Компас успеха: мягкие навыки для карьеры и жизни

Владмир Дусикенов

Компас успеха: мягкие навыки для карьеры и жизни

Введение

При написании книги я опирался на научные данные, чтобы избежать недостоверной информации. Это важно, поскольку теоретическая часть необходима для правильного применения знаний на практике. Хотя мягкие навыки (soft skills) относительно легко изучить, их сложно интегрировать в повседневную жизнь. В книге собраны научные основы ключевых навыков, и далее вы можете самостоятельно углубиться в любую из тем. Я старался сделать каждую главу максимально краткой и лаконичной, не упуская важных моментов.

Сегодня мир стремительно меняется, и требования к специалистам выходят далеко за рамки профессиональных знаний и умений. В современном обществе ценятся не только технические навыки (Hard Skills), но и так называемые мягкие навыки (Soft Skills). Эти качества включают в себя умение эффективно общаться, работать в команде, управлять временем, проявлять эмоциональный интеллект и адаптироваться к изменениям. Именно они помогают человеку достигать успеха в любой сфере деятельности, будь то работа, учеба или личная жизнь.

Эта книга посвящена развитию мягких навыков, которые необходимы каждому современному человеку. Мы рассмотрим, какие именно Soft Skills важны сегодня, как их развивать и применять в различных ситуациях. Вы узнаете о том, как улучшить свои коммуникативные способности, повысить уровень стрессоустойчивости, научиться принимать решения и многое другое.

Глава 1. Культурный код

1.1. Дистанция власти

Параметр «дистанция власти» отражает восприятие распределения власти в обществе представителями различных культур. В странах с высоким уровнем дистанции власти (где верхние и нижние уровни социальной иерархии существенно разделены) люди склонны принимать существующее распределение власти, признавать значимость должностей и статусных различий. Примеры таких стран включают Россию, Китай, Венесуэлу, Мексику, Вьетнам и Индию.

Напротив, в странах с низкой дистанцией власти (например, США, Великобритания, Австрия, Израиль, Новая Зеландия) население менее склонно соглашаться с многослойным распределением власти и статусными различиями, предпочитая фокусироваться на индивидуальных качествах человека, а не на занимаемой им должности.

Рассмотрим, как высокая дистанция власти влияет на наше восприятие и поведение. В культурах с высокой дистанцией власти ценится сила должности и управленческая иерархия. Например, в англоязычных странах структура организаций часто оказывается более плоской, с меньшим количеством уровней иерархии, чем в России.

В компаниях с высокой дистанцией власти сотрудники стремятся обрести стабильность и найти своё место в чётко организованной иерархической структуре с множеством управленческих уровней. Это помогает удовлетворить потребности не только в принадлежности к группе, но и в упорядоченности жизни и внешней координации. На вершине этой пирамиды находится руководитель, который является основным каналом коммуникации с подчинёнными.

В российских организациях эффективнее действуют прямые указания и приказы, нежели сложные соглашения и контракты. Важное значение придаётся поддержанию уважения к руководству и сохранению его авторитета.

Успех российской организации во многом зависит от личных качеств и управленческих навыков её руководителей. Вера коллектива в лидера может мотивировать сотрудников на активные действия, тогда как утрата доверия может привести к снижению мотивации. Поэтому в российском менеджменте важна система обратной связи между руководством и сотрудниками, что позволяет получать актуальную информацию обо всех процессах, контролировать результаты и корректировать деятельность работников.

Основываясь на параметре "дистанция власти", российским менеджерам рекомендуется применять два основных подхода:

1. Патернализм как модель управления: для повседневной деятельности следует строить организацию согласно принципам пирамидальной иерархии. Однако для разработки стратегий развития, выполнения проектов и внедрения изменений полезно параллельно использовать проектные или штабные модели. Руководству чаще всего рекомендуется придерживаться авторитетного, патерналистского стиля управления.

2. Обратная связь как саморегуляция: необходимо создать систему двустороннего обмена информацией между руководством и сотрудниками. Обратная связь от сотрудников к руководству нужна для сбора предложений и информации, коррекции текущих и принятия новых решений. Обратная связь от руководства к сотрудникам служит для информирования о достигнутых результатах и будущих планах. Важно обеспечить каждому сотруднику доступ к личному приёму у высшего руководства.

Таким образом, дистанция власти определяет отношение людей к распределению власти в обществе. Высокая дистанция власти в России способствует тому, что сотрудники легко интегрируются в строгую иерархическую структуру и следуют общим целям, будучи вдохновлёнными верой в своего руководителя и его справедливость.

