Компас успеха: мягкие навыки для карьеры и жизни

В науке мышление традиционно делят на две основные категории: теоретическое и практическое. Теоретическое мышление характеризуется обобщённостью и аналитичностью. Оно опирается на научные исследования, теории и концепции, помогающие понять причины и следствия различных событий и процессов. Такое мышление даёт предпринимателю широкую перспективу, позволяет прогнозировать рыночные тренды и внедрять инновации, а также принимать продуманные решения.

Практическое мышление сосредоточено на действии и опыте. Оно связано с прикладным использованием знаний и навыков для решения конкретных задач. Успешные предприниматели сочетают оба вида мышления: теоретический тип помогает им понять и спрогнозировать рыночную конъюнктуру, а практический – реализовать полученные знания для достижения конкретных целей.

Кроме этих двух типов, существуют и другие виды мышления, важные для предпринимателей:

Аналитическое мышление акцентирует внимание на деталях, структурах и причинно-следственных связях;

Креативное мышление стимулирует создание новых идей, поиск оригинальных решений и внедрение инновационных подходов в бизнесе;

Эмоциональное мышление включает эмоциональный интеллект и эмпатию, что помогает лучше понимать потребности клиентов, выстраивать эффективные коммуникации и управлять взаимоотношениями внутри команды и с партнёрами;

Критическое мышление позволяет анализировать информацию с объективной точки зрения, обнаруживать предвзятости и противоречия, а также принимать обоснованные решения на основе анализа.

♦ Методы принятия решений

При принятии решений можно выделить три подхода:

1. Метод «прошлого опыта», основанный на использовании накопленных знаний и опыта. Этот метод оправдан, если прошлый опыт был успешным, а ситуация относительно проста и понятна, а последствия принятых решений не оказывают значительного влияния на будущее.

2. Интуитивный метод предполагает принятие решений на основе чувств и интуиции, даже при отсутствии чётких объективных данных или доказательств.

3. Рациональный подход основан на логическом анализе ситуации и последовательном рассуждении.

♦ Когнитивные искажения

Когнитивные искажения представляют собой автоматические упрощённые мысли, возникающие вследствие перегрузки мозга информацией и необходимостью быстрой реакции на внешние изменения. Одно из наиболее известных когнитивных искажений – это ошибка выжившего, описанная Абрахамом Вальдом. Она проявляется в ситуациях, когда решения принимаются на основе успешных примеров, игнорируя статистику неудач.

Примером может служить убеждение, что все успешные предприниматели были троечниками в школе, поскольку история знает случаи, когда такие личности, как Билл Гейтс, Стив Джобс или Марк Цукерберг, бросив учёбу, достигли огромных успехов.

Еще одним распространенным примером является так называемый «гало-эффект» или эффект ореола. Как часто мы навешиваем ярлыки на людей, продукты или бренды? Довольно часто. Например, приходит новый сотрудник в компанию, и у нас тут же формируется первое впечатление о нём: кажется грустным или замкнутым – «интроверт», либо, напротив, слишком активным – «навязчивый». Если позже у нас появится возможность лучше узнать человека и пересмотреть своё мнение, это хорошо; но, если нет, мы рискуем упустить важный момент из-за нашей поспешности и склонности к стереотипам.

То же самое происходит и с продуктами, которые мы покупаем. Часто яркая и запоминающаяся реклама формирует у нас положительное отношение к товару ещё до его приобретения. Увидев знакомый бренд на полке среди других товаров, мы чаще выбираем именно его, хотя это вовсе не гарантирует качество. Нашему мозгу легче полагаться на внешние признаки, чем тщательно обдумывать покупку. Маркетологи используют эту особенность человеческой психики, инвестируя значительные средства в создание ярких сайтов, привлекательной упаковки и продвижения своих продуктов.

В книге известного психолога, профессора Принстона Даниэля Канемана под названием "Думай медленно, решай быстро" автор приводит множество примеров того, как наш мозг может ставить перед нами ловушки, мешая делать правильные выводы. Он предполагает, что в нашем сознании действуют две системы мышления. Первая система отвечает за быстрые решения на основе прошлого опыта. Она работает интуитивно и автоматически в простых ситуациях. Вторая система – это медленное мышление, которое связано с нашим сознанием. Когда мы сосредотачиваемся и делаем осознанный выбор, эта система включается. Но поскольку вторая система требует больших затрат энергии, она редко активируется первой. Поэтому, если мы не осознаём необходимость тщательного анализа ситуации, наши решения будут основаны на поверхностном восприятии.

