Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

– при контроле посещаемости не учитывать приход и уход с работы из системы СКУД для членов команды проекта.

Для того что бы легитимизировать11 новые правила работы с функциональным подразделением, необходимо что бы владелец процесса внёс необходимые изменения в уже налаженные процессы. Как правило процесс изменения в документах и инструкциях имеет регламентированный способ внесения предложения, рассмотрения и публикации новой версии. Надо иметь в виду, что для РП должно быть не важно, как это произойдёт – будет написанная новая версия регламента или будет достаточно e-mail в котором будет указано что все заявки от команды принимать в особом формате. Главное, чтобы в следующий раз, когда он или член команды проекта обратиться к специалистам с новой задачей, то она будет обработана в рамках новых параметров. Важно помнить, что изменения условий должны касаться только обращений со стороны членов команды проекта, а не всей компании в целом.

Понимая законы и принципы взаимодействия в сервисно-процессных отношениях РП может правильным и эффективным путём воздействовать на сроки и уровни исполнения задач, выполняемых вне границ команды проекта.

Взаимосвязь между эффективными коммуникациями и критериями успеха проекта

Из учебников по проектному управлению мы знаем, что – критерии успеха проекта – это стандарты, по которым проект будет оцениваться в конце, чтобы решить, был ли он успешным в глазах заинтересованных сторон12. Эти критерии служат измеримыми показателями эффективности, позволяющими объективно оценить результативность проекта в соответствии с заранее установленными требованиями и ожиданиями, сформулированными на этапе планирования. Выделяют критерии, связанные с управлением проектами и критерии, связанные с конечными результатами.

Какая же роль коммуникаций и взаимосвязи? Все просто – ясное и своевременное общение способствует правильному пониманию целей, требований и ожиданий всеми участниками.

С моей точки зрения коммуникаций в области критериев успеха делятся на 4 этапа:

Этап 1: Формирование и согласование целей

Этап 2: Демонстрация успеха

Этап 3: Финальное подтверждение

Этап 4: Опционально. «Послепроектная поддержка».

Давайте их разберём поподробнее.

Этап 1: Формирование и согласование целей

Это самый важный этап, где закладывается основа всего. Коммуникация здесь – это не разовая презентация, а интенсивный диалог. Задача – перевести размытые пожелания ("сделать удобный интерфейс") в измеримые критерии ("90% тестовой группы выполняет ключевой сценарий менее чем за 3 клика"). Успех этого этапа – это не просто подписанный документ, а общее понимание у команды и стейкхолдеров, что именно и почему будет считаться победой. Здесь ключевые вопросы – "как мы это измерим?" и "что случится, если мы этого достигнем?". Только когда ответы на эти вопросы ясны и приняты всеми, проект получает чёткую карту для движения вперёд.

Этап 2: Демонстрация успеха в процессе проекта

Это не просто отчёты "работа идёт", а постоянная сверка с изначальными критериями. На языке бизнеса: "Мы договорились, что успех A измеряется метрикой B. На нашей текущей версии метрика B показывает рост на 15%. Вот график, вот тестовые данные". Важно говорить на языке целей, а не просто задач: не "мы разработали 10 экранов", а "мы реализовали пользовательский поток, который увеличил конверсию на этапе регистрации".

Этап 3: Финальное подтверждение

Момент истины, когда происходит формальное закрытие проекта или этапа. Коммуникация здесь – это церемониальный акт, который ставит точку. Вы представляете итоговый отчёт, где ключевые показатели (KPI) напрямую сопоставляются с целями из Этапа 1. Это презентация не проделанной работы, а достигнутого результата. Фраза "Мы выполнили все 100 задач" слабее, чем "Мы достигли всех трёх согласованных целей проекта, что подтверждается вот этими итоговыми данными". Это превращает закрытие проекта из бюрократического акта в подтверждение успеха.