1.2. Индивидуализм

Параметр «индивидуализм» в культуре определяется тем, насколько люди воспринимают себя как независимых личностей или как часть сообщества.

Высокая степень индивидуализма. В странах с высоким уровнем индивидуализма, таких как Великобритания, Австралия, США и Нидерланды, жители чаще ставят свои личные интересы выше общественных.

Низкая степень индивидуализма. В странах с низким уровнем индивидуализма, или коллективизмом, таких как Китай, Чили, Болгария, Колумбия и Южная Корея, люди больше ориентированы на общественные интересы, чем на личные.

В российской культуре присутствуют элементы как индивидуализма, так и коллективизма, хотя последний выражен сильнее. Люди, принадлежащие к индивидуалистическим культурам, склонны преследовать собственные цели и развиваться самостоятельно, используя общество лишь как инструмент. Представители коллективистских культур, наоборот, придают большое значение общественным интересам и рассматривают личностное развитие как способ достижения общих целей. Они предпочитают гармонию и сотрудничество, избегая конфликтов. Именно поэтому они часто стараются избегать открытых столкновений.

Стоит задуматься над тем, какие аспекты нашего поведения связаны с индивидуализмом, а какие – с коллективизмом, и как эти две тенденции взаимодействуют друг с другом. Примеры взаимопомощи, такие как списывание на экзаменах или предупреждение водителей о постах ДПС, характерны именно для коллективистских обществ. Хотя в других культурах такое поведение осуждается, в нашей оно воспринимается иначе. Мы готовы совершать поступки просто ради того, чтобы поддержать кого-то, даже если лично нам это не нужно. Однако это не делает нас «чистыми» коллективистами; скорее, мы предпочитаем создавать малые группы – компании друзей, одноклассников, коллег, спортивных команд или соседей. Мы обращаемся за поддержкой к этим людям и готовы идти на многое ради них: выручить, защитить общие интересы, пойти на компромисс ради общего дела. Это напоминает известную поговорку: "Для друга и серьгу из уха".

Управленческие рекомендации основываются на концепции "Русский код управления". Исторически русские люди организовывались в общины и артели – добровольные объединения для выполнения различных видов работ, часто с разделением доходов и ответственности. Такие группы включали в себя бригады, занимавшиеся сезонными работами, строительством или изготовлением предметов быта. Внутри этих объединений складывалась особая этика и даже профессиональный жаргон.

Однако наши отношения с чужими группами часто бывают напряжёнными. Можно вспомнить случаи соперничества между различными отделами или департаментами внутри одной компании. Таким образом, мы обычно сотрудничаем с теми, кто входит в нашу группу, и конкурируем с теми, кто находится вне её. Классический пример такого противостояния – давний спор между Москвой и Петербургом о том, какой город является более значимым для русской истории и культуры. Этот спор продолжается уже более 300 лет и находит отражение как в литературе, так и в современных сувенирах. Он стал неотъемлемой частью идентичности обоих городов.

Для работников российских компаний важны хорошие взаимоотношения, доверие и готовность прийти на помощь. Руководители должны учитывать это и строить свою работу на основе стремления к общему благу и справедливости. Некоторые руководители могут проявлять черты коллективизма, например, полагаясь на узкий круг доверенных лиц. Это не всегда полезно для бизнеса, поскольку может привести к тому, что руководитель начнёт закрывать глаза на ошибки членов своего окружения или ставить лояльность выше профессионализма.

В описанных ситуациях работает механизм коллективной ответственности, когда группа несёт ответственность за нарушение обязательств одним из своих членов. Стимулом здесь служит желание не подвести остальных. Этот механизм может быть весьма эффективен, если его правильно использовать и включить в систему управления.

Учитывая сочетание индивидуализма и коллективизма в русской культуре, предлагается использовать два основных принципа управления:

1. Общественные интересы как приоритет: рекомендуется предлагать ключевым сотрудникам рассматривать смысл своей работы в контексте вклада в общие результаты и интересы коллектива, а также в выполнении миссии организации. Размер вознаграждений должен зависеть не только от индивидуальных показателей, но и от общих результатов.

2. Ответственность как сотрудничество: следует предоставлять полномочия вместе с ответственностью. Руководитель может назначить как индивидуальную, так и коллективную ответственность за достижение определённых целей. Коллективная ответственность может стать важным фактором принятия трудных решений и внедрения нововведений.

Таким образом, российская культура сочетает в себе элементы как индивидуализма, так и коллективизма, причем последнее проявляется сильнее. Важно помнить об этом при управлении российскими компаниями, учитывая значимость личных коммуникаций, доверия и взаимопомощи среди сотрудников.

