Компас успеха: мягкие навыки для карьеры и жизни

Когда речь идёт о любой системе, включая систему управления по-русски, мы имеем дело со сложной совокупностью взаимосвязанных элементов. Если удалить хотя бы один компонент или нарушить важные связи, система может либо не заработать вовсе, либо функционировать неэффективно. В таком случае нельзя ожидать полной отдачи от применения принципов русского стиля управления.

Контроль над желаниями отражает способность представителей культуры ограничивать свои стремления. В России эта способность развита довольно высоко. В сочетании с долгосрочным мышлением она способствует реализации масштабных проектов с далеко идущими целями. Лидеры должны эффективно использовать эту способность, вдохновляя команду на достижение значимых целей. Задача лидера – создать такую цель, предложить пути и методы её достижения, возможно, включая временный отказ от некоторых привычных удобств. Для этого используются два ключевых принципа управления, реализуемые через различные подходы и методы.

Глава 2. Ориентация на результат

2.1. Вектор "Проблема – цель – результат"

♦ Что такое ориентация на результат?

Ориентация на результат – это искусство фокусировки на достижении или даже превышении заранее намеченных целей. Этот подход требует чёткой постановки задач, высокого уровня мотивации и организованной работы, направленной на получение конкретных, измеримых успехов в заданные сроки.

Ориентация на результат также подразумевает регулярный анализ достигнутых успехов и выявление областей для улучшения. Важно не только ставить амбициозные цели, но и адаптировать стратегии в зависимости от обстоятельств. Эффективное управление временем и ресурсами играет ключевую роль в этом процессе. Успех в достижении целей часто зависит от способности команды работать слаженно, поддерживая друг друга и обмениваясь знаниями. Кроме того, важно развивать культуру обратной связи, которая способствует постоянному обучению и росту. В конечном итоге, ориентация на результат помогает не только достигать поставленных задач, но и развивать новые навыки, что ведёт к долгосрочному успеху как для отдельных людей, так и для организаций в целом.

♦ Почему важна ориентация на результат?

Ориентация на результат важна по нескольким причинам. Во-первых, она способствует повышению эффективности работы и позволяет достигать поставленных целей в установленные сроки. Чёткие ориентиры помогают командам сосредоточиться на приоритетах и избегать отвлекающих факторов. Во-вторых, такой подход повышает мотивацию сотрудников, так как они видят конкретные результаты своей работы. Это может привести к большему удовлетворению от выполнения задач и укреплению командного духа. В-третьих, ориентация на результат помогает организациям быстрее адаптироваться к изменениям на рынке и улучшать свои продукты или услуги на основе анализа достигнутых результатов. Это позволяет выявлять слабые места и предлагать решения, способствующие росту и развитию. Наконец, такой подход формирует культуру ответственности, где каждый член команды понимает свою роль в достижении общих целей, что в конечном итоге ведёт к более высокой производительности и успеху бизнеса в целом

Личности, ориентированные на результат, обладают уникальными качествами:

• Энергия и мотивация: они заряжают окружающих своим рвением и стремлением к успеху.

• Устойчивость к вызовам: словно непоколебимые скалы, они стойко выдерживают любые трудности и успешно преодолевают препятствия.

• Гибкость и адаптивность: как хамелеоны, они легко адаптируются к переменчивым условиям и новым ситуациям.

• Самоуверенность и вдохновение: их вера в собственные силы заражает окружающих, вдохновляя команду на новые свершения.

• Создание эффективных команд: они мастерски формируют сплочённые коллективы, способные достигать высоких результатов.

♦ Как проявляется ориентация на результат?

Человек, нацеленный на результат:

• Видит конечный пункт назначения так ясно, будто он уже там.

• Полностью берёт на себя ответственность за свои обязанности, не перекладывая их на плечи других.

• Не ждёт указаний сверху, а сам инициирует шаги, ведущие к поставленным целям.

• Ставит перед собой амбициозные задачи и неуклонно движется к их выполнению.

• Постоянно анализирует полученные результаты, извлекая уроки для дальнейшего совершенствования.

♦ Успех в формировании ориентации на результат

Для развития этой компетенции необходимы:

• Глубокое погружение в теорию вопроса.

• Применение полученных знаний на практике.

• Адаптация методик к реальным условиям жизни и рабочей среды.

♦ Целеполагание и ключевые факторы успехаПостановка целей

Цель – это маяк, освещающий путь к желаемому будущему. Чтобы этот свет был ярким и верным, цель должна соответствовать следующим критериям:

• Формулировке, наполненной позитивной энергией (она должна говорить о том, что вы хотите получить, а не избежать).