Этап 4: Опционально. "Послепроектная поддержка"

Часто упускаемый из виду, но критически важный для долгосрочного доверия этап. Его суть – показать, что успех проекта – не сиюминутная победа, а устойчивый результат. Коммуникация здесь сводится к периодическим (раз в квартал) лаконичным дайджестам: "Спустя 6 месяцев после запуска, ключевые показатели, заложенные в проект (NPS, время выполнения операции), стабильно держатся на целевом уровне. Проект продолжает приносить ценность". Это закрепляет вашу репутацию как команды, которая не просто сдаёт "коробку с кодом", а создаёт рабочие решения.

Формирование схемы коммуникаций и её анализ

РП важно понимать, как фиксируется, обрабатывается и самое перемещается различная информация. Оцифровав все знания о каналах связи и задачах решаемых с использованием каждого из них, РП сможет проанализировать полученные данные и продумать дальнейшие шаги по увеличению эффективности.

Шаг 1. Выписать все инструменты общения, которые используются в проекте. Определите ключевые и вспомогательные.

Само по себе упражнение видится не сложным, достаточно просто перечислить все развёрнутые системы в Компании, в которых ведётся активная работа командой, почтовые клиенты и мессенджеры. Главное не забыть указать облачные сервисы, файловый сервер, базу знаний и список мессенджеров, которые РП уже видел в общении внутри команды или с заказчиком. Так же внутри одной системы могут быть сразу несколько инструментов для совместной работы, и их надо разделить. Например, Битрикс24 для новых задач, и Битрикс24 – Чат для общения, у вас должно в списке получиться две строки.

Шаг2. Укажите доступность в данном инструменте информации – могут ли не члены команды видеть или создавать сообщения?

Данная информация потребуется для последовательности анализа и оптимизации на следующих шагах.

Шаг 3. Укажите имена членов команды, которые точно в них работают

Данная информация потребуется для анализа участников работающих и анализа и оптимизации на следующих шагах.

Шаг 4. Проведите оптимизацию списка и уберите избыточные по вашему мнению инструменты для определённых активностей.

Например, новые задачи для команды проекта создаются в Битрикс24 и внутренней тикетной системе. Просто исторически в Компании так сложилось, что можно, и там, и там, и нигде не описаны правила.

Если полностью исключить работу в информационной системе для команды проекта нельзя, тогда РП требует продумать регламентацию работы с инструментами и ввести деление в какую из них какая информация попадает.

РП может разработать и опубликовать для всех участников правила работы в системе, что бы все участники находились в едином понимании, где что нужно делать.

Например, такие:

В тикетной системе, следует создавать задачи, для их выполнения членами команды проекта, такие как:

– В продукте фиксируется сбой работы

– Продукт работает не так, как ожидается

– Требуется помощь в настройке продукта на локальном рабочем месте

– Предоставления доступа к другим разделам продукта

– Настройки смартфонов или домашних ПК для работы с продуктом

В системе Битрикс24 следует создавать большие задачи/проекты в которых требуется участие и согласование большого количества участников, в том числе, тех сотрудников, которые не являются членами команды проекта.

Это могут быть:

– добавление нового функционала в продукт

-обсуждением проблем или поиск нового технического решения;

-изменения текущих процессов;

-заполнение и создание документации

Таким образом мы не просто проинформируем всех о разделении типов информации по разным системам, а ещё сможем более точно обеспечить управление командой проекта основываясь на показателях отчётности разных систем.

Ещё один пример. Огромный зоопарк на рабочем месте с программной средой для проведения видеоконференций. Члены команды в зависимости от своего «настроения» или удобства могут инициировать собрания в той среде, где им удобно. И каждому члену команды приходится держать установленными на своих ПК множество приложений, ИТ службе обеспечивать их обновление, сопровождение, написание инструкций.

Хорошей практикой для РП ввести в команде «основной» инструмент и «запасной», если первый не работает или работает не стабильно. Разумеется, основное и запасное приложение должны покрывать все необходимые возможности. для совместной работы. Все собрания в формате видеоконференции собираются с использованием только основного канала. Именно «только», а не «или». Если во время собрания участники понимают, что какие-то функции ПО не работают или пропускной способности каналов связи недостаточно, то происходит переход только этой встречи на другой канал связи. Следующая все равно должна быть проведена в основном.