Когда принимаешь важные решения, нужно заранее задуматься, требует ли ситуация глубокой аналитики или стоит уделить время рассмотрению различных вариантов. Также следует учесть возможные последствия наших действий, прежде чем доверять интуиции.

♦ Когнитивные ловушки в процессе принятия решений

Рассмотрим наиболее распространённые когнитивные ловушки и их влияние на наше мышление:

Якорение. Эта ловушка возникает, когда наш мозг цепляется за уже известные факты вместо поиска новых решений. Мы оцениваем вероятность событий, исходя из того, насколько легко всплывает аналогичная информация в памяти. Мозгу удобно находить простые пути, поэтому он постоянно возвращается к одному и тому же выводу.

Ограниченные предложения (упущенная выгода). Этот приём часто используется в маркетинге для создания чувства срочности у покупателей. Продавец предлагает продукт с ограниченными условиями (например, по времени или количеству), чтобы заставить потребителя думать, что промедление приведёт к потере выгоды.

Игнорирование базовых фактов. Человек принимает решение, опираясь на неполные данные, игнорируя доступную статистику. Например, согласно исследованию платформы OZON, проведённому в августе 2023 года, лишь 13 % продавцов имели оборот свыше 1 миллиона рублей в месяц, тогда как около половины зарабатывали менее 100 тысяч рублей. Эти цифры показывают, что надежда на случайность может быть обманчивой, и стоит трезво оценивать ситуацию.

Эффект Конкорда, также известный как "чемодан без ручки". На ранних стадиях проекта всё может выглядеть радужно и перспективно. Вы видите потенциал идеи и верите, что она способна изменить мир. Воодушевившись, вы усиленно работаете над проектом и привлекаете дополнительные инвестиции. Однако со временем могут появиться непредвиденные сложности: возможно, рынок окажется другим, конкуренты предложат лучшие решения, или возникнут технические проблемы, увеличивающие расходы.

Этот эффект проявляется в том, что уверенность в успехе может маскировать настоящие угрозы и риски. Игнорирование этих факторов может привести к продолжению инвестиций в проект, несмотря на нарастающие трудности.

Для избежание подобных ошибок важно сохранять баланс между оптимизмом и реалистичностью. Нужно быть готовым к быстрой адаптации и принятию взвешенных решений, а иногда и к пересмотру планов ради достижения долгосрочных целей.

4.4. Форсайт как социальная технология прогнозирования будущего: к вам летят черные лебеди, вы готовы?

На протяжении последних нескольких десятилетий наша планета претерпела значительные изменения, и эксперты стремятся описать эти трансформации, выделяя ключевые характеристики для каждого этапа развития.

До широкого внедрения компьютеров и глобального распространения интернета мир воспринимался как SPOD-модель – стабильный, прогнозируемый, простой и четкий. Этот мир XX века отличался тем, что будущее представлялось ясным и предсказуемым. Компании ставили перед собой цель достижения долгосрочного успеха, опираясь на проверенные временем модели ведения бизнеса и стратегии. Большинство людей знали, чего ожидать: они заканчивали школу, получали образование, устраивались на работу и посвящали ей значительную часть своей жизни; становясь профессионалами, они могли рассчитывать на карьерный рост и уверенность в завтрашнем дне вплоть до пенсии. Телефоны хранились в записных книжках, а новостями люди интересовались благодаря программе "Время".

Эта система была универсальной для всех стран, каждая новая ступень жизни была понятна и предсказуема, пока не наступил VUCA-мир. Стабильность сменилась турбулентностью, предсказуемость уступила место неопределенности, простота – сложности, а ясные перспективы стали многозначительными. Это изменение свидетельствует о том, что практически исчезли привычные ориентиры, которые позволяли людям принимать решения и планировать будущее. Да, ориентиры существуют, однако их актуальность сохраняется лишь на короткое время, требуя постоянных корректировок. В нашем случае для построения успешной карьеры теперь недостаточно иметь высшее образование, да и знания университетской программы могут оказаться недостаточными. Информация стала доступна повсеместно, и её обилие снизило значимость мнений многих экспертов.

