова политика компании». «Это стандартная процедура». «Потому что такие правила». Каждая из этих фраз звучит как причина, но на деле повторяет «мне нужно сделать копии». Она ничего не объясняет, она просто использует форму объяснения, чтобы вы согласились. Защита: когда вы слышите такую причину, задайте следующий вопрос. «А зачем такое правило?» «Кто его установил?» «Что будет, если сделать иначе?» Очень часто выясняется, что за правилом ничего не стоит и его можно обойти, если попросить человека, у которого есть полномочия.

Причина, которая звучит убедительно, но не связана с выгодой для вас. «Вам нужно оформить страховку, потому что так вы будете защищены». Защищены от чего? Сколько это стоит? Какова вероятность этого события? «Вам нужна эта процедура, потому что после неё вы почувствуете себя лучше». Это причина, но она ничего не говорит о том, нужна ли процедура именно вам. Защита: проверяйте, отвечает ли причина на вопрос «почему это нужно мне», или только на вопрос «почему этого хочет продавец».

Причина, которую вам дали, чтобы вы перестали спрашивать. Иногда человек объясняет что-то с одной целью: закрыть вопрос. «Цена такая, потому что рынок такой». «Сроки сдвинулись, потому что возникли сложности». «Повышения не будет, потому что сейчас непростое время». Всё это объяснения, которые ничего не объясняют. Они действуют как пустое «потому что» у ксерокса: снимают напряжение и заставляют вас кивнуть. Защита: просите конкретики. «Какие именно сложности?» «Что должно измениться, чтобы повышение стало возможным?» «Когда будет пересмотр?» Конкретный вопрос возвращает разговор из мира формы в мир содержания.

Ваши собственные пустые причины. Самое интересное применение этого пункта — к себе самому. Каждый раз, когда вы что-то покупаете, откладываете или отказываетесь, ваш внутренний голос даёт вам причину. «Куплю, потому что заслужил». «Отложу, потому что сейчас не время». «Не буду просить повышения, потому что сейчас неудобно». Очень часто эти причины не лучше «мне нужно сделать копии». Защита: когда вы слышите от себя «потому что», задайте себе тот же вопрос, который задали бы постороннему: а это действительно причина?

Сухой остаток

Слово «потому что» запускает автоматическое согласие. На мелочах хватает формы объяснения, на серьёзных просьбах нужна настоящая причина, но и она почти удваивает шансы. Объясняйте каждую просьбу, повышение цены, срок, отказ и задачу. Используйте причины, которые человек назвал сам. И защищайтесь, задавая второй вопрос после каждой пустой причины: зачем, кто решил, что будет, если иначе.

Мы почти закончили с механизмами, которые работают в голове у человека. Осталось два, и оба связаны с тем, что человек вложил. Первый объясняет, почему мы так высоко ценим то, что сделали своими руками, даже если сделали плохо. И почему мудрые продавцы просят клиента немного поработать, прежде чем что-то ему продать.

Мелкий шрифт

Девяносто три процента людей согласились пропустить вперёд человека, который не сказал ничего, кроме слова «потому что». Представьте, на что они согласились бы, если бы им сказали что-то осмысленное.

«Так положено» — самое короткое и самое пустое объяснение в мире. И самое действенное.

Пункт 13. Что человек сделал своими руками, то он ценит вдвое

В пятидесятых годах прошлого века американские компании, производившие продукты питания, начали продавать смеси для выпечки. В коробке было всё, что нужно для торта: мука, сахар, яичный порошок, сухое молоко. Хозяйке оставалось добавить воду, перемешать и поставить в духовку. Казалось бы, мечта занятой женщины. Но продажи шли плохо.

Маркетологи до сих пор пересказывают историю о том, как производители нашли решение. Психологи, изучавшие покупательниц, якобы предположили, что смесь была слишком простой. Хозяйка, которая просто добавляла воду, не чувствовала, что испекла торт сама. Ей было неловко подавать его гостям как свой. И тогда из смеси убрали яичный порошок. Теперь хозяйке нужно было добавить в тесто настоящее яйцо. Совсем небольшое усилие. Но после этого изменения, как гласит легенда, продажи пошли вверх: женщины почувствовали, что снова пекут сами.

Историки маркетинга спорят, насколько эта история точна и что на самом деле подняло продажи. Возможно, она сильно упрощена. Но её продолжают рассказывать уже семьдесят лет, потому что она описывает механизм, который много позже был доказан в лаборатории очень строго.

* * *

В 2011 году три исследователя, Майкл Нортон из Гарварда, Дэниел Мохон из Тулейнского университета и Дэн Ариели из Дьюка, решили проверить, действительно ли люди сильнее ценят то, что сделали своими руками. Они назвали своё открытие эффектом ИКЕА, в честь шведской мебельной компании, которая продаёт мебель в разобранном виде и заставляет покупателей собирать её самостоятельно.

