Харизма без громких слов. Из чего складывается харизма, которая помогает завоевать авторитет

«Дерево, возвышающееся над лесом, обязательно будет сбито ветром; одинокий гусь, летящий на юг, обязательно подвергнется опасности». Быть не таким, как все, означает испытывать огромное психологическое давление, и именно из-за страха перед таким давлением в большинстве случаев люди выбирают мысли и поведение, соответствующие общему настроению. С точки зрения влияния на людей, можно использовать психологию «следования за толпой», чтобы создать себе резонанс и заставить окружающих добровольно работать на вас.

Эффект проекции: не доверяйте своим ощущениям

Когда у друга был день рождения, вы выбрали подарок, который, по вашему мнению, лучше всего подходил ему, но после праздника так и не видели, чтобы он им пользовался; когда начальник поручил вам выполнить задачу в соответствии с планом, вы, возможно, чтобы продемонстрировать свои способности, поступили по-своему, но за это получили выговор от начальника; чтобы порадовать родителей, вы купили им дорогую одежду и элитные биологически активные добавки, но они по-прежнему остались недовольными; чтобы попросить друга об одолжении, вы пробовали дарить сигареты, алкоголь и даже деньги, но друг по-прежнему отказывал вам; чтобы улучшить успеваемость ребенка, вы покупаете ему всевозможные электронные устройства и учебные материалы, но его оценки так и не улучшаются… Полагаю, многие сталкивались с подобными ситуациями в жизни, но задумывались ли вы, переживая их сейчас или пережившие их в прошлом, о причинах такого поведения? Это и есть «эффект проекции» в психологии.

Так что же такое эффект проекции?

Под эффектом проекции понимается когнитивное искажение, при котором человек судит о других по себе, полагая, что если он обладает какими-то чертами, то и другие обязательно должны обладать такими же, и проецирует свои эмоции, волю и черты характера на других, навязывая им свои представления. То есть в процессе межличностного восприятия люди часто предполагают, что у других такие же черты, увлечения или склонности, как у них самих, и часто считают само собой разумеющимся, что окружающие знают их мысли. Например, добросердечный человек будет думать, что все остальные тоже добросердечны, а тот, кто часто обманывает других, будет считать, что другие тоже обманывают его, и так далее.«Судить о благородном человеке по своим низменным мотивам» — это типичный пример эффекта проекции. Когда поведение других отличается от нашего, мы привыкли оценивать его по своим собственным стандартам, считая, что оно нарушает общепринятые нормы; человек, склонный к зависти, часто сводит мотивы поведения других к зависти: если кто-то проявит к нему малейшую неуважительность, он сразу же решит, что тот ему завидует.

Как гласит пословица: «Подобное к подобному притягивается, люди объединяются в группы». В жизни это не просто пословица, а отражение психологических процессов. В глазах окружающих люди, принадлежащие к одной группе, всегда обладают определёнными общими чертами. Поэтому, влияя на других, человек привычно воспринимает, оценивает, судит и измеряет тех, чей статус, положение, возраст и характер совпадают или схожи с его собственными, исходя из своих предпочтений, полагая, что у них должны быть такие же мысли, взгляды и принципы поведения, как у него самого. Однако на самом деле, под влиянием такой психологии поведение людей часто бывает предвзятым и не способствует тому, чтобы другие делали что-то в его интересах.

Известный ученый и поэт династии Сун Су Дунпо познакомился с монахом Фо Инь, и впоследствии они стали хорошими друзьями. Однажды Су Дунпо навестил монаха Фо Инь, и, сев напротив него, в шутку сказал: «По-моему, ты — куча собачьего дерьма». Однако Фо-Инь лишь улыбнулся и ответил: «По-моему, ты — золотой Будда». Су Дунпо считал, что взял верх, и был очень доволен собой. Вернувшись домой, он с гордостью рассказал об этом своей младшей сестре, но, к его удивлению, Су Сяомей сказала: «Брат, ты ошибаешься. Будда говорил: „Сердце Будды проявляется само собой“. То, как ты видишь других, означает то, как ты видишь самого себя».

