Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

– Минимизируется сопротивление со стороны стейкхолдеров (поскольку инструменты выбираются исходя из их удобства для топ-менеджеров). Таким образом инструменты для коммуникаций как бы самоопределяются предпочтениями и удобством принимающих стратегическое решение о проекте, и это не будет вызывать отторжений, и смело может быть положено в документы о проекте – план коммуникаций, устав проекта или иные регламентирующие документы.

Анализ состава команды и выстраивание векторов коммуникации между командой и другими участниками и внутри команды.

Управление коммуникациями должно начинаться не с плана рассылок, а с глубокого понимания людей, которые оказались вовлечены в проект. Анализ состава команды – это фундамент, на котором выстраиваются все дальнейшие взаимодействия. Это диагностика, которая отвечает на вопросы: кто эти люди, как они предпочитают общаться, какую информацию воспринимают лучше всего и какие неявные связи между ними уже существуют? На основе этого анализа выстраиваются векторы коммуникации – целенаправленные потоки информации.

Можно выделить Внутренние и Внешние векторы.

Внутренние – направления потоков информации внутри команды, между её членами. Для РП главная цель – создать среду психологической безопасности и эффективного обмена.

О чем стоит задуматься:

– Как лучше разделить формальные и неформальные каналы. Что бы не получалось что в важной задаче в информационной системе, где наблюдают стейкхолдеры начинают обсуждать побочные вопросы и «спамить» смайликами и эмодзи.

– Где и как зафиксировать «Явные договоренности», доступные любому члену команды, обязательные для исполнения всеми, включая РП.

– Каким образом обеспечить обмен опытом и передачу умений и компетенций между коллегами.

– Как лучше член команды может запросить улучшение или изменение в работе команды

– Куда складировать информацию и когда и при каких обстоятельствах её извлекать её оттуда и использовать при работе.

Внешние векторы – описывает направления взаимодействий РП – другие участники или команда – другие участники. Тут преследуется другая цель и другие вопросы: управлять ожиданиями, обеспечивать прозрачность и получать обратную связь. Первым шагом необходимо определить субъектов окружения и их потребности в информации.

На начальном этапе, важную роль играют первичная встреча и установление контакта между командой проекта и заинтересованными сторонами. Именно на этой встрече формируется фундамент будущих коммуникаций, задаётся тон взаимодействия и выстраивается доверие между командой и стейкхолдерами.

Желательно такую встречу воспринимать не как формальность, а как очень важную инвестицию в эффективность всего проекта. Чем лучше пройдёт первая встреча, тем меньше ресурсов будет потрачено на устранение коммуникационных сбоев в будущем.

Первичные, вторичные и последующие коммуникации.

В рамках управления проектами принято выделять три основные этапа коммуникаций: первичные, вторичные и последующие. Каждый из них выполняет свою функцию, имеет свои особенности и важность.

Первичные коммуникации – это начальные взаимодействия между командой проекта и стейкхолдерами, которые закладывают основу для дальнейшего сотрудничества. На этом этапе закладывается фундамент для дальнейшего сотрудничества и определяется общий вектор развития проекта.

Базовая цель для руководителя проекта в первичных коммуникациях – не только встретиться и понять потребности и ожидания сторон, а установить контакт, определить основные инструменты коммуникаций и согласовать правила взаимодействия, почувствовать атмосферу и настоящее, а не декларативное, отношение к проекту и продукту.

Цена ошибки тут максимально высока, ведь неудачное первичное общение может существенно повлиять на дальнейшее взаимодействие и даже испортить отношения между РП или командой проекта и стейкхолдерами.

Цель: Ознакомление сторон с проектом, выявление требований и ожиданий, установление доверия.

Преобладающие каналы связи: Личная встреча, собрание, вводные брифинги, интервью, представление команды заинтересованным сторонам. Поддерживающие каналы связи – обсуждения по электронной почте, в чате, сбор данных через формы и опросы.

В период первичных коммуникацию, создается общее понимание целей проекта, определяются рамки ответственности каждого участника и закладываются основы для дальнейшей работы. Они помогают устранить недоразумения на ранних этапах и снизить риски возникновения конфликтов в будущем.

Вторичные коммуникации – это постоянное взаимодействия после установления первоначальных контактов и выстраивания системы обмена информацией. Внутри происходит уточнение деталей, обмен дополнительной информацией, согласование промежуточных решений или отчетность по выполненной работе.