В одном из экспериментов участникам дали простые коробки для хранения из ИКЕА. Одна группа получала коробку в разобранном виде и должна была собрать её сама по инструкции. Другая группа получала уже собранную коробку и могла её только осмотреть. Затем всех спрашивали, сколько они готовы заплатить за эту коробку.

Те, кто собирал коробку сам, готовы были заплатить за неё примерно на шестьдесят процентов больше, чем те, кто получил её готовой. Коробки были абсолютно одинаковыми. Разница была только в том, что одни потратили на неё пятнадцать минут своего труда.

В другом эксперименте участников просили сложить оригами: журавлика или лягушку. Задача была сложной, и у большинства получилось не очень красиво. Потом создателей спрашивали, сколько они готовы заплатить за свою поделку. А посторонних людей спрашивали, сколько они заплатили бы за эту же поделку. Создатели оценивали свои неказистые журавлики примерно в пять раз дороже, чем посторонние. Более того, они оценивали свои работы почти так же высоко, как посторонние люди оценивали оригами, сделанное профессиональными мастерами.

Человек, который сложил кривого журавлика, искренне считал его почти таким же ценным, как работу мастера.

Но в этих исследованиях было одно важное условие. Когда участникам давали задание, которое они не могли довести до конца, или когда они собирали что-то, а потом сами же это разбирали, эффект исчезал. Ценность возникала только тогда, когда усилие заканчивалось результатом. Человек любит результат, который создал его труд.

* * *

Давайте разберёмся, почему так происходит.

Во втором пункте мы говорили об эффекте владения: как только вещь становится нашей, мы начинаем ценить её больше. Эффект ИКЕА — это усиленная версия того же механизма. Вещь, которую вы сделали своими руками, принадлежит вам дважды. Вы ею владеете, и вы её создали. В ней есть частица вас самих: ваше время, ваше усилие, ваше решение.

Кроме того, сделанная своими руками вещь работает как доказательство вашей компетентности. Когда вы смотрите на собранную полку, вы видите, кроме самой полки, подтверждение того, что вы способный, умелый человек, который может сам справиться с задачей. Ценя эту полку, вы цените себя.

И наконец, здесь включается последовательность из седьмого пункта. Вы потратили время и силы. Признать, что результат ничего не стоит, значит признать, что вы потратили время зря. Мозг сопротивляется этому выводу и поднимает ценность результата, чтобы она соответствовала вложенному.

Психологи давно знают похожее явление в мире идей. Его называют синдромом «придумано не нами». Компании, команды и отдельные люди систематически переоценивают идеи, которые придумали сами, и недооценивают идеи, пришедшие со стороны. Даже если чужая идея объективно лучше, своя кажется ближе, понятнее и правильнее. Потому что её «собирали» своими руками.

* * *

Отсюда тринадцатый пункт.

Человек ценит то, во что вложил собственное усилие, гораздо выше, чем то же самое, полученное готовым. Хотите, чтобы человек дорожил решением, продуктом или идеей, — дайте ему поучаствовать в его создании.

Право автора

Вот как этим механизмом пользуется тот, кто пишет договоры.

Делайте клиента соавтором. Это самое мощное применение пункта в любой работе с клиентами. Вместо того чтобы прийти с готовым решением и предложить его принять или отвергнуть, вовлеките клиента в процесс. Дайте ему выбрать из нескольких вариантов. Спросите его мнения на промежуточном этапе. Попросите его сформулировать, что для него важно, и потом покажите, как это отразилось в результате.

Допустим, вы делаете логотип. Если вы покажете клиенту один готовый вариант, он будет оценивать его как посторонний: нравится или не нравится, со всеми придирками. Если вы сначала попросите его выбрать из трёх направлений, потом из двух цветовых решений, потом обсудите с ним, какой шрифт лучше передаёт характер его компании, то к финальному варианту он придёт как соавтор. Он будет ценить этот логотип как свой. Он будет защищать его перед своими партнёрами. И он с гораздо большей вероятностью придёт к вам снова.

Пусть человек сам придёт к выводу. Идея, которую человек придумал сам, кажется ему лучше любой, которую ему предложили. Поэтому опытные руководители, консультанты и переговорщики редко предлагают решения напрямую. Они задают вопросы, которые ведут человека к нужному выводу, и дают ему произнести этот вывод самостоятельно. «Как вы думаете, что произойдёт, если мы оставим всё как есть ещё на полгода?» «А что, по-вашему, могло бы это изменить?» Когда клиент сам говорит «наверное, нужно заняться сайтом», он покупает собственную идею. Вам остаётся только помочь её реализовать. Это требует терпения: гораздо быстрее сказать человеку, что ему делать. Но решение, к которому он пришёл сам, будет держаться гораздо крепче.