• Контролируемости (вы должны иметь возможность управлять процессом её достижения).

• Ощутимости (результат должен быть виден, слышен или ощутим).

• Учитывать окружающую среду (время, место и контекст, в которых будет достигнута цель).

• Обеспечивать безопасность (без риска для вас и окружающих).

• Быть обеспечена необходимыми ресурсами (инструменты для выполнения задачи должны быть доступны).

• Иметь чёткое начало (первый шаг к достижению цели должен быть ясным и понятным).

♦ Типология целей

Цели бывают разными: простыми и сложными, краткосрочными и долгосрочными, масштабными и локальными. Важно уметь выбирать правильный тип цели в зависимости от ситуации.

♦ Методики постановки целей

Существует множество подходов к целеполаганию: SMART, методика Брайана Трейси, система сбалансированных показателей (BSC), ментальные карты и другие. Выбор метода зависит от особенностей задачи и текущей обстановки.

♦ Ошибки при постановке целей

Среди наиболее частых ошибок можно выделить:

• Зацикленность на цели, игнорируя изменения вокруг.

• Откладывание радости до момента достижения результата.

• Принятие чужих целей, которые не совпадают с вашими истинными желаниями.

Избегайте этих ловушек, регулярно пересматривая свои цели и проверяя их соответствие вашим внутренним убеждениям.

♦ Результативность и эффективность

Результативность показывает, насколько вам удалось достичь запланированного, тогда как эффективность демонстрирует, насколько разумно использовались ресурсы для этого. Эффективность позволяет понять, насколько грамотно вы распределяли свои силы и средства для реализации задуманного.

2.2. Факторы результативности и технологии преодоление барьеров

Факторы результативности включают в себя совокупность внешних и внутренних условий, влияющих на продуктивность труда.

Внутренние факторы связаны непосредственно с работником и включают:

• Способности: интеллектуальные, физические и эмоциональные ресурсы.

• Личностные и деловые качества: черты характера, навыки и опыт.

• Понимание рабочей роли: осознание своих обязанностей и ожиданий.

• Специфика взаимоотношений: взаимодействие с коллегами и руководителями.

• Здоровье: физическое и психическое благополучие.

• Мотивационные феномены: внутренняя мотивация и стремление к успеху.

• Внешние факторы, напротив, зависят от окружающей среды и организации:

• Физические условия работы: рабочее пространство, оборудование и инструменты.

• Руководство и стиль управления: подход начальника к управлению коллективом.

• Организационная культура: нормы, традиции и ценности компании.

• Конкурентная среда: наличие конкуренции внутри и вне организации.

Многие внутренние факторы уникальны для конкретной профессиональной деятельности, включая способности, личные и профессиональные качества, а также понимание рабочих ролей. К числу объективных факторов относятся мотивационные феномены.

♦ Тип мотивации

Мотивация влияет на результативность через два основных аспекта: достижение успеха и избегание неудач. Мотивация достижения успеха связана с желанием справляться с трудностями, улучшать результаты и превзойти конкурентов. Она способствует развитию уверенности в себе и стремлению к самосовершенствованию. Люди с такой мотивацией обладают следующими характеристиками:

1. Предпочтение сложных задач: они чаще всего работают над задачами средней сложности, где мотивация достижения проявляется максимально.

2. Личная ответственность: готовность брать на себя обязательства в ситуациях умеренного риска, когда успех зависит преимущественно от собственных усилий.

3. Обратная связь: стремление получать точные данные о результатах своей работы.

4. Новаторский подход: склонность искать новые методы и подходы для повышения эффективности.

Люди с выраженным стремлением к успеху смотрят на мир оптимистично, видят в проблемах возможности для роста и развития. Они полагаются на собственные силы и постоянно совершенствуют свои навыки.

Мотивация избегания неудач заключается в стремлении избегать ошибок и негативных последствий, особенно в ситуациях, когда оценка деятельности осуществляется публично. Люди с таким типом мотивации могут испытывать тревогу и сомнения относительно своих возможностей. Несмотря на усиленную работу, неожиданности и препятствия могут снижать их производительность. Важнейшими элементами этой мотивации являются страх перед критикой и ощущение стыда.

Таким образом, обе формы мотивации ориентированы на достижение результата, однако поведение, эмоции и стратегии достижения у этих групп людей кардинально различаются.