Один великий психолог однажды сказал: люди часто ошибочно полагают, что их жизнь окружена прозрачным стеклом, через которое мы можем ясно видеть внешний мир. На самом деле, всех нас окружают огромные зеркала, отражающие внутренний путь нашей жизни, наши ценности и потребности «я»; то есть мы видим не внешний мир, а только самих себя.

Когда Яо прибыл на гору Хуашань с инспекцией, жители деревни пожелали ему «долголетия, богатства и многочисленного потомства», но Яо отклонил все эти пожелания. Сельские жители спросили: «Долголетие, богатство и много детей и внуков — это то, чего желают все люди, почему же вам это не нравится?» Яо ответил: «Слишком много детей — это слишком много забот; слишком большое богатство — это слишком много хлопот; слишком долгая жизнь — это тоже страдание: помимо болезней, приходится переживать тревогу и печаль из-за потери способности работать и жить полноценной жизнью. Именно из-за этих трех причин мне это не нравится».

Действительно, психологические особенности людей различаются, и даже такие базовые цели, как «счастье и долголетие», нельзя произвольно «проецировать» на других.

Если говорить конкретнее, эффект проекции проявляется в следующих трех формах:

Во-первых, проекция сходства. При общении с незнакомыми людьми, поскольку они не знают друг друга, эффект проекции сходства возникает особенно легко: обычно мы неосознанно выносим суждения, исходя из собственного опыта. Если нам жарко, мы думаем, что другим тоже невыносимо душно, и поэтому, когда приходят гости, включаем кондиционер на полную мощность; если мы любим выпить, то, принимая гостей, поднимаем бокалы и настойчиво уговариваем их выпить; некоторые преподаватели во время лекций не дают пояснений по некоторым понятиям, полагая, что это очень простые базовые знания, которые студенты должны понимать и знать; однако то, что кажется простым преподавателю, не обязательно кажется простым студентам. Основной механизм проявления такого эффекта заключается в игнорировании различий между собой и собеседником: в сознании не проводится разграничение между «я» и «другим», а происходит смешение, при котором считается, что другой человек такой же, как и я, в результате чего происходит слияние и ассимиляция собеседника под себя.

Во-вторых, проекция желаний. Это явление, при котором свои субъективные желания накладываются на другого человека. Субъект познания полагает, что объект соответствует его ожиданиям. Например, студент, который хорошо себя чувствует, надеется и верит, что преподаватель высоко оценит его курсовую работу, в результате чего он будет интерпретировать даже общие замечания как похвалу.

В-третьих, эмоциональная проекция. Как правило, чем больше люди смотрят на тех, кто им нравится, тем больше достоинств они в них обнаруживают; а тех, кто им не нравится, чем больше смотрят, тем больше они их ненавидят и тем больше недостатков в них находят, которые становятся для них невыносимыми. Поэтому люди всегда чрезмерно хвалят и превозносят тех, кого любят, а тех, кого ненавидят, строго осуждают и даже беззастенчиво клевещут на них. Это явление особенно ярко проявляется в любовных отношениях.

Стремясь повлиять на собеседника, люди ищут всевозможные способы сблизиться с ним, но эти способы находятся под влиянием их собственных стереотипов мышления. Ключ к преодолению этой психологической склонности заключается в осознании различий между собой и другими людьми; нельзя всегда судить о других по своим собственным меркам. Кроме того, необходимо объективно осознавать себя, принимая себя таким, какой ты есть, и одновременно постоянно совершенствуясь. В то же время мы должны всегда сохранять рациональность, преодолевать негативное влияние подсознания и привычного мышления, позволять законам развития вещей раскрывать их истинную сущность, учиться диалектически анализировать и решать проблемы, а также объективно и хладнокровно смотреть на окружающий нас мир.

