Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

Сергей Барамба

Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

Введение

Дорогой читатель,

Если ты держишь в руках эту книгу, значит, тебе знакомы основы проектного управления: жизненный цикл, методы, инструменты. За твоими плечами – опыт, курсы, возможно, даже победы и неудачи в реальных проектах. Поэтому здесь не будет "воды" и разжёвывания азов. Здесь будет система.

Многолетняя практика и обучение других показали мне одну простую, но часто игнорируемую истину: успех проекта определяется не столько диаграммами Ганта или техническим гением, сколько людьми и тем, как они взаимодействуют.

Эта книга родилась из осознания трёх ключевых пробелов, с которыми сталкивается большинство руководителей:

Стейкхолдеры. Мы часто сводим работу с ними к формальному заполнению матрицы в уставе, которая потом благополучно забывается. В суматохе оперативных задач на них "не хватает времени". А ближе к сдаче мы с удивлением спрашиваем: "Почему заказчик недоволен?" Работа становится реактивной, эмоциональной и порождает риски. Первая часть книги – это ответ на вопрос: как превратить хаотичное "тушение пожаров" в системную стратегию взаимодействия со всеми, от кого зависит твой проект.

Команда. Даже имея блестящий план по стейкхолдерам, ты ничего не сделаешь без слаженной команды. Но как превратить группу специалистов в единый организм, где есть доверие, ответственность и общая цель? Как не просто "ставить задачи", а вести команду к результату, преодолевая внутренние барьеры? Вторая часть книги – это практика создания и ведения команды, которая не просто исполняет, а достигает.

Коммуникации. Это та самая "кровеносная система", которая связывает всё воедино. Именно через коммуникации реализуется стратегия работы со стейкхолдерами и оживает командный дух. Неэффективные коммуникации – главный источник мифов, конфликтов и провалов. Третья часть книги – это "мастерская инструментов": принципы, интерфейсы и приёмы, которые делают каждое твоё сообщение, встречу или отчёт ясным, целенаправленным и результативным.

Раньше я разбирал эти проблемы по отдельности – в трёх разных книгах: "От барьеров к результатам…", "Проектная команда под контролем…" и "Мастерство коммуникаций…". Они и сегодня остаются на платформе, каждая из них по-прежнему эффективно закрывает конкретную, точечную потребность. Однако постоянные вопросы от читателей и коллег о том, как связать эти практики воедино, показали главное: необходима целостная система. Так и родилась идея этого сборника – не просто объединить тексты, а переработать и соединить их в единую методологию, где всё работает на общий результат. Жизнь проекта не делится на изолированные блоки. Когда вам нужно не просто "прокачать навык", а получить работающий механизм, где работа с командой напрямую вытекает из стратегии для стейкхолдеров, а та, в свою очередь, построена на мощном коммуникационном фундаменте, – эта книга станет вашей инструкцией.

Почему эти три книги – теперь одна? Потому что они неразделимы. Нельзя выстроить отношения с заказчиком (стейкхолдер), не договорившись с тимлидом (команда) и не донеся позицию через ясный отчёт (коммуникация). Нельзя мотивировать команду, не понимая скрытых интересов внутренних стейкхолдеров и не владея искусством обратной связи.

За 15 лет управления проектами я перепробовал десятки подходов, проанализировал успехи и провалы – свои и чужие. Я изучил горы литературы, которая часто говорит что делать, но умалчивает как – в конкретной, сложной, "человеческой" ситуации. Моя задача – дать тебе не просто теорию, а практическую систему: чёткие алгоритмы, приёмы и принципы, которые можно применить здесь и сейчас в твоём текущем проекте.

В конце концов, успех проекта меряется не только сданным в срок кодом. Его мерят люди: стейкхолдеры – удовлетворённостью и достижением своих целей, команда – профессиональной гордостью и атмосферой, а ты – умением связать всё это воедино через мастерство коммуникаций.

Давай начнём строить твой проект не только из задач и сроков, но и из прочных человеческих связей. Это и есть путь от барьеров к результатам.

Приятного чтения, ваш Сергей Барамба.

Раздел 1. Фундамент: Мастерство коммуникаций

Введение к разделу

Почему мы начинаем именно с коммуникаций? Потому что любой проект – это прежде всего система договорённостей. А они рождаются не в уставах или планах, а в диалогах, сообщениях и общих смыслах.

Можно иметь безупречную стратегию по стейкхолдерам, но без ясного языка и правильных каналов она останется на бумаге. Можно собрать блестящих специалистов в команду, но без отлаженного обмена информацией они никогда не станут единым организмом.