Внешним заказчикам, которые предлагают встретиться в альтернативных средах можно предложить использовать одно из решений которое уже используется в команде и все привыкли в нем работать. А в качестве «объяснения» – сообщать что ИТ служба запрещает на рабочие места ставить не согласованные приложения.

Шаг 4. Продумайте каким образом можно «регламентировать» работу в ключевых системах.

Определите тип информации, который в неё вносится и из неё черпается. Кто уполномочен вносить данные, а кто только читать.

Шаг 6. Проведите анализ используемых лицензий для программных продуктов и проведите оптимизацию.

Если необходимо закупите недостающие пользовательские лицензии или смените инструмент на бесплатный, где финансирование лицензий окажется невозможным.

Формирование устойчивого и единого словаря, залог успешного проекта

Формирование устойчивого и единого словаря – это важный шаг на пути к успешному выполнению проекта. Это помогает создать чёткую и эффективную систему коммуникации, что в свою очередь способствует достижению поставленных целей и повышению общей эффективности проекта, за счёт избегания недоразумений, снижения вероятности ошибок и снижения стоимости взаимодействия.

Причины почему РП должен задумать над материализацией для команды и стейкхолдеров единого справочника могут быть следующими:

Избежание недоразумений: Единый словарь помогает устранить разночтения и неоднозначность в понимании терминов, что снижает риск неверного толкования задач и требований.

Повышение эффективности: Чёткое понимание терминов способствует более быстрому и точному обмену информацией, что ускоряет процесс принятия решений.

Снижение рисков: Единая терминология уменьшает вероятность ошибок и недопонимания, что помогает избежать непредвиденных проблем и задержек в проекте.

Улучшение координации: Когда все участники используют одни и те же термины, это облегчает координацию действий и взаимодействие между различными отделами и командами.

Данный словарь мог бы иметь следующие разделы:

Общепринятые термины – описание основных терминов, описание прав и обязанностей ролей

Только внутри команды – закрытая от остальных часть словаря, содержит в себе термины, формулы и «жаргонизмы» используемые и понятные только внутри команды. Например, специальные формулы, которые сокращённо описывают алгоритм действий – «Поиграй в больную графиню…» или «Быстрые свидания». 13

Руководителю проекта для создания словаря лучше всего начать с «идентификации ключевых терминов». Пусть их будет немного, но их обязательно надо материализовать в документ или статью в базе знаний. После создания проведите Обучение или информирование, они знали и понимали значение каждого термина и знали куда обратиться в случае сложных моментов. Регулярно, по моему опыту раз в 3 месяца, напоминайте о существовании данного артефакта. РП важно не забывать проводить мониторинг и корректировку. Проект постоянно меняется и появляются новые слова и определения, которые надо внести в документ.

Однажды написав основные определения, в дальнейшем Руководитель проекта может многократно их использовать внутри документов, тем самым повысив качество, счёт того, что все документы и отчёты будут содержать точные и согласованные термины.

Рис.1.4. Пример единого словаря проекта

Какие плюсы это принесет для работы над проектом в долгосрочной перспективе:

Улучшение коммуникаций: Все участники проекта будут говорить на одном языке, что облегчит взаимодействие и снизит вероятность недопонимания.

Ускорение принятия решений: благодаря чёткому пониманию терминов, процесс принятия решений станет более быстрым и эффективным.

Снижение затрат: Единая терминология помогает избежать ошибок и переделок, что в конечном итоге снижает затраты на проект.

Растрата энергии на «пустые» коммуникации

Каждый из вас сталкивался с ситуациями, где пустые обсуждения мешали работе и забирали на это драгоценные ресурсы. И по итогу инвестиции в такое взаимодействие понимаешь, что ROI14 от него имеет серьёзное отрицательное значение и вы сработали в убыток.