Возьмем для примера книжную индустрию. Раньше, когда книги существовали исключительно в бумажном виде, издательства полностью контролировали процесс создания и распространения литературы. Читательские предпочтения во многом зависели от решений издательств, а авторы должны были предоставлять качественные тексты и демонстрировать литературное мастерство. Но с появлением цифровых технологий и интернета эта отрасль столкнулась с резкими и непредсказуемыми переменами. Эра самиздата и электронных книг перевернула устоявшиеся бизнес-модели. Теперь любой писатель может публиковать свои произведения без участия традиционных издательств, а социальные сети и онлайн-платформы дают возможность авторам напрямую общаться с аудиторией, получать отзывы и продавать свои работы. Электронные и аудиокниги усилили конкуренцию и потребовали новых подходов к маркетингу и продвижению. Эти факторы кардинально изменили правила игры в книжной отрасли и создали новые возможности для предпринимателей. Издателям пришлось быстро адаптироваться, предлагая новые сервисы и делая ставку на определенные жанры или перспективных авторов.

В мае 2022 года была предложена новая концепция – TACI-мир. Современная реальность характеризуется глобальной нестабильностью, миграционными кризисами, ростом политического и социального напряжения, разрушением международной экономической системы и многими другими факторами. Эти изменения происходят так быстро и непредсказуемо, что число влияющих на них факторов практически бесконечно. События разворачиваются спонтанно и нелогично, а действующие нормы и правила постоянно изменяются. Кроме того, растущая агрессия и информационные войны стали новой нормой. В таких условиях невозможно разрабатывать долгосрочные стратегии, а предыдущий опыт больше не гарантирует успех. Единственный выход – сознательное формирование нового мира с использованием технологий предвидения.

Одним из инструментов для этого является форсайт. Сегодня он стал важной составляющей стратегического планирования в бизнесе, государственном управлении, научных исследованиях и даже в вопросах экологии.

В нашей стране форсайт начали активно применять в Агентстве стратегических инициатив с начала 2000-х годов. Примерами крупных форсайт-сессий являются:

• Форсайт в образовании, где участвовали более четырёх тысяч отечественных и зарубежных экспертов, исследовавших 25 секторов российской экономики. Итогом стало создание крупнейшего в мире списка "будущих профессий" под названием "Атлас новых профессий", включающего около 350 перспективных специальностей.

• Форсайт Национальной технологической инициативы, который помогает предпринимателям находить новые рынки, планировать развитие отраслей и компаний, а также формировать запросы на государственную поддержку.

Главное различие между форсайтом и традиционным прогнозированием состоит в подходе к будущему. Традиционные методы предполагают пассивное ожидание будущего, считая его естественным продолжением текущих тенденций. Форсайт же утверждает, что будущее можно и нужно формировать через диагностику, анализ и прогнозирование трендов.

♦ Основы форсайта

Форсайт представляет собой системный и аналитический метод изучения потенциальных сценариев будущего и разработки стратегий на основе этих данных.

В отличие от традиционного прогноза, форсайт требует участия множества экспертов из разных сфер, что помогает выявить возможные пути инновационного развития, обусловленные достижениями науки и техники.

В 2008 году в России была создана методика Рапид-форсайта, позволяющая за относительно короткое время создать представление о будущем.

Процесс Рапид-форсайта включает пять этапов:

1. «Префорсайт». Этот этап посвящен подготовке к основной части процесса. Аналитики собирают важную информацию, необходимую для проектирования будущего. К источникам таких данных относятся научные исследования, новостные сводки, опыт других компаний в этой сфере и общественное мнение.

2. «Формирование состава участников». Здесь составляется список участников будущей сессии. Важно привлечь всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), чтобы получить точную картину текущего состояния дел. Для всестороннего анализа приглашают не только профильных экспертов, но и специалистов из смежных отраслей, способных предложить свежий взгляд на устоявшиеся тренды.

3. «Генерация идей». Участники генерируют идеи, касающиеся возможного развития событий. Они анализируют текущие тенденции, выявляют потенциальные риски и возможности, а также создают визуализацию будущего, помогающую идентифицировать пробелы и разработать планы дальнейших шагов.

4. «Реализация». По итогам сессии формируется набор инициатив или проектов, способных повлиять на развитие исследуемой области. Эти инициативы могут включать запуск новых бизнесов, внедрение инновационных технологий, разработку новых стандартов или законодательных актов.

5. «Обновление». После завершения форсайт-процесса его результаты требуют периодического пересмотра и корректировки. Форсайт-команда регулярно собирается, чтобы обновить дорожную карту и оценить степень соответствия реальных результатов запланированным целям.