Поэтому первым делом мы настраиваем главный инструмент – коммуникационную операционную систему проекта. В этой части не будет абстрактных советов о "хорошем тоне". Здесь – "рабочая кухня" и конкретные инструменты: принципы кристально ясных сообщений, интерфейсы для разных аудиторий и ситуации, секреты встреч, которые создают результат, а не крадут время.

Зачем осваивать это именно сейчас, в первую очередь? Потому что следующие два шага – работа со стейкхолдерами и сплочение команды – это и есть прикладное применение этого самого коммуникационного мастерства. Понимая его изнутри, ты будешь точно знать, как донести аргументы до скептичного заказчика и как провести сессию по решению конфликта в команде. Этот раздел – твой универсальный ключ, который отопрёт дверь к эффективности всех остальных процессов.

Освоив этот фундамент, ты перестанешь просто "общаться". Ты начнёшь целенаправленно управлять с помощью коммуникаций. А значит, будешь готов к следующему вызову: превращению разнородных интересов стейкхолдеров в стратегический актив твоего проекта.

Глава 1. Определение коммуникаций. Основные документы для управления коммуникациями.

Место руководителя в вопросе управления коммуникациями – его права, полномочия и обязанности

Руководитель организации занимает ключевую позицию в системе управления коммуникациями. От того насколько им правильно поставлен процесс управления взаимодействиями и реагирования на изменения зависит успех проекта и эффективность других процессов – управление рисками, управление стейкхолдерами, управление изменениями и другие.

У руководителя проекта в области коммуникаций 4 базовых роли – «Техническая», «Юридическая», «Финансовая» и «Организационная»

Техническая роль – в области коммуникаций руководитель проекта отвечает за создание и поддержание системы обмена информацией – в электронной форме и в аналоговом виде.

В техническую роль входят следующие важные задачи:

– Проектирование коммуникационной архитектуры:

РП требуется определить, какие инструменты и процессы будут использоваться во время работы над проектом. При этом не обязательно выбранный в начале проекта инструмент должен дожить до самого конца. Например, пока нет финансирования и объём задач не большой, можно начать работу на базе Excel или open-source решение, а уже в середине проекта перейти на серьёзные продукты, которые смогут предоставить необходимый функционал. Поэтому рассматривая коммуникации необходимо стратегически подходить и закладывать в планы время и расходы на миграцию, обучение и другие задачи.

Поэтому он должен:

– определить оптимальные каналы связи (точное название мессенджеров, которые будут использоваться, будет ли участвовать в процессах электронная почта, в какой конкретно системе управления проектами будет работать команда, в какой среде будeт проходить видеоконференции) с учётом специфики задач и распределённости команды;

– определить, описать и задать для команды и стейкхолдеров правила маршрутизации информации: кто, кому, в каком формате и в какие сроки передаёт данные;

– должен разработать схему интеграции инструментов (например, синхронизация тикетной системы с календарём и уведомлениями).

– Формирование правил ведения дискуссий, форматы описания задач, фиксации исполнения и подтверждения заказчиком.

– Эксперименты и адаптация процессов: у руководителя проекта есть право внедрять новые инструменты (например, визуализацию архитектуры), отказываться от неэффективных практик (громоздких форматов отчетности), прислушиваться к предложениям команды по улучшению рабочего процесса и экспериментировать с подходами для снижения коммуникационных барьеров.

– Стандартизация форматов и процессов: РП должен заранее позаботиться и создать шаблоны документов, отчётов, протоколов встреч. Он описывает и должен строго следить что соблюдаются правила оформления сообщений (обязательные поля, теги, приоритеты). И конечно, устанавливает периодичность и формат статусов (ежедневные митапы, еженедельные сводки).

– Обеспечение информационной безопасности: РП должен определить уровни конфиденциальности данных и соответствующие каналы передачи. Если требуется совместно с техническими специалистами и членами команды внедряет шифрование, двухфакторную аутентификацию, резервное копирование, и потом обеспечивает контроль соблюдения политик доступа и аудита действий.

– Техническая поддержка команды и инструментов: РП не просто должен организовать обучение по работе с инструментами (инструкции, вебинары, ответы на вопросы), но постоянно разрешать запросы и инциденты: восстановление доступа, настройка уведомлений, устранение конфликтов ПО;

Таким образом, он отвечает не за общие организационные сообщения, а за создание и функционирование надёжной, безопасной и удобной среды внутри команды и с заинтересованными сторонами, превращая разрозненные обсуждения в структурированный поток, который напрямую влияет на скорость и качество работы команды над продуктом.

