Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

– Создадите атмосферу постоянного героизма. Команда выгорит, а заказчик начнёт думать, что вы не справляетесь с базовыми вещами.

– Дезавуируете реальные сложности. Когда по-настоящему сложная проблема всё-таки возникнет, вам просто не поверят.

"Я тебе помогу это сделать"

Народная мудрость учит нас: "не просят напрямую – не помогай", ну и дополнить можно, "и не предлагай первым помощь раньше времени". Используя такую фразу, при постановке задачи, начальник по умолчанию предлагает участие в решении этой задачи, а его напрямую об этом еще не просят. Руководителю проекта не следует забывать, что одной из его задач на своем посту является развитие и повышение квалификации членов вверенной ему команды проекта, которое возможно только в моменты их самостоятельной работы над сложными и не очень задачами. РП не должен быть "Бэтманом", только и занимающимся тем, что спасет всех в своем подразделении, а на вопросы управления у него не хватает времени.

Разумеется, сотрудник всегда должен знать, что руководитель проекта всегда готов прийти ему на помощь, но он должен прийти к нему с просьбой о ней и показать где и в чем он "уперся". Таким образом, мы избегаем ситуации, когда в надежде на обещанную помощь, сотрудник вместо того, чтобы делать сам, выждав порой непростительное время, является к руководителю со словами "У меня ничего не получается". Как правило все сводится к тому, что руководитель, понимая, что в приемлемые сроки руками и головой подчиненного задачу выполнить уже не удается, приходится делать все самому. Ну, а такая ситуация, совершенно не приемлема с точки зрения регулярного менеджмента, чтобы РП что-либо делал за подчиненных. Он своими действиями должен приводить обратную связь от подчиненных к нему по поставленным задачам к "менеджерским форматам": вовремя оповестить, суть излагать четко по делу, указать, где и какие ресурсы уже были исследованы в поисках решения, какие результаты были получены.

У этой фразы еще есть оборотная сторона медали. РП скорее всего не смог качественно сформировать задачу и дать все необходимые ресурсы для ее осуществления, если пришлось прибегнуть к этому предложению помощи. Поэтому имеет смысл сначала переосмыслить форму постановки задачи, таким образом, чтобы такую фразу не пришлось произносить.

"Прошу…".

Не помню, сколько раз, я сам рефлекторно начинал письма именно с этой фразы, ловил себя на мысли, что ее использовать как-то неправильно. Все-таки у нас рабочие отношения "Руководитель-подчиненный", и в которых не место просьбам. Ведь ее могут проигнорировать, выполнить не в срок, забыть. В просьбе нету той строгости трудовых отношений, присутствует какой-то улично-дворовой привкус, и руководитель самостоятельно понижает свою репутацию опускаясь до просьб к своим же подчиненным. Просить можно только о подвиге, а все действия, которые сотрудник выполняет в рамках своих рабочих обязанностей в рабочее время на рабочем месте подвигом не являются.

Конечно, начинать постановку любой задачи с фразы "Приказываю…", будет перебором. Но, используя лингвистически сильные формулировки, такие как "Необходимо проверить", "Требуется внести", "Предоставьте", вы как руководитель проекта, формируете правильное отношение к вашим словам и письмам у членов команды.

Ну и уже "соскочить" с поставленной задачи при правильном контроле уже не будет шансов, а значит придется прошивать календарь и выполнять. Просьбы же способны выхолащивать рабочее отношение, и внося элементы "добро-соседского" отношения разрушают инструменты дисциплины и принуждения, используемые при регулярном менеджменте.

"Мне приказали…"

Иногда произносятся ее варианты "Нам приказали", "Есть распоряжение начальства", суть не меняется. Это мягкая и бесформенная форма «переделегирования» поступившей сверху задачи. Таким образом руководитель ставит себя вровень с подчиненными в плане восприятия поступившей задачи. Самое страшное в этой фразе это то, что руководитель проекта активно демонстрирует что за него думают вышестоящие, и таким образом разрушает устои классического менеджмента, где одним из китов является делегирование. В одной из книг В.Суворова я встретил определение такой работы – "Почтальоны с министерскими окладами». В этой главе автор описывал сквозную бездумную передачу приказа от верховного главнокомандующего немецкими войсками в Великой Отечественной войне А.Гитлера в войска. Для поддержания своего авторитета перед окружающими руководитель обязан нести ответственность за принятые им решения. Даже нейтральное выражение "Есть задача…", имеет более сильную форму передачи мысли, и подразумевает в осознании подчиненным полноценное делегирование руководителем и корректную постановку задачи.

Одной из печатных форм такой неосмысленной передачи задач можно встретить такую тему у сообщения электронной почты – FWDRE: FwdRe: RE "Уже не важно какая тема". Скорее всего руководитель даже не удосужился прочитать, пересылаемую информацию и спешит избавиться от назойливого письма передав задачу, в искренней надежде что подчиненные из множества идущих ниже сообщений соберут воедино правильную картинку.

Однажды в одном из психологических тестов для руководителей я встретил такой "кейс".

"Генеральный директор мимолетом вам сообщил что все сотрудники вашего подразделения должны завтра прийти на работу во всем зеленом. Объяснить причину своего решения у него не было времени и уточнить ее уже не представляется возможным. Ваша задача донести информацию до сведения сотрудников вашего подразделения. Какую речь вы произнесете перед ними?".