Эти коммуникации помогают поддерживать связь между участниками проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Преобладающие каналы связи: электронная почта, мессенджеры, дашбоарды с показателями, заполненные отчёты. Поддерживающие каналы связи: личная встреча, собрание в формате мозговой штурм, собрание в формате отчёта за период.

Во время вторичных коммуникаций руководитель проекта направляет энергию на поддержание определённого «образа» команды и самого себя в глазах внешних участников. Термины «Точно», «В срок», «Как я обещал» – становятся основными помощниками на этом пути. Таким образом будет формироваться и укрепляться в глазах стейкхолдеров и окружения впечатление профессионализма, надёжности и компетентности как у РП, так и у всей команды.

Вторичные коммуникации на протяжении всего проекта превращаются в инструмент формирования и укрепления положительного имиджа команды и её руководителя, что должно обеспечить положительную оценку критериев успеха проекта на стадии «Завершения» проекта.

Последующие коммуникации подразумевает взаимодействие после завершения всего проекта в целом. Они включают подведение итогов, анализ достигнутых результатов и обсуждение следующих шагов по развитию продукта или старте нового проекта с той же командой.

Эти коммуникации важны для оценки эффективности работы команды и удовлетворенности стейкхолдеров результатами проекта, определения следующих шагов.

Эффективное управление каждым из этих видов взаимодействий способствует повышению шансов успешной реализации проектов при минимизации рисков конфликтов или недоразумений. Важно помнить: правильная организация коммуникативных процессов требует системного подхода с учетом специфики каждого этапа работы и особенностей участников процесса.

Когда писать в чат, а когда собирать совещание. Плюсы и минусы каналов.

Порой мы тратим кучу времени, не понимая, как лучше донести мысль: написать в чат или собрать всех на встречу. В проектном управлении это особенно заметно – один неверный выбор канала съедает время и нервы: часовой созвон из-за мелочи или трёхдневная переписка вместо получасового обсуждения.

Основное правило простое: чат – для обмена информацией, совещание – для ведения диалога.

Чат всегда под рукой и создаёт ощущение подключённости к команде, что особенно важно для «удалёнщиков». Но у него есть минусы: он постоянно отвлекает уведомлениями, длинные обсуждения превращаются в нечитаемую простыню текста, а тон сообщений иногда понимается неправильно, порождая конфликты.

Сила совещаний в живом диалоге, который помогает решать сложные вопросы: провести оперативное планирование, срочно разобраться с критической проблемой в продукте, или проработать архитектуру нового модуля. Совещания помогают команде чувствовать общую цель и "держать руку на пульсе". Но их главный минус – цена. Они отрывают людей от глубокой работы, требуют времени на организацию (подготовка, повестка, сама встреча, протокол если его наличие требует устав проекта) и часто превращаются в пустую болтовню. Созвать совещание, чтобы просто пообмениваться мнениями без чётких решений, – почти преступление против продуктивности команды.

Когда хватит чата

– когда вы напишете одному человеку, получите ответ за пару минут, и ваше и его работа продолжается. При этом вы готовы подождать с ответом от 15 минут до одного часа.

– нужен быстрый ответ на конкретный вопрос и ответ знает кто-то из членов команды, но точный источник информации не известен ("Кто заблокировал на редактирование Exсel файл?");

– надо проинформировать команду о малом изменении ("начало работ на продуктовом сервере сдвинулись на час");

– требуется собрать мнения в виде голосования по узкому вопросу ("Какой формат отчёта удобнее?") с предложенными примерами.

Помните о 3х основных минусах чатов

– легко пропустить важное сообщение среди потока, поэтому если надо «апните18» сообщение которое «похоронилось» под грудой других сообщений.

– сложные темы превращаются в долгие переписки без результата;

– невербальные сигналы отсутствуют – тон сообщения может быть истолкован неверно, и смайлики и эмодзи внесут ещё больше недопонимания.

Собрания пригодятся

Когда РП чётко фиксирует ситуацию, что мнения расходятся, аргументы рассыпаются по чатам, а решение не рождается длительное время. Здесь чат уже не поможет – нужно живое обсуждение.

Совещание необходимо, когда:

– требуется согласовать видение («Как будем решать проблему производительности продукта?»);

– нужно принять коллективное решение («Какой формат обучения работе с продуктом выбрать?»);

– возникает конфликт интересов с другими подразделениями («Чьи задачи сейчас важнее – отдела продаж или финансового отдела?»);

– предстоит обсудить сложный процесс («Как подключить продукт к системе мониторинга компании?»)