Сессии форсайта организуются не только для мониторинга глобальных изменений в политической и экономической сферах, но также помогают компаниям формировать своё будущее.

Форсайт позволяет:

• предсказать будущие технологические тренды и разработать передовые продукты и услуги;

• прогнозировать изменения в производственных процессах, исследовать новые рынки и создавать новые товары;

• анализировать изменение поведения потребителей и разрабатывать маркетинговые и сбытовые стратегии, способствующие успешной конкуренции на рынке;

• оценивать потенциальные изменения в экономике и финансовой сфере;

• исследовать мировую энергетическую обстановку и выявлять будущие тенденции в использовании альтернативных источников энергии.

В итоге, независимо от отрасли, компании могут применять форсайт для изучения новых рынков и возможностей, а также для разработки долгосрочных стратегий развития бизнеса.

♦ Тенденции и «джокеры» являются ключевыми элементами форсайта.

Независимо от целей, которые ставятся при использовании технологий форсайта, важнейшим шагом всегда остаётся анализ текущих тенденций.

Эти тенденции могут касаться моды, технологий, социальных изменений, экономики и других сфер нашей жизни, отражая предпочтения и интересы общества в определённое время. Они могут различаться по продолжительности: некоторые могут быстро угаснуть через несколько месяцев или лет, тогда как другие останутся актуальными гораздо дольше.

Некоторые из этих тенденций можно найти на карте мегатрендов футуролога Ричарда Уотсона. Знакомство с ней позволяет выйти за рамки привычных представлений и получить общее представление об актуальных и будущих трендах вплоть до 2050 года. Компании нередко используют эту карту для разработки новых продуктов или корректировки своей стратегии. Так как начальная точка карты приходится на 2017 год, мы видим, какие события и тренды уже произошли, а какие ещё предстоят.

К примеру, на линии тренда «Питание» располагается тенденция «Искусственное мясо». Несколько лет назад этот продукт был популярен лишь у вегетарианцев и защитников природы, но эксперты предполагают, что к 2030 году его продажи в США вырастут с $4,6 млрд до $85 млрд, и сейчас он доступен во множестве мест.

На линии «Работа» выделяется тренд «Удалённая работа», ставший особенно заметным после пандемии COVID-19. В 2021 году свыше 16 % мировых компаний перешли на дистанционный формат работы, и эта тенденция продолжает усиливаться. Несмотря на то, что толчок ей дала пандемия, её истоки лежат глубже. Такие события называются «Чёрными лебедями» или «Джокерами».

Неожиданные события разрушают привычные сценарии развития, открывают новые перспективы будущего, меняют взгляд на прошлое и способствуют появлению инноваций. Потенциальные «джокеры» служат своего рода системой раннего оповещения о возможных угрозах, а слабые сигналы позволяют предсказывать грядущие события. Рассматривая, эти «джокеры», компании могут разрабатывать альтернативные, менее традиционные стратегии и готовиться к неблагоприятным сценариям, тем самым увеличивая свою устойчивость.

♦ Вот преимущества использования метода форсайта:

• Он позволяет выявлять новые возможности для развития в самых разных сферах – будь то бизнес, наука или общественная политика. Понимая текущие тенденции и направления движения мира, можно своевременно адаптироваться к изменениям и эффективно использовать их в своих интересах.

• Форсайт даёт возможность заранее распознать потенциальные риски и угрозы, что позволяет разработать меры по их предотвращению.

• Этот метод помогает определить, какие действия необходимо предпринять сейчас, чтобы обеспечить успех в будущем.

Форсайт способствует планированию наших действий, вместо того чтобы просто реагировать на происходящее. Его применение выходит за рамки принятия решений исключительно в области политики или бизнеса; он также полезен при принятии повседневных решений и важных жизненных выборов, касающихся нашего будущего.

4.5. Процесс принятия решений

Принятие решений всегда связано с возникновением определённой проблемы.

Фактически, необходимость в принятии решения появляется тогда, когда перед нами встаёт выбор, пусть даже он сводится к простому вопросу: принимать решение или нет. Однако сам процесс принятия решений начинается ещё раньше, когда мы осознаём наличие проблемы, признавая тот факт, что она действительно существует. Прежде чем приступить к принятию решения, важно признать само существование проблемы.

♦ Различные типы проблем требуют разных подходов.