Вот та ситуация, где можно выбрать между передачей "непонятного распоряжения" руководства вниз подчиненным "As Is" или ставить задачу от себя. В первом варианте на неудобные вопросы "почему-зачем-откуда такая идея", придется придумывать и возможно даже от себя согласиться с бредовостью данной идеи, которая посетила и вас во время встречи с руководителем, если такая ситуация и вправду произошла. С управленческой точки зрения второй вариант требует больше силы и уверенности в себе для руководителя. Вполне приемлемым в данной ситуации будет такой вариант обращения: "Коллеги, завтра всем без исключения требуется прийти в зеленой одежде. На возникшие в ваших головах ключевые вопросы хочу сразу ответить. На вопрос "Зачем? – Я так захотел и это всё. А на второй вопрос, "А что будет если не выполнить распоряжение?" – я бы вам крайне не рекомендовал проверять это. Остальные вопросы считаю не существенными и не будет на них отвечать".

Давайте кратко разберем эту речь. Руководитель, с одной стороны проявляет лояльность своему руководству, даже не имея в распоряжении знаний о возможном смысле и целостности замысла, который должен принести выполнение данного распоряжения. С другой кратко, четко и без вольнодумств ставится задача подчинённым. При этом руководитель на себя берет ответственность за контроль за исполнением данного распоряжения.

"Это всe виноваты мои подчиненные"

Иногда к этому добавляются фразы виде не лицеприятных характеристик личных и деловых качеств своих сотрудников, которые еще сильнее бьют по репутации руководителя.

Хуже нет для менеджера всю ответственность валить на сотрудников ниже рангом. Не стоит останавливаться на мысли, что руководитель проекта несет персональную ответственность за действия вверенных ему членов команды проекта, должен контролировать результаты их действия, и никогда не валить на них, даже в половину слова, вину. Гораздо корректнее, выслушав претензии коллег, взять паузу и пообещать разобраться, чем сразу объявлять виновных и идти вместе с обвинителем исполнять наказание. Если что-то пошло не так, не из злого же умысла действуют на работе ваши коллеги по цеху. Взять ответственность на себя это проявление силы. Почему-то руководителям трудно признавать свои собственные недоработки и вину, особенно публично. Тактика минимального сопротивления, как дуршлаг, предлагает пропустить сквозь себя весь негатив и объявить виновными исполнителей. Лучше всего в такого рода ситуациях придерживаться подхода, что про подчиненных или очень хорошо, или ничего, и никогда не обсуждать публично их личностные качества, какие мерзопакостные они не были. Позитивный настрой руководителя проекта в таких ситуациях и взятая доля ответственности за действия членов команды помогут поддерживать правильную атмосферу в коллективе.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Полемика – способ диалога, в котором основная задача вывести из строя партнёра, словами лишить возможности вести диалог, и в результате он прекращает диалог от слабости.

2

Ильф и Петров, 12 Стульев, Глава XII. Знойная женщина – мечта поэта.

3

Keep satisfied – Поддержание состояния удовлетворённости.

4

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE)

Sixth Edition, 2017 Project Management Institute

5

Stakeholder Performance Domain (Область результатов, связанная с заинтересованными сторонами) – это одна из восьми Областей результатов (Performance Domains), которые представляют собой группы связанных видов деятельности, критически важных для эффективного выполнения работы в проекте. Если просто, то это не процесс, а сфера внимания, в которой проектная команда должна демонстрировать высокие результаты на протяжении всего жизненного цикла проекта.

6

https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-US.pdf, English (November 2020) – Official Current Version      Ken Schwaber & Jeff Sutherland

7

https://kanbanguides.org/the-kanban-guide/2025.5/pdf/kanban-guide.v2025.5.en.pdf

8

Face-to-Face – анг, лицом к лицу

9

Подробнее в Барамба С., Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе, Глава 4, https://www.litres.ru/book/sergey-baramba-33344/proektnaya-komanda-pod-kontrolem-kak-dostigat-rezulta-71745784/

10

Барамба С., Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе. 2025

11

Легитимизировать – Признать законным, правомерным.

12

Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (6th ed.). Newtown Square, PA: Author.

13

Более подробно можно с формулами ознакомится книге Барамба С., «Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе», 2025, https://www.litres.ru/71745784/

14

ROI – Return of Investvent, термин из финансов показывающий насколько эффективная инвестиция.

15

Венчурный (от англ. venture – "риск, авантюра") – описываеющее инвестиции или бизнес, связанный с высоким риском и потенциально высокой доходностью.

16

ЛПР – сокращение обозначающее Лицо принимающее решение.

17

Подробнее про цвета коммуникаций читайте в Главе 1

18

Апнуть (от англ. Up – вверх) поднять, приподнять, например в нашем случае вопрос, если написать новое сообщение и включить первичный текст в виде ответа. Таким образом вопрос оказывается на фокусе внимания. В мессенджерах, где сообщения идут сверху в низ, сообщение оказывается ниже всех остальных сообщений, но термин все равно используется такойже.

19

Паразитные каналы – термин пришёл из электроники где возникают различные наводки на оборудование ухудшающие их характеристики, а в современной бизнес-среде обозначающий передачу информации по каналам связи, не предусмотренной схемой или регламентом. Часто в компаниях официальным каналом связи является электронная почта, она закреплена в уставе и договоре, но сотрудникам удобнее решать вопрос в Whatsapp или Telegram. Вот последние и будут паразитными каналами, потом что сложно установить всю картину, и они производят "наводку" на общий объём информации, внося дополнения.

20

Барамба С. Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе. 2025, https://www.litres.ru/book/sergey-baramba-33344/proektnaya-komanda-pod-kontrolem-kak-dostigat-rezulta-71745784/