Эффект разбитого окна: индуцированная цепная реакция

Эффект разбитого окна был сформулирован в следующем контексте:

В 1969 году психолог Стэнфордского университета Филип Зимбардо (Philip Zimbardo) провёл эксперимент: он взял две абсолютно одинаковые машины, одну из которых припарковал в среднеклассном районе Пало-Альто в Калифорнии, а другую — в относительно неблагополучном районе Бронкс в Нью-Йорке. С автомобиля, припаркованного в Бронксе, он снял номерной знак и открыл люк на крыше, в результате чего машину угнали в тот же день. А автомобиль, оставленный в Пало-Альто, оставался без внимания целую неделю. Позже Зимбардо с помощью молотка пробил в стекле этого автомобиля большую дыру. В результате всего через несколько часов она исчезла. На основе этого эксперимента политолог Уилсон и криминолог Карин сформулировали теорию «эффекта разбитого окна». Они считают: если кто-то разбивает стекло в окне здания, а это окно не ремонтируется своевременно, другие люди могут почувствовать некое подразумеваемое потворство и разбить ещё больше окон. Со временем эти разбитые окна создают у людей ощущение беспорядка. В результате в такой атмосфере общественного безразличия преступность начинает процветать.

В нашей повседневной жизни мы часто сталкиваемся с подобными явлениями: ценные вещи, оставленные на столе, или приоткрытая дверь могут пробудить жадность даже у человека, изначально не склонного к ней; если организация не принимает серьезных мер в отношении нарушений корпоративных процедур или правил добросовестности и не привлекает к ним внимания сотрудников, подобные действия повторяются снова и снова; если руководство не обращает внимания на неэффективное использование ресурсов, расточительство подчиненных не только не исправляется, но и становится все более серьезным, и так далее. Если в доме разбито окно и никто его не чинит, то вскоре и остальные окна будут по непонятной причине разбиты; если на стене появились граффити, которые не были удалены, то очень скоро стена будет испачкана беспорядочными и неприглядными рисунками. А в очень чистом месте людям будет неловко бросать мусор, но как только на земле появится мусор, люди без колебаний начнут бросать его где попало, не испытывая ни капли стыда. В этом и заключается проявление «эффекта разбитого окна».

В США есть одна компания, которая, хотя и не отличается большими размерами, славится тем, что практически никогда не увольняет сотрудников.

Однажды опытный токарь Кро, поработав некоторое время за режущим станком, снял защитную панель перед режущим инструментом и отложил её в сторону. Отсутствие защитной панели создавало угрозу безопасности, но позволяло удобнее и быстрее извлекать обработанные детали, благодаря чему Кро мог успеть изготовить две трети деталей до обеденного перерыва. К несчастью, действия Кро были замечены начальником, который случайно заглянул в цех во время обхода. Начальник пришёл в ярость: он приказал Кро немедленно установить защитную панель, а затем долго и громко отчитывал его. На следующий день, сразу после начала рабочего дня, Кро вызвали к боссу. Босс сказал: «Как старый сотрудник, ты должен лучше всех понимать, что значит безопасность для компании. Сегодня ты изготовил меньше деталей и принёс меньшую прибыль — компания может найти другого человека или выделить дополнительное время, чтобы восполнить это, но если с тобой случится несчастный случай, ты потеряешь здоровье или даже жизнь, это будет ущербом, который компания никогда не сможет компенсировать…»

В тот день, когда он уходил из компании, Кро прослезился. За несколько лет работы у него были и взлеты, и падения, но никто в компании никогда не говорил ему «нет». Однако на этот раз всё было иначе: Кро понимал, что на этот раз он задел самую суть компании.

Эта небольшая история служит нам предупреждением: некоторые «незначительные проступки» часто могут привести к непредсказуемым последствиям, а если вовремя не «починить разбитое стекло», это может разрушить всю карьеру.

В управленческой практике руководители должны с особой бдительностью относиться к тем «незначительным промахам», которые кажутся единичными и незначительными, но нарушают основные ценности компании, и неукоснительно следовать принципам управления в соответствии с законом. Если не заделать вовремя первое разбитое стекло, это может привести к непоправимым потерям.