В проектной среде внимание и умственная энергия команды – её главный невозобновляемый ресурс. "Пустые" коммуникации – это действия, которые потребляют этот ресурс, не производя значимого прогресса, ясности или решений. Это не просто шум, это прямая утечка эффективности. Это не обязательно совещания, это могут быть группы в мессенджеры, в которые вас добавили зачем-то, пустая переписка в почте, и не эффективные собрания. В целом, ваш коллега, втягивающий вас в пустые коммуникации поленился вложиться в работу – спланировать, декомпозировать, задать конкретные вопросы заранее. И таким ненавязчивым способом перекладывает работу на других, заставляя тратить энергию в пустую, не приносящей пользу проекту, команде, продукту.

Иногда, некоторая инвестиция в коммуникации, в самом начале может видится очень прибыльной для проекта, например нести ускорения согласования или оплат, возможность выдачи без сложной «бюрократии» дополнительных человеческих ресурсов. Я такие инвестиции по аналогии с финансами называю венчурными15. И в самом начале РП приходится оперировать вероятностью и объёмом вкладываемой энергии, и возможно расплатой, я её называю «корпоративной благотворительностью», например в поддержание коммуникаций в зелёной зоне – отдать на выставку для смежного подразделения несколько дней своих лучших специалистов для развёртывания их стенда и их продукта, и на это время заморозить движение своего проекта.

Я специально в данной разделе использовал финансовые термины – Обменный курс, ROI, инвестиции, чтобы показать, что руководитель проекта в процессе управления коммуникациями выступает как инвестор, а доходность измеряется эффективностью сфокусированной работы членов команды.

Поэтому РП должен оценивать по какому обменному курсу «Энергия» будет поменяна на «Результат» в области коммуникаций, и стараться избегать пустых взаимодействий.

Вот несколько простых правил, которые помогут не вкладываться в то, что не принесёт прибыли:

– Четко обозначайте свою цель в начале любого взаимодействия: "

Что я хочу получить от этого, должен ли я быть в этой группе и весь этот поток информации читать. Проще действовать по принципу – если я понадоблюсь – позвоните или добавьте в группу задайте конкретный вопрос, после ответа покиньте её.

– Не принимайте участие во встречах и избегайте отправлять ценных сотрудников на собраниях типа "просто обсудить", "высказать мнение". Вместо внедряйте "правило -, задайте до встречи конкретные вопросы или позовите на собрание для решения конкретных вопросов". Задавайте вопрос: "Какой конкретный результат мы хотим получить из этого разговора?".

– Разделяйте "обмен мнениями" и "принятие решения". Обсуждения можно сделать онлайн (в чате, документе). Второе требует встречи с участием ЛПР16 и лучше избегать совещаний, которые превращаются в мозговой штурм.

– Не стыдитесь просить сразу взамен за свою инвестицию что-либо для своего проекта. Помните, что уже оказанная услуга ничего не стоит. Все потому, что после получения желаемого другая сторона переключает внимание на новые задачи, забывая о значимости, проделанной вами работы (потраченного времени или выданных ресурсов).

– Вместо @All только тем, кому это нужно. Прежде чем отправить массовый email или созвать встречу, спросите себя: "Точно ли нужно обсуждение через почту? Кто действительно сможет это выполнить? Кому действительно нужна эта информация, чтобы сделать свою работу?". Вместо этого используйте точечные, адресные каналы.

Философия эффективного общения проста: если коммуникация не приближает проект к цели, не снижает риски, не устраняет неясность и не ведёт к конкретному действию или решению – это кандидат на сокращение. Задача РП – не просто общаться, а очищать коммуникационное пространство от шума, оставляя только значимые сигналы. Умение говорить "стоп" бессмысленной дискуссии – не грубость, а профессиональная забота о своей энергии и команды.

Глава 2. Первые шаги при выстраивании коммуникаций

Азбука коммуникаций: Говорим на одном языке без заумных терминов.

На любом тренинге по проектному управлению стоит мне спросить слушателей, чего бы они хотели унести после обучения, то через одного я слышу – более эффективно или продуктивно работать. В целом если попробовать дать определение слову "Продуктивность" – то получается, что это соединение усилий, коммуникации и времени.