1.3. Избегание неопределенности

Параметр культуры "избежание неопределенности" отражает восприятие обществом неопределённых ситуаций. Он определяет степень ориентации граждан разных стран на стабильность и традиции, а также их склонность избегать новых и непривычных обстоятельств.

Высокий уровень избегания неопределенности. В странах с высоким показателем данного параметра население традиционно придерживается устоявшихся ценностей и обычаев, слабо реагируя на социальные новшества. Неизвестное здесь зачастую воспринимается как потенциальная угроза стабильности, которую стремятся минимизировать. Примерами таких стран являются Россия, Япония, Франция, Турция и Бразилия.

Низкий уровень избегания неопределенности. Напротив, в обществах с низким уровнем этого параметра люди демонстрируют большую толерантность к рискам и новым ситуациям, легко адаптируясь к ним. Такие страны более открыты для нововведений, а их жители реже испытывают стресс в незнакомых условиях. К таким государствам относятся США, Великобритания, Китай и Индия.

Значение для руководителей. Понимание этих социокультурных особенностей играет важную роль для менеджеров, особенно когда речь идёт о внедрении изменений и инноваций. В обществах, где новое вызывает опасения, важно тщательно планировать этапы осуществления преобразований. Методы управления, эффективные в странах с высокой готовностью к риску, могут оказаться бесполезными в более консервативных средах.

С древности люди отдавали предпочтение проверенным методам и подходам, опираясь на опыт прошлого. Такой подход часто определяется историческим развитием нации. Например, русское крестьянство жило по строгому сельскохозяйственному календарю, соблюдая языческие праздники и жёсткие общинные правила. Нарушения могли привести к остракизму, что становилось серьёзной угрозой для выживания.

Концепция "Русский код управления". Данная концепция предполагает повышение предсказуемости и снижение уровня стресса в российских коллективах за счёт усиления контроля над будущими событиями. Для этого вводятся чёткие правила и нормы, которые регулируют поведение членов коллектива. Нарушение этих норм расценивается как посягательство на установленный порядок и строго осуждается. Традиции и ритуалы играют ключевую роль, задают ритм повседневной жизни и служат ориентирами для сотрудников.

Аврал как российская особенность. Еще одна отличительная черта российского менталитета – «аврал». Несмотря на сложность полного исключения подобных ситуаций, руководители могут научиться управлять ими через тщательное планирование и контроль. Важно создать систему, обеспечивающую готовность коллектива к изменениям и способность адаптироваться к ним.

Чтобы минимизировать потери, связанные с консерватизмом и слабой восприимчивостью к инновациям, рекомендуется использовать два ключевых принципа управления:

1. Анализ последствий. Прежде чем принять важное решение, стоит подробно обсудить его возможные результаты с ключевыми сотрудниками. Желательно достигнуть консенсуса. Это поможет вовлечь персонал в процесс, снизить сопротивление и сократить риски. Хотя такой процесс займет больше времени, он ускорит внедрение изменений и повысит вероятность успеха.

2. Внедрение перемен как вызов. В российских компаниях полезно создавать системы непрерывного совершенствования, привлекая сотрудников к обсуждению и разработке предложений. Это стимулирует интерес персонала к выполнению новых правил.

Эти принципы способствуют созданию устойчивой системы управления, учитывающей особенности российского менталитета и способствующей успешной адаптации к изменениям.

1.4. Конкурентность

Название данного культурного показателя в оригинальном виде – «мужественность» ("маскулинность") – является условным и устаревшим, поэтому оно было заменено на «конкуренция». Высокий показатель этого параметра связан с характеристиками, которые раньше традиционно ассоциировались с мужчинами, тогда как низкий показатель отражает черты, связанные с женщинами ("феминность", или "женственность"), что мы предлагаем заменить термином "эмпатичность".

Этот параметр определяется степенью проявления конкурентных или эмпатических ценностей и качеств среди представителей той или иной культуры.

Высокая конкуренция. В странах с высокой конкуренцией основное внимание уделяется целеустремлённости, самореализации и соревнованию. Примеры таких стран включают Японию, США, Великобританию, Австралию, Италию и Венесуэлу.

Низкая конкуренция. В странах с низким уровнем конкуренции, то есть с акцентом на эмпатичность, большее значение придается чувствам, эмоциям, сотрудничеству и гармонии. Среди таких стран можно выделить Россию, Иран, Финляндию, Швецию и Португалию.