♦ Оптимальный уровень мотивации

Согласно закону Йеркса-Додсона, существует прямая зависимость между уровнем мотивации и качеством выполненной работы, которая достигает своего пика при среднем уровне мотивации. Этот феномен называется оптимумом мотивации. Закон содержит два ключевых положения:

1. Рост мотивации повышает эффективность, но только до определённого предела. При превышении этого порога эффективность начинает падать.

2. Чем сложнее задача, тем меньший уровень мотивации требуется для её успешного выполнения. Например, для решения сложных задач оптимальный уровень мотивации составляет около 2–3 баллов по десятибалльной шкале, тогда как для простых задач – 7–8 баллов.

♦ Ведущие мотивы

Мотивация как центральная категория в психологии имеет несколько трактовок:

1 Побуждающая сила: источник активности и действий.

2 Опредмеченная потребность: объект, удовлетворяющий потребности.

3 Осознанная потребность: осознанное стремление к чему-либо.

4 Намерение: принятое решение, направленное на достижение цели.

5 Черты характера: устойчивые свойства личности.

6 Процесс формирования мотива: переход от потребности к намерению.

♦ Основные типы мотивов

1. Мотив вознаграждения: работник стремится к высокому уровню производительности, ожидая материального поощрения или карьерного роста.

2. Социальный мотив: сотрудники действуют ради признания и уважения со стороны коллег и начальства. Важно чувствовать себя частью команды и получать одобрение окружающих.

3. Процессный мотив: работа сама по себе приносит удовольствие, особенно если она связана с творчеством или взаимодействием с людьми. Такие работники нуждаются в свободе выбора методов и подходов.

4. Мотив достижения: сотрудники нацелены на постоянное улучшение своих результатов и достижение амбициозных целей. Им важны ощущения успеха и личного прогресса.

5. Идеологический мотив: приверженность общим целям компании становится личным интересом сотрудника. Это характерно для командных игроков, разделяющих корпоративные ценности.

Эти типы мотивов помогают понять, каким образом различные факторы влияют на продуктивность работников и как организация может поддерживать высокий уровень мотивации среди персонала.

2.3. Код Адезиса PAEI

Теория утверждает, что для успешного функционирования и эффективного управления как на рабочем месте, так и в домашних условиях, необходимо выполнять четыре основные функции:

1. Производство (P) – это ключевая функция, направленная на достижение поставленных перед организацией целей. Она отвечает на вопрос: «Что нужно делать?»

Функция производства охватывает выполнение конкретных задач, создание продуктов, реализацию проектов и другие виды деятельности, направленные на получение результатов. Важность этой функции заключается в обеспечении финансовой стабильности и прибыльности компании. Организации, которые хотят оставаться конкурентоспособными, должны активно развивать эту функцию, ведь от неё зависят краткосрочные успехи.

2. Администрирование (A) – эта функция поддерживает продуктивные процессы и обеспечивает их эффективное функционирование. Она отвечает на вопрос: «Как это сделать?»

Административные задачи включают организацию работы, распределение ресурсов, соблюдение стандартов и процедур, а также контроль за выполнением всех действий в рамках установленной системы. Эта функция важна для обеспечения оптимальной производительности в ближайшей перспективе.

3. Предпринимательство (E) – данная функция занимается управлением изменениями и развитием. Она отвечает на вопросы: «Когда и почему эти изменения необходимы?»

Предпринимательская функция предполагает инициативу, готовность рисковать, анализировать рыночные тенденции и искать возможности для роста и улучшения бизнеса. Значимость этой функции определяется её влиянием на долгосрочное развитие компании, способностью адаптироваться к изменениям внешней среды и поддерживать устойчивый рост.

4. Интеграция (I) – функция, объединяющая усилия для достижения устойчивого успеха в долгосрочной перспективе. Она отвечает на вопрос: «Кто должен этим заниматься?»

Интеграционная функция фокусируется на координации разных процессов и установлении взаимосвязей между различными подразделениями и сотрудниками внутри организации. Её роль заключается в создании гармоничной рабочей атмосферы и высокого уровня сотрудничества, что способствует достижению долгосрочного успеха.

Ицхак Адизес комментирует влияние этих функций следующим образом: «Если компания начинает терять свою долю на рынке, вероятно, она недостаточно эффективно удовлетворяет потребности своих клиентов, что означает нехватку функции P. Если у компании низкая рентабельность, это говорит о недостатке функции A. Если компания не выпускает новые продукты или задерживает их запуск на рынок, значит, ей недостаёт функции E. Если организация сталкивается с управленческими проблемами после ухода основателя, важно усилить функцию I».