Начальник дорожной полиции Нью-Йорка Брэдтон вдохновился «теорией разбитого окна». Нью-йоркское метро считалось «местом, где можно делать всё, что угодно, и где царит беззаконие». В ответ на резкий рост преступности в нью-йоркском метро Брэдтон призвал всех сотрудников дорожной полиции тщательно соблюдать законы, касающиеся «качества жизни». Опираясь на «теорию разбитого окна», он, несмотря на то что число тяжких уголовных преступлений на станциях метро продолжало расти, сосредоточил все усилия на борьбе с безбилетниками. В результате выяснилось, что каждый седьмой безбилетник оказывался лицом, разыскиваемым полицией, а каждый двадцатый — имел при себе оружие. В итоге, начиная с борьбы с безбилетниками, уровень преступности на станциях метро неожиданно снизился, а общественный порядок значительно улучшился. Его подход доказал, что мелкие правонарушения и проступки являются питательной почвой для насильственных преступлений. Именно благодаря решительным мерам по пресечению этих, казалось бы, незначительных, но имеющих символическое значение нарушений удалось значительно сократить количество уголовных преступлений.

В Японии существует метод управления качеством, называемый «операцией „красная табличка“». Японские предприятия наклеивают предупреждающие «красные таблички» на загрязнённое маслом или грязное оборудование, а также на запущенные уголки офисов и цехов, чтобы побудить к их скорейшему приведению в порядок, что позволяет сделать рабочее место чистым и аккуратным и создать комфортную и упорядоченную рабочую атмосферу. Под влиянием такого позитивного подсказки со временем все начинают соблюдать правила и добросовестно выполнять свою работу. Практика показывает, что чистота на рабочем месте играет чрезвычайно важную роль в обеспечении качества продукции предприятия.

Из «эффекта разбитого окна» мы можем извлечь следующий урок: наличие любого негативного явления несет в себе определенный сигнал, который может привести к бесконечному распространению этого явления. Поэтому необходимо с особой бдительностью относиться к тем «проступкам», которые кажутся случайными, единичными и незначительными. Если игнорировать такое поведение, закрывать на него глаза, будем реагировать вяло или не будем принимать решительных мер по исправлению ситуации, это поощрит ещё больше людей «разбивать всё больше окон», что с высокой вероятностью приведёт к плачевному результату, когда «тысячемильная дамба прорвётся из-за муравьиной норы».

Поэтому, где бы и когда бы мы ни находились, мы должны контролировать свои слова и поступки и не становиться теми, кто «разбивает окна».

Эффект «ведра»: слабое место командной атмосферы

«Эффект деревянного ведра» означает, что для того, чтобы наполнить ведро водой, все дощечки должны быть одинаковой длины и не иметь повреждений; если одна из дощечек неровная или под какой-то из них есть дырка, ведро не сможет наполниться водой. Это означает, что количество воды, которое может вместить бочка, зависит не от самой длинной доски, а от самой короткой. Это также можно назвать «эффектом короткой доски»: каким бы высоким ни был бочок, уровень воды в нём определяется самой низкой доской.

Точно так же любая организация может столкнуться с одной общей проблемой: отдельные части, составляющие организацию, зачастую неравноценны, и именно слабые звенья часто определяют уровень всей организации в целом.

Чтобы предприятие стало прочной и долговечной бочкой, в первую очередь необходимо найти способы увеличить длину всех досок. Только если все доски будут иметь «достаточную» высоту, можно будет в полной мере проявить командный дух и полностью раскрыть потенциал команды. В эту эпоху жесткой конкуренции всё больше руководителей осознают: достаточно одного слабого сотрудника в организации, чтобы это повлияло на достижение всей организацией поставленных целей. А лучший способ повысить конкурентоспособность каждого сотрудника и эффективно объединить их силы — это обучение и подготовка персонала. Корпоративное обучение — это значимая и практическая работа, и многие известные компании уделяют большое внимание подготовке своих сотрудников.