Юридическая роль руководителя проекта в области коммуникаций проекта заключается в обеспечении правового соответствия всех информационных потоков и взаимодействий требованиям законодательства, внутренних регламентов и договорных обязательств.

Ключевые задачи:

– Нормативное регулирование коммуникаций: РП должен определить перечень юридически значимых видов коммуникаций (официальные письма, протоколы, акты, уведомления). Так же он закрепляет в проектной документации (устав, план коммуникаций) правила оформления, подписания и хранения корреспонденции;

– Контроль документооборота: РП назначает ответственных за подписание и отправку официальных документов, и обеспечивает соблюдение порядка согласования (визирования) корреспонденции. Ещё в задачи документооборота входит организация архивного хранение переписок и документов с учётом сроков исковой давности и требований к доказательной базе.

– Соблюдение требований конфиденциальности: РП должен обеспечить внедрение и исполнение процедуры подписания NDA и соглашений о конфиденциальности. Конечно нельзя забывать, что РП должен определить правила и инструменты передачи чувствительной информации (шифрованная почта, защищённые каналы).

– Управление договорными обязательствами: РП в первую очередь отслеживает сроки направления уведомлений, отчётов и иных сообщений, предусмотренных контрактам, т.к. это может вызвать недовольство, которое может перерасти в претензии и разрыв контракта. Ну и конечно обеспечивает координацию подготовки ответов на претензии и запросы контрагентов.

– Обучение команды правовым аспектам: РП должен озаботиться в вопросе проведения инструктажей по правилам деловой переписки и публичным выступлениям. Если этого не сделать, есть риск, путаницы и решения задач обмена информации удобным, но неправильным способом или с использованием неправильных получателей информации. В этих инструктажах РП надо обязательно включать разъяснения последствия нарушений (штрафы, репутационные риски, судебные иски), что бы коллеги понимали стоимость ошибок.

Таким образом, юридическая роль РП в коммуникациях – это создание системы правовых гарантий, где каждое сообщение и документ соответствуют нормам закона, защищают интересы организации и минимизируют риски споров. Руководитель проекта вправе требовать соблюдения регламентов, приостанавливать неправомерные коммуникации и вносить изменения в процессы на основании юридических рекомендаций.

Финансовая роль руководителя проекта определяется в том, чтобы обеспечить финансирование всех коммуникационных процессов. РП следит что бы платных лицензий было достаточно для взаимодействия всех участников, и вновь появившийся член команды не оказался без инструментов общего взаимодействия из-за нехватки денег. А проводя переговоры с финансовыми подразделениями убедиться, что финансирования общекорпоративных ресурсов (места на дисках файловых серверов, лицензий на ПО) хватит и на членов команды проекта.

Мы все прекрасно понимаем, что коммуникации проходят не только в электронной форме, и всегда важно иметь достаточное количество флипчартов, фломастеров и других предметов, облегчающих проведение собрание, визуализацию идеи и знаний. Эти все предметы так же необходимо учесть в бюджетах и защитить перед финансовыми органами.

Организационная роль – Руководитель проекта определяет, начиная с устава, структуру каналов связи, назначает ответственных передачи «сообщений», внедряет системы обратной связи. А ещё на его плечи ложатся задачи связанные с повышением эффективности членов команды через обучение, тренинги и наставничество. У РП есть право внедрять новые и отказываться от неэффективных инструментов, прислушиваться к членам команды и экспериментировать с новыми каналами связи.

В большинстве проектов в обязанности руководителя проекта в области управления коммуникациями сводятся к следующему:

– Разработка и внедрение плана коммуникаций: определение основных направлений и целей коммуникационной политики компании, формирование документа.

– Обеспечение прозрачности и открытости: создание условий для свободного обмена информацией между всеми участниками проекта.

– Контроль исполнения: мониторинг выполнения требований плана коммуникаций и оценка их эффективности.

– Управление информационными потоками: оптимизация информационных потоков внутри команды проекта, предотвращение информационной перегрузки сотрудников.

– Координация с внешними стейкхолдерами: поддержание и развитие связей с партнёрами, клиентами и другими заинтересованными сторонами.

– Обеспечение соблюдения законодательства, например требований об обработке персональных данных.

– Обучение и развитие сотрудников, через выработку навыков эффективного использования инструментов и коммуникативных подходов.