Российская культура – эмпатическая ("женственная"). Рассмотрим, как это отражается в наших взглядах и поведении. Представители эмпатичных культур часто полагаются на свои чувства и интуицию. Для них особенно важны отношения, основанные на доверии и искренности. Вопросы обычно решаются посредством сотрудничества, а не соревнования.

Духовно-нравственные и нематериальные аспекты человеческих взаимоотношений имеют большое значение в российской культуре. Важно, чтобы отношения были искренними и шли от сердца. Рассудительность, а тем более корыстолюбие и расчётливость, в российском обществе порицаются. Существует русская поговорка: "жить по сердцу".

По словам Н. О. Лосского: «Жить по сердцу» делает душу русского человека открытой и облегчает общение с людьми, делая его простым, естественным, без условностей и формальностей, но с теми достоинствами вежливости, которые исходят из естественной тактичности».

Эмпатичность ярко выражена у жителей России. Они легко могут распознавать чужие эмоции, ставить себя на место другого, проявлять сочувствие и оказывать поддержку.

В своих управленческих рекомендациях мы основываемся на концепции "Русский код управления". Согласно этому подходу, при общении с сотрудниками следует использовать не только логичные и рациональные аргументы, но и устанавливать эмоциональный контакт, апеллируя к таким чувствам, как долг, совесть и стыд. Это способствует формированию у сотрудников чувства ответственности.

Учитывая высокую степень дистанции власти и эмоциональность, руководитель должен проявлять уверенность и чёткость. В противном случае существует риск демотивации и дезориентации коллектива.

Если руководство компании пренебрегает ценностями, важными для российских работников, и игнорирует нормы, заложенные в русском коде, сотрудники, вероятно, воспримут это как несправедливость. В результате коллектив может выполнять свою работу формально и без особого энтузиазма.

Для россиян важное значение имеет личное впечатление о другом человеке. Это играет значительную роль в деловой среде: в такой культуре люди предпочитают сначала наладить личные контакты, прежде чем приступить к деловому сотрудничеству. Для дальнейшего развития деловых отношений критически важным становится установление доверия и взаимопонимания. Иногда доверие оказывается даже более важным, чем письменные договорённости: слово дороже денег. Недоверие может восприниматься как оскорбление.

Основываясь на характеристике «эмпатичность», принципы управления по методологии "Русский код управления" (РКУ) предполагают следующее:

1. Справедливость как основа отношений. Рекомендуется создать в организации справедливые и доверительные условия работы. В этический кодекс организации и в управлении нужно внедрить ключевые моральные ценности, такие как взаимопомощь и поддержка. За нарушения этих принципов следует предусмотреть систему ответственности. Вознаграждение должно быть прозрачным и справедливым, с учётом вклада каждого сотрудника в общие результаты.

2. Комплексная мотивация как необходимость. Следует разработать комплекс материальных и нематериальных стимулов, направленных на достижение основной стратегической цели организации. Этот комплекс должен учитывать национальные и корпоративные ценности. В него стоит включить оценку трудовой деятельности, а также социальные гарантии и удовлетворение жизненных потребностей сотрудников и их семей.

Любая система, включая систему управления по-русски, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Если исключить из неё хоть один компонент или нарушить важные связи, система может не заработать должным образом или вовсе не дать ожидаемых результатов. Поэтому важно строго следовать всем аспектам методики "Русский код управления", чтобы добиться успеха.

1.5. Долгосрочная ориентация

Параметр "ориентация на будущее" отражает степень, в которой представители той или иной культуры учитывают будущие перспективы и действуют в соответствии с ними.

Долгосрочный фокус. В странах с культурой, склонной к долгосрочному планированию, таких как Япония, Китай, Россия и Израиль, люди привыкли строить планы, учитывая возможные события в будущем.

Краткосрочный фокус. В культурах, где преобладает краткосрочная ориентация, основное внимание уделяется текущим задачам и ситуациям. Примеры таких стран включают США, Канаду, Иран и Финляндию.

Рассмотрим, как долгосрочная ориентация влияет на наше мировоззрение и поведение.

В обществах с долгосрочным мышлением люди не ограничиваются решением насущных проблем, но стремятся заглянуть вперёд и формировать видение будущего. Они сочетают мечтательность с практичностью, ставя амбициозные цели и работая над их достижением. Для осуществления этих целей они готовы жертвовать сиюминутными выгодами и прилагать значительные усилия на протяжении длительного времени.