Из минусов совещаний можно отметить две основных особенности, тратится время всех участников и есть риск уйти в долгие дискуссии без результата;

Поэтому, прежде чем создавать встречу в календаре, спросите себя: "Мне нужно, чтобы люди обсудили что-то и приняли решение, или просто узнали новую информацию?" Если второе – смело пишите в чат.

И ещё один ориентир: если переписка в чате тянется дольше 5–7 сообщений и не приближается к решению – пора сказать: "Давайте созвонимся, так будет быстрее".

Это сэкономит время всем.

Стандартные коммуникации и коммуникации в кризисе, разница, инструменты, установки.

Стандартные коммуникации– это планомерное движение по маршруту, включающие в себя регламентированный обмен информацией в рамках утверждённых процедур. Их цель – поддержание стабильности процессов, информирование участников, синхронизация действий.

Кризисные коммуникации – экстренные, высокоинтенсивные взаимодействия, основная цель которых оперативное выявление причины кризиса, оценку и минимизацию ущерба. В состав таких коммуникаций входят взаимодействия, направленные на координацию мер, направленных на продолжение кризиса и восстановление нормального режима работы.

Кризисные коммуникации – это не просто "более интенсивные" стандартные, а качественно иной подход, требующий отдельной проработки.

Подготовка к кризису должна начинаться еще в "мирное" время, а значит надо заранее задуматься о взаимодействии между собой коллег, доступным инструментам, способам решения вопросов в обход стандартных процедур, в угоду сокращения времени и большей результативности.

Для формирования подхода к кризисным коммуникациям лучше отталкиваться от ментальных установок:

Факты вместо слухов – Сообщается только проверенная информация.

Принцип одного окна. Все внешние коммуникации идут только через уполномоченное лицо.

Нам сейчас нужны решения, а не на поиск виноватых.

Чтобы заранее вооружить команду инструментами для работы в условиях неопределённости, РП полезно заранее сформировать "Памятку поведения в кризис".

Необходимо

Прекратить общение через паразит19ные каналы связи;

Использовать только официальные каналы связи;

Не делиться опасениями, мнениями, рисками вне команды;

Строго следовать распоряжениям своего руководителя;

Докладывать только своему руководителю по определённому им каналу связи;

Начать вести журнал своих действий (например, запись экрана);

Запрещается

Отвечать на любые претензии или провокации;

Реагировать на прямые распоряжение руководителей других подразделений и поддаваться давлению с их стороны;

Нарушать распоряжение о "радиомолчании";

Отвечать на телефонные звонки;

Включать во внутреннее общение внешних получателей;

Без распоряжения выносить наружу какую-либо информацию;

Такой документ, будучи донесённым до членов команды позволит снизить уровень тревожности. Ведь есть чёткий алгоритм действий и поможет уменьшить эффект "информационного шума" – сотрудник сможет сфокусироваться на проверенных принципах, а не в панике не эффективно суетиться под давлением обстоятельств.

А ещё памятка поможет сократить время на принятие решения членом команды, ведь не нужно каждый раз искать ответ или спрашивать руководителя.

Briefback и Backbrief

В кризисные моменты хорошей практикой которая должна стать привычкой для РП можно смело рекомендовать применять «Briefback» и «Backbrief».

Данные термины пришли из армии США. Суть данной методики заключается в том, что человек получивший инструкции возвращает краткое содержание только что полученного обратно в слух.

При этом, хоть термины схожие – в них есть небольшая разница

Briefback– процедура, при которой получатель инструкций кратко пересказывает услышанное отправителю. Цель: убедиться, что смысл воспринят верно, это быстрая "проверка на входе" (понял/не понял).

Backbrief – более структурированная практика, получатель не просто должен пересказать, а ещё и представляет своё понимание задачи и план действий по её выполнению, дополняет действиями и деталями, которые не были названы постановщиком задачи. Цель: убедиться, что в зоне «свободного плавания» сотрудник будет действовать корректно, в рамках поставленной цели и ограничений, это глубокая "проверка на выход" (не только понял, но и знает, как делать).

Руководитель проекта должен определить, что его сообщение было получено и понятно корректно. Так же позволяет РП услышать план в слух, а тогда включается другое полушарие мозга, отвечающее за критическое мышление, способное выявить нестыковки и промахи в первоначальном плане.

Так же большой плюс, что и команда слышит план дважды, а значит он лучше будет закреплен.

Такая практика – это очень эффективный инструмент борьбы с неопределённостью. Лучше не экономить 3-5 минут, но получить обратную связь как понята исполнителем задача.