Одна из важных задач в организационной роли управления коммуникациями – определить, какие инструменты будут использоваться:

– для общения командой;

– для общения один на один;

– для оповещений;

– для предоставления отчетов;

– для хранения информации.

Активные и пассивные коммуникации.

Одним из важных принципов управления проектами является то, что РП должен использовать все доступные ему ресурсы для достижения целей проекта. На фазе инициации и потом последующего планирования для большинства проекта РП должен заполнить отдельный документ «План коммуникаций» проекта. В каждой компании форма данного документа разнится, но в целом стандартные поля табличной части «Средство коммуникации», «Получатели», «Отправитель» и «Частота» – включает по подсознании необходимость описать в документе только активные события – совещание, рассылку отчёта или договора, проведение собрания. Такие «Активные» коммуникации работают только в момент обмена информацией между «Отправителем» и «Получателем». При исполнении плана на этих «активностях» и концентрируется РП, совершенно забывая о возможности использовать ещё и «Пассивные» коммуникации для донесения сообщений до членов команды проекта, стейкхолдеров и других вовлечённых и не очень сторон.

Как правило пассивные коммуникации направлены на создание единого понятийного аппарата и постоянного единого информационного поля проекта. Буду созданные один раз они, не требуют постоянных затрат на поддержание состояния «коннекта». Под понятие «пассивные» подпадают различные визуальные элементы – плакаты, распечатки, инфографика, размещённые таким образом, что даже если не хочешь, но все равно столкнешься с ними. Такие артефакты создают нужную РП эмоциональную атмосферу и медленно и верно формируют поведенческий фон «получателей».

Как правило при использовании пассивных коммуникаций отсутствует непосредственный контакт между «Отправителем» сообщения и его получателями и активное взаимодействие. Поэтому отсутствуют гарантии, что получатели совершат необходимые действия, описанные в размещённом артефакте. Но если не использовать такие «сообщения», то вероятность правильных действий и правильного восприятия реальности ещё сильнее снижается.

Примерами пассивных коммуникаций могут быть:

–Распечатка, на которой описан алгоритм действий по созданию важного документа и его согласования (например, создание авансового отчёта после командировки и получения денежных средств)

–Стенгазета с новостями проекта

–Бумажная дорожная карта продукта

–Правила и договоренности о принципах работы внутри команды, так называемый «Устав команды»

–Распечатка со словами благодарности конкретному сотруднику от коллег или заказчиков, прикреплённая на стену рядом с рабочим местом этого сотрудника.

–Отдельно стоящий монитор или телевизор, на котором отображается электронный «дашбоард» с постоянно обновляемой информацией – например, количество обработанных сегодня обращений пользователей командой проекта.

–Инструкция как на МФУ отсканировать и отправить себе на почту документ повешенная на стену рядом с ним.

–Размещённая на оборудовании карточка о том, что данное устройство не работает и как воспользоваться альтернативным способом.

– Стенд с грамотами и призами.

Пассивные коммуникации могут нести «превентивный» характер защищая от траты энергии на неправильные действия. Например, будучи размещённая рядом со сложным устройством краткая инструкция защитит от потери времени на обращение в техническую поддержку, отвлечения от работы других специалистов.

Грамотное использование комбинации «активных» и «пассивных» коммуникаций позволяет РП контролировать насыщенность информационного поля и с меньшими затратами энергии достигать необходимых результатов.

Фреймы «Нападение» и «Защита»

Мне кажется уместным будет затронуть определённую тональность коммуникаций, и я выделяют два типа – «Обвинительные» и «Оборонительно -доказательные».

Обвинительные – это акт агрессии со стороны автора, нападение. И самое важное и главное, то, что выступая первым, для него сбор доказательной базы или фактов не обязателен. Можно в диалоге использовать широкоформатные значения в формуле – «Всегда», «Постоянно», «Проблема точно на вашей стороне», «Такие вопросы в вашей зоне ответственности». Главное выступить первым, можно, а иногда даже нужно использовать "полемику"1.

Оборонительно-доказательные – тут уже нападение невозможно, потому что вступаешь в диалог вторым. Глупо играть в "Сам дурак".2 В такие моменты участник диалога оказывается загнан в определённый фрейм нападением, и чтобы корректно из него выйти, приходится играть по правилам, заданным нападающей стороной. Сначала надо подготовить взвешенный ответ, дополнить его всеми необходимыми фактами, подтверждающими или опровергающими обозначенную ранее претензию. Такие коммуникации выражаются огромным количество энергии, которая требуется на сбор доказательной базы (собрать таблицу, внести значения, опросить коллег, чтобы доказать, что задача решается корректно, все параметры учтены, и результат будет достигнут в срок).