В зависимости от сложности решения бывают простые и сложные проблемы. Простые проблемы обычно имеют очевидное решение, которое не требует долгих размышлений и поиска альтернатив. Например, если у вас закончился картридж для принтера, достаточно просто купить новый. Сложные проблемы требуют более глубокого анализа и разработки комплексных стратегий. Если, допустим, продажи компании падают, решением может стать масштабное исследование рынка, пересмотр продуктовой линейки или внедрение новых маркетинговых инициатив.

Проблемы также классифицируют по источнику их возникновения: внутренние и внешние. Внутренние проблемы появляются внутри организации и часто связаны с недостатком ресурсов, неэффективными процессами или организационными трудностями. К ним можно отнести, например, слабую систему управления персоналом или недостаток инноваций. Внешние проблемы вызваны внешними факторами, такими как экономический кризис, изменение законодательства или появление новых конкурентов. Примером таких проблем служат изменения предпочтений потребителей или технологические новинки в отрасли.

По степени влияния на бизнес выделяют операционные и стратегические проблемы. Операционные проблемы касаются повседневной деятельности компании и включают вопросы качества продукции или эффективного использования ресурсов. Стратегические проблемы связаны с долгосрочными перспективами развития компании, например, выбором стратегических партнёров или определением целевых рынков для расширения бизнеса.

Процесс принятия решений при использовании рационального подхода обычно включает три этапа:

♦ Анализ проблемы или сложившейся ситуации.

Исследование возможных вариантов решения

Выбор наилучшего варианта и оценка его эффективности.

Время и усилия, затрачиваемые на каждый этап, зависят от характера исследуемой проблемы.

На первом этапе «Анализ проблемы» необходимо последовательно пройти через следующие шаги:

1. Установление наличия проблемы и её формулирование.

2. Формулировка целей и задач.

3. Определение критериев успеха.

Проблемы в бизнесе или личной жизни часто проявляются двумя способами. Во-первых, ранее принятые меры не дают желаемого эффекта (например, смартфон перестал удовлетворять ваши потребности). Во-вторых, изменяются внешние или внутренние обстоятельства, требующие корректировки целей (например, появляются новые модели телефонов).

Рассмотрим пример покупки нового мобильного устройства.

Сначала важно понять причины, которые привели к текущей ситуации. Почему возникла необходимость купить новый телефон? Это может быть связано с объективной необходимостью (потеря старого телефона) или устареванием устройства. Иногда желание приобрести новое устройство возникает просто из-за личных предпочтений. Эти факторы помогают лучше осознать важность принятия решения. Если окажется, что проблема отсутствует, и покупка нового телефона сейчас не является приоритетной, дальнейшее планирование теряет смысл. Прежде чем переходить к постановке целей, нужно честно ответить на вопрос «Зачем».

Цель представляет собой идеальное состояние, которое вы хотите достичь. Например, стремление покупать новую модель смартфона дважды в год вряд ли станет реальной целью для большинства людей из-за высоких затрат. Поэтому постановка правильных задач играет ключевую роль в поиске эффективного решения.

Цели должны соответствовать критериям технологии SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени.

Когда речь идёт о стандартных задачах, этот этап обычно не вызывает затруднений: выбор среди возможных вариантов основан на сравнении различных значений. Однако в случае более сложных решений установление критериев становится критически важным. Четко определённые показатели позволяют сузить круг поиска альтернативных решений, исключив изначально неподходящие варианты и сэкономив время.

♦ Критерии можно условно разделить на две категории

Обязательные критерии, часто выступающие в роли ограничений. Их невыполнение может привести к тому, что проблема останется нерешённой или будет решена лишь частично. Важно установить минимальные значения для этих критериев.

Дополнительные критерии, которые могут повысить ценность выбранного решения, но для которых необязательно устанавливать строгие пороги.

Таким образом, после выявления проблемы, признания необходимости её решения и чёткого определения критериев, появляется возможность найти лучшее решение, максимально соответствующее текущей ситуации.

♦ Поиск альтернатив и выбор оптимального решения

Следующий этап процесса принятия решений включает поиск альтернативных вариантов и оценку их эффективности. Сначала мы собираем различные способы решения задачи, соответствующие нашим целям и требованиям. Методы включают генерацию идей, мозговой штурм, изучение рынка, проведение опросов и интервью с заинтересованными сторонами. В результате мы получаем набор разнообразных альтернатив, что позволяет выбрать оптимальный вариант с учетом всех факторов.