Президент компании GE МакНил, признанный «лучшим менеджером» США, заявил, что ежегодные расходы GE на обучение сотрудников достигают 500 миллионов долларов и будут расти в геометрической прогрессии. В компании HP существует образовательная программа, посвящённая стандартам управления; только на эту одну программу ежегодно выделяется несколько миллионов долларов. Они изучают не только содержание обучения, но и то, какие методы обучения легче всего воспринимаются людьми.

Обучение сотрудников, по сути, заключается в том, чтобы с помощью обучения увеличить вместимость каждого из этих «ведер» и укрепить общий потенциал предприятия. А для повышения общей эффективности предприятия, помимо обучения всех сотрудников, необходимо уделять особое внимание развитию «слабых звеньев» — сотрудников, не являющихся «звездами».

На практике руководители зачастую уделяют больше внимания использованию «звездных сотрудников», пренебрегая при этом использованием и развитием рядовых сотрудников. Если компания уделяет слишком много внимания «звездным сотрудникам», игнорируя при этом рядовых сотрудников, составляющих большинство в компании, это подрывает боевой дух команды, что приводит к нарушению баланса между талантами «звездных сотрудников» и командной работой. Кроме того, практика показывает, что суперзвездам трудно подчиняться решениям команды.«Звезды» являются «звездами» именно потому, что считают себя отличными от других с самого начала; им необходимо постоянно повышать планку и бросать себе вызов. Поэтому, хотя блеск «звездных сотрудников» легко заметить, «незвездные сотрудники», составляющие подавляющее большинство персонала компании, также нуждаются в поощрении. Три простых человека — лучше, чем один гений. Правильное мотивация «незвездных сотрудников» может дать гораздо больший эффект, чем мотивация «звездных сотрудников».

У компании «Хуасюн» был один сотрудник, у которого не складывались отношения с непосредственным руководителем, и некоторые его идеи на работе не находили одобрения, из-за чего он был озабочен и не испытывал энтузиазма. Как раз в это время компании «Моторола» потребовалось временно прикомандировать одного технического специалиста из «Хуасюн» для оказания помощи в организации маркетингового обслуживания. Поэтому генеральный директор «Хуасюн», тщательно обдумав ситуацию, решил отправить туда именно этого сотрудника. Сотрудник был очень рад, почувствовав, что у него появился шанс проявить себя. Перед отъездом генеральный директор дал ему лишь несколько кратких указаний: «Работая там, ты представляешь не только компанию, но и нас лично. Как действовать — мне не нужно тебе объяснять. Если почувствуешь, что не справляешься, позвони сюда».

Через месяц из компании «Моторола» позвонили: «Ваш сотрудник действительно молодец!» «У меня есть и получше!» — ответил генеральный директор «Хуасюн», не забыв при этом прорекламировать компанию, и искренне вздохнул с облегчением. После возвращения этого сотрудника руководитель отдела стал смотреть на него другими глазами, а сам он обрёл дополнительную уверенность в себе. Впоследствии этот сотрудник внес немалый вклад в развитие «Хуасюн».

Пример «Хуасюн» показывает, что внимание к мотивации «слабых звеньев» может постепенно укрепить их, тем самым повышая общий потенциал предприятия. Управление человеческими ресурсами не должно ограничиваться способностями и уровнем отдельных сотрудников; оно должно объединять всех в команду и научно распределять ресурсы, чтобы «хорошая сталь» использовалась там, где она нужна больше всего. Уровень сотрудников иногда зависит не от личности, а от организации.

На рынке бытовой техники сотни компаний борются за лидерство, однако «Хайер» шаг за шагом удерживает лидирующие позиции. Почему? У «Хайера» не больше капитала, чем у других, не больше привлечённых международных специалистов, а уровень квалификации сотрудников не выше, чем у конкурентов… Одним словом, у «Хайера» не так много «высоких досок», но у компании есть хорошая команда, чья совокупная эффективность не уступает результатам любой «высокой доски».

Поэтому в процессе повышения вместимости «ведра» нельзя просто противопоставлять друг другу «высокие доски» и «низкие доски». У каждого человека есть свои «высокие доски», и вместо того, чтобы без разбора вытеснять его из игры, лучше использовать его сильные стороны и поставить его на подходящую ему должность.