По мнению Ицхака Адизеса, не существует идеальных руководителей или менеджеров, которые могли бы одинаково эффективно выполнять все четыре ключевые функции менеджмента: производство результатов (P), администрирование процессов (A), предпринимательство (E) и интеграцию коллектива (I). Обычно успешные лидеры отлично справляются с одной или двумя из этих функций, тогда как остальные они выполняют на приемлемом уровне. Менее эффективные менеджеры могут пренебрегать тремя или даже всеми четырьмя аспектами своей работы.

На основе того, насколько хорошо развиты эти роли у разных людей, Адизес выделил 14 различных стилей управления среди успешных менеджеров. К ним относятся:

1. Производитель (Paei): лидер, который блестяще справляется с производством результатов, но при этом имеет достаточный уровень компетенции в остальных ролях;

2. Администратор (pAeі): руководитель, который специализируется на управлении процессами, но также неплохо выполняет остальные задачи;

3. Предприниматель (PaEi): человек, ориентированный на инновации и стратегическое развитие, однако имеющий хорошие навыки во всех других областях;

4. Интегратор (paeI): менеджер, который особенно силён в интеграции команды, хотя его способности в других сферах тоже находятся на хорошем уровне;

5. Генератор идей (paEi): творческая личность, которая может генерировать новые идеи, но при этом демонстрирует адекватную компетентность в других аспектах;

6. Учитель (paEI): человек, который обучает и развивает команду, обладая сбалансированными навыками по всем четырём направлениям;

7. Усердный новичок (pAEI): энергичный и амбициозный менеджер, который активно работает над развитием всех четырёх ролей;

8. Сердечный администратор (pAeI): тот, кто сосредоточен на процессе и заботится о людях, имея хорошую базу в остальных функциях;

9. Разработчик (PAEi): лидер, обладающий сильными способностями к планированию и реализации проектов, но не забывающий про командное взаимодействие;

10. Лидер-тактик (PAeI): руководитель, ориентированный на достижение краткосрочных целей, но поддерживающий баланс между другими ролями;

11. Лидер преобразований (PaEI): человек, который ведёт за собой команду через изменения, при этом успешно выполняя остальные обязанности;

12. Губернатор (PAei): опытный менеджер, который эффективно управляет процессами и результатами, уделяя внимание интеграции и развитию новых идей;

13. Гид-проводник (PaeI): лидер, который помогает команде находить путь вперёд, обеспечивая равновесие между всеми четырьмя направлениями;

14. Адвокат дьявола (pAEi): менеджер, который часто выступает критиком существующих подходов, но при этом поддерживает выполнение задач в других областях.

Заглавные буквы в аббревиатурах обозначают те аспекты, в которых менеджер проявляет себя наиболее ярко, тогда как строчные буквы указывают на области, где он действует достаточно уверенно, но без выдающихся достижений.

По мнению Ицхака Адизеса, руководители, которые не обладают тремя-четырьмя ключевыми навыками, могут представлять серьезную угрозу для компании. В своей книге «Как преодолеть кризисы управления» он приводит примеры различных типов неэффективных управленческих стилей:

1. «Одиночка» (P000). Такой руководитель сосредотачивается исключительно на результатах, игнорируя процесс достижения целей. Когда возникает новая проблема, он немедленно оставляет текущие задачи и полностью погружается в решение этой конкретной трудности, даже если это отвлекает от более важных дел, подчеркивает Адизес.

2. «Бюрократ» (0A00). Лидер этого типа уделяет огромное внимание созданию правил и процедур для любой возможной ситуации. Он верит, что четкие инструкции повысят эффективность работы команды. Однако бюрократ предпочитает строго следовать ошибочным указаниям, нежели действовать гибко и интуитивно, когда ситуация требует нестандартного решения.

3. «Инноватор» (00E0). Руководители-инноваторы постоянно находятся в поиске новых идей и изменений. Они видят будущее компании и активно готовятся к нему, однако зачастую упускают из виду текущие задачи и важные детали их реализации. Из-за стремления к новизне они нередко забывают об уже существующих процессах и проблемах.

4. «Помощник» (000I). Менеджеры этого типа имеют достаточно свободного времени, чтобы уделять его общению с подчиненными. Они охотно выслушивают сотрудников, помогают им решать личные вопросы и поддерживают в трудные моменты. Однако такой подход может привести к тому, что помощник избегает принятия жестких решений из-за боязни потерять популярность среди коллектива.