В такой ситуации очень неуместно отвечать вопросом на вопрос или давать ответ на другой вопрос, можно получить дополнительное обвинение в неконструктивном диалоге и дважды проиграть.

Чтобы выйти с минимальными потерями из состояния Оборонительно-доказательного диалога, важно строго отвечать на суть претензии, не давать нападающей стороне никакой излишней информации, которую можно будет снова использовать для дополнительного нападения, а значит новой работы. Поэтому лучше всего выбирать стратегию «Keep satisfied»3. В Главе 3 в разделе «Коммуникации в моменты претензий к команде проекта» мы детально обсудим алгоритмы поведения и варианты ответов.

О «черной» и «белой» магии

Все рекомендации из личного опыта со можно разделить на «белую» и «чёрную» магию.

«Белая» магия это использование стандартных рекомендаций, которые указаны в книгах и курсах, строгое следование регламентам и инструкциям. Как правило тут все просто, в лоб, честно и прозрачно и как правило не сложно, хоть и отвлекает больше времени и ресурсов. Вероятность достижения результата при таком подходе очень велика, но и достаточно длинный срок получения результата, из-за действий на фиксацию или официальную коммуникацию. В большинстве случаев использование приёмов белой магии безопасно, не несёт рисков и все ходы чётко записаны в информационных системах управления проектом.

Обидно, что в зависимости от культуры проектного управления или специфики психологии стейкхолдера или члена команды, такие честные подходы могут не привести к результату, или его стоимость будет не сопоставима с энергией, которую пришлось потратиться.

«Черная» магия подразумевает использование манипулятивных техник, интриги, подтасовка фактов, сокрытие информации и другие не совсем прозрачные схемы. Как и в средневековье, использование чёрной магии запрещено. Руководитель проекта применяя такие заклинания должен чётко осознавать, что они могут не сработать или даже сработать во зло. Поэтому нужно применять с большой осторожностью, ведь если выяснится вся подноготная – можно попасть под немилость или быть наказанным. Конечно, результаты, достигнутые таким способом, могут вызывать порицание со стороны окружающих коллег. Руководитель проекта оценивает только результат, и он должен понимать что он того стоит, чтобы переходить не «темную» сторону.

Комплексный подход в работе над проектом, это когда чёрные и белые техники переплетаются, создавая идеальный баланс для достижения успеха в управлении проектами.

Еще могу порекомендовать не оставлять следов такого применения, чтобы не быть пойманным на запрещённых практиках. И не делиться со своими коллегами секретами заклинаний или же хвастаться применением чёрной магии.

Сборники заклинаний белой магии написаны пачками и о них рассказывается на любом курсе по проектному управлению. Приёмы чёрной магии как правило передаются из уст в уста руководителями проектов или обретаются на собственном опыте. Не все рецепты, из тех, что приносят результат одному руководителю, подойдут его соседу. В других главах я поделюсь с вами несколькими рецептами заклинаний и ритуалов «чёрной» магии в управлении коммуникациями, стейкхолдерами и командой.

Что пишут про коммуникации книги по управлению проектами

Я что бы лучше понимать механику взаимодействия внутри и вне проекта, не лишним будет кратко изучить теоретические изыскания, описанные в ключевой, можно сказать канонической, литературе по управлению проектами. Ведь разобравшись в теории легко провести аналогии к своей повседневной работе и выявить ошибки или найти способы улучшений и оптимизации.

На мой взгляд литературу можно поделить на 2 стопки, как и существующие подходы к управлению проектами – традиционную и Agile.

В традиционных методах управления проектами детально описывается в библии для руководителей – PMBOK. На мой взгляд сейчас существует 2 актуальных версии –«шестая» или «седьмая». PMBOK 8 – вышедшая в ноябре 2025, на момент написания книги, ещё не поступила в магазины и не доступна широкой общественности.

PMBOK 6-й редакции 2017 года сосредоточена на процессах (их 49) и детальном описании, что нужно подать на вход процесса, какими инструментами эту информацию или ситуацию обработать, что должно получиться на выходе и в какие артефакты необходимо внести корректировки. В большинстве компаний ещё привыкли мыслить через процессы и процедуры, и подходы, описанные в этой версии все ещё прекрасно работают в проектном управлении.