Просто в стандартных, не кризисных коммуникациях, мы привыкли к том, что если человек ответил «понял» – то мы воспринимаем что все сказанное или порученное нами осознано, будет взято и выполнено. В целом, даже если будет выполнено неправильно – у нас будет время переделать и подкорректировать. Но в кризисе не будет возможности контролировать каждого, и исправлять тоже.

При применении такой практики, в первую очередь надо донести до коллег, что это не микроменеджмент, тут другие задачи.

Особенности направленности дополнительных видов взаимодействия

В целом можно затронуть несколько дополнительных типов направлений коммуникаций внутри и вне команды:

– Постановка задачи для исполнителя – как правило, это хорошо регламентированный процесс объяснения «что надо сделать», в том числе я уже писал про это в книге про управление командой20. На что стоит обратить внимание – для обычных штатных обязанностей человека, лучше постановку задач делать через штатные тикетные системы. При этом РП должен выбирать что-то одно – или личная встреча или только создана задача в систему.

Плохой практикой работы РП является создавать задачу в информационной системе, все детально в ней расписать, а потом позвать исполнителя на встречу и все что написано в задаче рассказать ещё раз, уже голосом. Получается, что РП дважды выполняет работу, сначала через клавиатуру, потом через Face-To-Face встречу, повышая себестоимость управления. Для фиксации в виде задачи в системе, можно использовать такой подход – РП устно даёт распоряжение, а последней фразой просит зафиксировать что было сказано устно в задаче. Таким образом появляется доп. контроль, что задача понята, получается такой разнесённый во времени BackBrief.

Создание положительного образа подразделения – очень важное направление коммуникаций, помогающее за счёт хорошего отношения к проекту получать преференции и легче сглаживать недостатки и недоработки в проекте. Как правила такие коммуникации не несут прямой демонстрации ценности продукта, а скорее показывают с каким интересом и ответственностью члены команды работают над проектом, какой объём энергии они вкладывают чтобы преодолеть трудности.

Какие способы и инструменты помогут:

– Проведение управляемых «открытых» дверей, чтобы показать, как построен процесс, кто и в чем вовлечён в него, у кого какая роль, и самое главное чтобы не создавалась впечатление что все даётся легко и просто. Таким образом создаётся осознание «ценности» труда, который вкладывают члены команды проекта.

Создание положительного микроклимата и мотивации в команде за счёт оценки стейкхолдерами их работы.

Можно использовать следующий инструмент – неожиданный (но управляемый РП) визит высокопоставленного стейкхолдера просто в гости. Чем выше его должность, тем лучше. Задача РП заранее с ним договориться, чтобы визит был в положительном ключе. Он должен просто поблагодарить членов команды за работу, тем самым стимулировать дополнительную мотивацию, таким образом показать, что «наверху» в курсе того, что происходит в проекте, внимательно следят и понимают ценность продукта проекта. Можно даже заранее подготовить информацию про достижения членов команды, их рассадку в кабинете, и в виде карточек передать стейкхолдеру.

Глава 3. Управление внешними и внутренними коммуникациями

Ценность молчания или 8 фраз которые не должен произносить РП.

Репутация руководителя проекта формируется из суммы различных личностных и деловых качеств. В нее важным составным звеном входят письменные и устные коммуникации с подчиненными. Каких фраз и речевых оборотов лучше всего избегать?

Профессиональный РП не будет произносить фразы, способные поставить под сомнение уровень его профессионализма. От осмысленности производимых действий и произносимых слов теперь многое зависит в вашем образе, в котором вы предстаете перед вашими сотрудниками и коллегами из смежных подразделений.

«Легко»

Оно кажется безобидным, часто произносится с благими намерениями – чтобы успокоить, мотивировать, показать оптимизм. На деле же это семантическая мина, которая детонирует на трёх уровнях: уничтожает ценность труда команды, размывает авторитет самого РП и искажает восприятие продукта всеми участниками. Если посмотреть с другой стороны, то в в мире управления самая дорогая валюта – это не бюджет, а невосполнимые ресурсы команды: фокус, интеллектуальная энергия и время. Каждая задача оплачивается именно этой валютой. И когда руководитель характеризует задачу как "легкую", он, по сути, объявляет эти инвестиции мелкими, не стоящими уважения или даже упоминания.

Когда РП говорит "это легко сделать", он совершает акт семантического вандализма по отношению к работе специалистов.