Помимо подбора кадров, «эффект бочки» одинаково применим к таким аспектам деятельности предприятия, как способность к продажам, освоению рынка, предоставлению услуг и управлению производством. Более того, у каждого предприятия есть свои слабые звенья, и именно они приводят к простоям или даже растрате многих ресурсов, не позволяя им играть должную роль. Такие распространенные слабые звенья, как перекладывание ответственности, неэффективность принятия решений и неэффективность их реализации, серьезно влияют на развитие предприятия и сдерживают его.

Очевидно, что для успешного и сильного развития предприятие должно тщательно проработать все аспекты: от проектирования продукции, ценовой политики, построения каналов сбыта, развития бренда, технических разработок, финансового контроля, подготовки персонала, корпоративной культуры до стратегического позиционирования. Слишком слабое проявление в любом из этих звеньев может поставить предприятие в невыгодное положение в конкурентной борьбе и в конечном итоге привести к провалу.

Закон Мерфи: всё может случиться

Закон Мерфи, также известный как закон Мофея, теорема Мофея или теорема Морфи, является широко распространенным выражением в западном мире. Суть закона Мерфи заключается в следующем: если существует хотя бы малейшая вероятность того, что дело пойдет плохо, оно обязательно произойдет.

Например, у вас в кармане лежит золотая монета, и вы боитесь, что о ней узнают или что она потеряется, поэтому через каждые несколько минут вы проверяете карман рукой, чтобы убедиться, что монета на месте. Ваши повторяющиеся движения привлекают внимание вора, и в итоге монету у вас крадут. Даже если вор её не украл, карман, который вы постоянно трогаете, в конце концов изнашивается, и монета выпадает и теряется.

Это объясняет, почему то, чего мы больше всего боимся, с большей вероятностью произойдет: именно из-за страха мы уделяем этому слишком много внимания, а чем больше внимания, тем легче совершить ошибку.

Закон Мерфи гласит, что склонность к ошибкам — это врождённая слабость человека: каким бы развитым ни было научно-техническое прогресс, несчастные случаи будут происходить. Более того, чем изощрённее наши методы решения проблем, тем серьёзнее могут быть последствия. Поэтому заранее следует продумать всё как можно тщательнее и всестороннее, а если несчастье или убыток всё же произойдут, нужно отнестись к этому с улыбкой. Главное — извлечь уроки из допущенных ошибок, а не пытаться их скрыть.

В 2003 году американский космический челнок «Колумбия» развалился на части над центральной частью штата Техас, когда он уже приближался к Земле; все шесть американских астронавтов, находившихся на борту, а также первый израильский астронавт, побывавший в космосе, Рамон, погибли. Катастрофа космического челнока «Колумбия» также подтвердила закон Мерфи. После каждой аварии люди всегда стремятся активно выяснить её причины, чтобы предотвратить следующую — это понятно любому здравомыслящему человеку. В противном случае пришлось бы либо навсегда отказаться от космической программы, либо допустить повторную аварию, а ни один государство не может смириться с таким исходом.

Человек никогда не сможет стать «Богом»: когда вы превышаете меру, «закон Мерфи» даст вам понять, с кем вы имеете дело; напротив, если вы признаете своё незнание, «закон Мерфи», возможно, даже поможет вам.

На самом деле здесь действует закон вероятности: человеческие расчёты не могут сравниться с волей судьбы, как гласит старая пословица: «Кто много раз поднимается на гору, тот рано или поздно встретит тигра». Как в лотерее: если несколько раз подряд не выпадает джекпот, в конце концов обязательно выпадет джекпот в десять миллионов. Хотя вероятность бедствия и невелика, но, накопившись до определённого уровня, оно прорвётся именно в самом слабом месте. Поэтому главное — регулярно убирать «слепые зоны», устранять угрозы безопасности и снижать вероятность происшествий. Чего боишься — то и случается; в идеальном состоянии нужно думать только о технических тонкостях и забыть о себе.