Примером такого подхода является освоение Сибири, которое продолжалось с XVI по XIX века. Первопроходцы столкнулись с огромными трудностями, включая суровые климатические условия и необъятность территорий. Однако благодаря упорному труду и планомерным действиям многие укреплённые поселения превратились в города, а Россия стала крупнейшей страной мира. Подобные достижения свидетельствуют о способности россиян объединяться вокруг долгосрочных и порой труднодостижимых целей.

Еще одним ярким примером служит советская космическая программа, длившаяся более трёх десятилетий – с 1955 по 1991 год. Эта программа позволила человечеству сделать ряд выдающихся достижений:

• Запуск первых искусственных спутников Земли в 1957 году;

• Первый полёт человека в космос в 1961 году;

• Выход человека в открытый космос в 1965 году;

• Первая мягкая посадка на Луну планетохода «Луноход-1» в 1970 году;

• Первые успешные посадки на Марсе и Венере в 1970 году;

• Создание первой орбитальной станции «Мир» в 1986 году.

Этот грандиозный проект объединил тысячи людей, стремившихся к общей цели – исследованию космоса. Несмотря на трудности, россияне продолжают проявлять энтузиазм в достижении великих целей.

Стоит отметить, что стремление избежать неопределённости зачастую порождает осторожность и нежелание идти на риск ("От добра-добра не ищут", "Лучше синица в руках, чем журавль в небе"). Преодолеть эти препятствия возможно, если цель вдохновляет и соответствует важным ценностям коллектива, либо существует угроза извне, требующая совместных усилий.

В управлении важно учитывать культурные особенности, например, концепцию "Русского кода управления". Согласно ей, руководители должны уметь мотивировать сотрудников не только материальными стимулами, но и значимыми целями, которые соответствуют их внутренним убеждениям и ценностям. Этот подход позволяет добиться значительных успехов, однако в современных условиях он нередко остаётся недооценённым, что ведёт к недостаточной мотивации персонала.

Основываясь на принципе долгосрочного мышления, предлагают два основных метода управления:

1. Целевая идея. Сначала следует чётко сформулировать основную цель, которая будет не только рациональной, но и ценностно значимой. Важно, чтобы она отражала ключевые ценности сотрудников и способствовала достижению значимых для компании результатов. Цели лучше всего формулировать ярко и эмоционально, чтобы они находили отклик среди работников.

2. Общее будущее. Необходимо разработать систему планирования, включающую долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Такой подход помогает снизить неопределённость, повысить предсказуемость и создать единое представление о будущем компании среди ключевых сотрудников.

Таким образом, русская культура обладает сильной долгосрочной ориентацией, что делает возможным мотивацию сотрудников через значимые цели и проекты. Руководители должны грамотно использовать этот потенциал, формируя чёткие и вдохновляющие стратегии развития.

1.6. Сдержанность желаний

Культурная характеристика контроля или удовлетворения желаний определяется тем, насколько люди той или иной культуры способны ограничить свои желания и насколько они вообще склонны к такому поведению.

Низкая степень самоконтроля. В странах, где наблюдается низкая склонность к контролю и, следовательно, высокая готовность удовлетворять желания, жители менее способны их подавлять. Примеры таких стран включают США, Великобританию, Швецию, Норвегию, Мексику, Аргентину и Чили.

Высокая степень самоконтроля. В странах, где низок уровень потворства своим желаниям (иными словами, высок уровень их сдерживания), люди более склонны контролировать своё поведение и управлять своими побуждениями. Среди этих стран можно выделить Китай, Россию, Индию, Индонезию, Южную Корею и Сербию.

В России способность контролировать и сдерживать свои желания ярко выражена. Рассмотрим, как эта особенность проявляется в нашем мировоззрении и поведении.

Что такое контроль над желаниями? Это осознанный отказ от использования имеющихся условий или возможностей, если они противоречат нашим ценностям, установленным нормам поведения или могут причинить вред. Эта черта характерна для культур с низкой готовностью потворствовать своим желаниям.

Представители культур с высоким уровнем самоконтроля способны сдерживать свои порывы ради достижения важных для них целей. Их мотивация заключается в том, что для достижения общего блага необходимо проявлять умеренность и ограничения. Самодисциплина становится фактором, способствующим благополучию общества. Чтобы россияне смогли максимально реализовать свою способность к самоограничению, им необходимы значимые цели, которые будут представлять для них настоящую ценность.

В управленческой практике мы используем концепцию "Русский код управления". Согласно этой концепции, сочетание долгосрочного мышления и добровольной самодисциплины является одной из сильных сторон русской культурной идентичности. Именно это сочетание помогает россиянам успешно реализовывать крупные и амбициозные проекты с долгосрочным горизонтом планирования. Важно разумно применять эти способности.