Механика: Слово "легко" стирает сложность, творчество, экспертизу и часы анализа, которые стоят за решением. Оно превращает работу инженера, дизайнера, аналитика в нечто тривиальное, не требующее особых усилий.

Реакция команды: "Если то, что мы делаем – "легко", значит, и мы сами как специалисты ничего не стоим. Нашу экспертизу не уважают". Это прямая дорога к демотивации и выгоранию. Зачем выкладываться, если результат всё равно назовут "простым"?

Пример: После двух дней решения нетривиальной задачи по оптимизации запроса к базе данных, РП в ответ на вопрос заказчика говорит: "Да, мы там кое-что легко поправили, теперь всё летает". Для разработчика, который провёл 16 часов в глубоком анализе, это – плевок в душу.

Управленческая коммуникация должна легитимизировать затраты, а не маскировать их. Цель – дать людям осознать у себя в голове: "Я вижу, что это потребует ваших ресурсов, и я уважаю эту инвестицию".

Для формирования ощущения ценности у собеседника от работы вашей команды над задачей можно пользоваться следующей формулой:

Признание сложности + Уважение к ресурсам + Фокус на решении.

Пример трансформации:

Вместо: "Нам нужно провести небольшой редизайн главной страницы, это легко. Займет пару дней".

Говорите: "Перед нами задача по редизайну главной страницы. Понимаю, что даже точечные изменения выльются в серьёзную работу: нужно будет провести юзабилити-аудит текущего состояния, согласовать правки с маркетингом и backend-разработчиками, аккуратно перенести функционал. Это потребует вашего внимания и времени на стыковки в течение этой недели. Давайте оценим вместе, как распределить эту нагрузку, чтобы сохранить фокус на других текущих проектах. Ваша экспертиза в деталях здесь критически важна".

Вот краткая шпаргалка, которая вам поможет адекватно описывать затраты:

Рис. 1.7. Замена слова "легко" на повышающие ценность фразы

Исключив его из лексикона, руководитель совершает первый и важнейший шаг к тому, чтобы уважать труд, быть уважаемым лидером и формировать адекватное, профессиональное восприятие результатов своего проекта. Говорите не о "лёгкости", а о понятных шагах, выделенных ресурсах и ясных целях.

Как обычно, немножко «чёрной магии». Использование осознанной противоположности слову «Легко» – умение сразу, без анализа, в лоб просителю сказать: "Это сложная, комплексная задача, требующая тщательной работы, и мы можем это сделать". И если от первого слова надо просто избавиться, то второе – это уже не просто слово, а инструмент. Инструмент, которым нужно уметь пользоваться с умом.

Зачем это нужно? Представь, что вы не просто описываете задачу, а настраиваете её "громкость" и "цену" для окружающих. Иногда нужно тихо и быстро сделать работу, а иногда – наоборот, сделать так, чтобы её важность и сложность ощущали все: и команда, и заказчик, и начальство. Ты делаешь сложность видимой.

Зачем может полезно сознательно подчёркивать сложность?

Чтобы отсеять ерунду. Когда к вам приходят с просьбой "сделать какую-нибудь кнопочку", а вы в ответ начинаете рассказывать про анализ данных, согласования с другими отделами и нагрузочное тестирование – запрос моментально становится серьёзнее. Инициатору придётся самому подумать, действительно ли ему это так нужно, или можно обойтись. Это фильтр, который экономит время и силы команды.

Чтобы команду уважали. Когда вы говорите о сложности задачи, неявно демонстрируете: "Для её решения нужны хорошие специалисты", таким образом поднимаешь ценность экспертизы своей команды. Люди начинают понимать, что вы занимаетесь не "прикручиванием кнопок", а решением нетривиальных проблем. Это мотивирует самих разработчиков и меняет их статус в глазах окружающих.

Чтобы защитить команду и дать ей время. Заложив в самом начале, что задача нетривиальная, вы сразу создаете правильные ожидания. Тебе поверят, что на это нужно не два дня, а две недели. Это "воздух" для манёвра, защита от авралов и возможность сделать работу качественно, а не костылями.

Чтобы результат ценили. Что мы больше ценим: то, что досталось даром, или то, что было добыто трудом и умом? Правильно. Успешно решённая "сложная задача" – это повод для гордости, признания и, часто, более высокой оценки твоего вклада.

Важное предостережение: Не переиграть. Если вы начнёте описывать как "сложнейшую" каждую вторую задачу, вы очень быстро:

- Потеряете доверие. Вас раскусят, и ваши слова перестанут иметь вес.