5. «Пассивный наблюдатель» (0000). Эти лидеры абсолютно равнодушны к происходящему вокруг них, за исключением тех моментов, которые касаются их личного благополучия. Они предпочитают оставаться в стороне, не вмешиваясь в дела компании. Их действия ограничиваются пассивными комментариями вроде «мм», «да-да», хотя реальных шагов для улучшения ситуации они не предпринимают, отмечает Адизес.

Кроме того, Адизес критикует концепцию идеального руководителя (PAEI), считая ее нереалистичной и теоретической.

Он говорит: «Я называю таких лидеров "теоретиками", потому что они существуют только в учебниках. Вы должны понимать, что ни один человек не ведет себя точно так, как предписывает теория. Учебники по менеджменту создают образ идеализированного персонажа, который в реальной жизни просто невозможен».

Существует три основных метода определения управленческого стиля человека по системе Адизеса: наблюдение, тестирование и ответы на вопросы. Каждый из этих методов помогает выявить особенности поведения и подхода к управлению у различных типов руководителей.

♦ Наблюдение

Наблюдая за поведением менеджера в процессе работы, можно получить представление о его управленческом стиле. Для каждого типа управления характерны определенные черты:

• Производители (P) – трудолюбивые, нетерпеливые, продуктивные и прагматичные люди. Они глубоко погружены в свою сферу деятельности и больше склонны к активным действиям, чем к длительным размышлениям и анализам. Производители часто принимают решения быстро, основываясь на своем опыте и знаниях.

• Администраторы (A) – систематические, организованные и консервативные руководители. Они предпочитают порядок во всем, включая работу и личные дела. Логическое мышление позволяет им предвидеть потенциальные трудности при реализации новых идей. Администраторы любят работать с цифрами, строго следуют правилам и всегда обращают внимание на детали.

• Предприниматели (E) – обаятельные, независимые и инициативные лидеры. Они ориентированы на инновации и изменения, их энергия может заразить окружающих. Предприниматели не боятся рисковать и активно ищут новые возможности для развития бизнеса.

• Интеграторы (I) – благоразумные и справедливые менеджеры. Они обладают развитой эмпатией, умеют выслушивать и поддерживать своих сотрудников. Интеграторы создают атмосферу доверия и уважения в команде, понимая важность лидерских качеств и поддерживая тех, кто ими обладает.

♦ Тестирование

Другой метод определения управленческих ролей – использование специальных тестов, которые помогают выявить склонности и предпочтения менеджеров. Эти тесты обычно включают вопросы, касающиеся личных качеств, подходов к решению проблем и взаимодействия с другими людьми.

Ответы на вопросы

Третий способ – интервью или анкета, где менеджеру задают конкретные вопросы о его предпочтениях, поведении в определенных ситуациях и подходах к работе. Анализ ответов позволяет сделать выводы об управленческой роли сотрудника.

Одежда как индикатор

Некоторые эксперты считают, что тип руководителя можно определить даже по тому, как он одевается. Например, производители, как правило, выбирают удобную и практичную одежду, поскольку для них важнее комфорт и функциональность. Администраторы придают значение внешнему виду и соблюдают строгие правила дресс-кода. Предприниматели чаще всего одеваются креативно, отражая свою творческую натуру. А интеграторы предпочитают нейтральную одежду, которая не привлекает лишнего внимания и способствует созданию гармоничной рабочей среды.

Ицхак Адизес, автор системы PAEI, не высказывался напрямую относительно этой гипотезы, оставляя её открытым вопросом для дальнейших исследований.

Ицхак Адизес разработал специализированный тест для более точного определения кода личности. Этот тест доступен в двух версиях: основная и расширенная. Основная версия теста займет у вас примерно 10 минут, а расширенная – около получаса. По окончании тестирования вы получите подробное описание вашего PAEI-типа личности, которое будет отправлено на вашу электронную почту и также станет доступным в вашем личном кабинете на сайте.

Для быстрого определения типа личности во время собеседования Адизес предложил другой метод: попросите кандидата задать вам десять вопросов, которые помогут ему лучше понять компанию. Затем эти вопросы нужно распределить по категориям согласно схеме PAEI.

Например, вопрос «Какие задачи будут входить в мои должностные обязанности?» относится к категории P (производство). Вопрос типа А (администрирование) может звучать так: «Что входит в состав пакета компенсации?». Пример вопроса типа Е (предпринимательство): «Каковы цели компании и её перспективы?». Типичный вопрос от человека с акцентом на I (интеграция) может быть сформулирован следующим образом: «Расскажите мне о сотрудниках, работающих в этой компании».