Рис. 1.5 Треугольник «Коммуникации-Время-Усилия»

И в этом треугольнике основанием является «Коммуникации», а боковые стороны – две другие составляющие (см рис. 1.5). От того, насколько качественно и основательно построены коммуникации будет зависит сколько времени потребуется что бы передать информацию, обработать ее и приложив усилия выдать результат. Поэтому, чем меньше можно потратить времени на коммуникации без потери качества (объём коммуникаций), тем меньше придётся тратить усилия на достижения результата, ведь «площадь нашего образного треугольника уменьшается». И конечно механизм работает наоборот. Чем больше времени тратится на коммуникации, тем больше грани нашего треугольника, тем больше становится грань «Усилия». Руководитель проекта должен выстраивать коммуникации, пошагово, словно круга за кругом, отшлифовывать правила, термины, каналы связи и таким образом достигать максимальной продуктивности через сокращение количества и объёма коммуникаций, чтобы на них не тратить слишком много времени. В любой организации и команде проекта формируется своя иерархия и разноуровневые взгляды на продукт проекта и деятельность команды.

Осознавая законы работы такого треугольника, руководитель может провести эксперименты, «поиграться», местами упростить или наоборот усложнить механику передачи информации. Можно даже сознательно выбрать неправильный канал связи, чтобы усложнить процесс и заставить прикладывать больше усилий.

Главная цель "азбуки" – создать в первую очередь единое понятийное пространство, когда каждый из членов команды или стейкхолдеров будет понимать, что скрывается под каждым из терминов. При этом чем проще будет речь и меньше сложных, специфических терминов, тем проще всем будет обработать в голове информацию.

При правильно сформированном словарном запасе вы можете на 56% тратить меньше времени при коммуникации по постановке задачи. Чем меньше слов приходится произносить или писать, тем больше энергии сохраняется, и ее можно использовать для стоящего дела.

При этом хотел бы обратить внимание, на то, что не в полном объёме «словарик» должен быть доступен всем участникам. Из детства мне запомнилось выражение, которое произносит Аббат Фариа, в фильме 1988 года "Узник замка Иф" – "Иногда надо понижать уровень изложения, учитывая аудиторию". А значит, перед РП возникает серьёзная задача, обеспечить взаимодействие таким образом, чтобы каждом из слоёв иерархии формировался свой собственный понятийный аппарат о продукте в целом и целях и показателях проекта. Важно придерживаться формулы: Технические детали – с разработчиками, бизнес-выгоды – со спонсором, простые инструкции – с исполнителями. Например, для топ-менеджеров, стараться общаться таким языком, убирая сложные технические термины, и порой заменяя сложные интеграции на упрощённые рисунки и схемы, без особенно тяжёлых для восприятия подробностей.

Рис. 1.6. Общее эмоционально-когнитивное поле

Чем больше на начальном этапе происходит в процессе общения расширение общего поля интересов – ощущений, эмоций, тем скорее наступит ощущение «синергии» и эффективного взаимодействия с пониманием друг друга на «полуслове».

Это происходит потому, что на ранней стадии формируется общая эмоциональная и контекстная база. Когда люди делятся не только фактами, но и личными ощущениями, ассоциациями или даже сомнениями, они строят единое ментальное пространство. В этом пространстве гораздо меньше места для недопонимания, так как каждый начинает интуитивно чувствовать логику и ценности другого.

Постепенно общение становится экономичнее: уже не нужно долго объяснять контекст или подбирать слова – достаточно намёка, жеста или короткой фразы.

Чтобы ускорить этот процесс, полезно:

– задавать открытые вопросы о личном опыте и ценностях, и отмечать совпадения ("О, я тоже …. ");

– делиться собственными примерами из жизни;

– придумывать совместные формулы, где слово или фраза заменяет собой череду предложений;

Так формируется общий язык – не только слов, но и смыслов, который делает взаимодействие лёгким и продуктивным.

Приоритезация при выстраивании систему коммуникаций

При планировании коммуникаций всегда возникает один и тот же вопрос, с чего начать, как лучше выстроить приоритеты, с кем в первую очередь «дружить» и налаживать мосты. Что лучше, настроить взаимодействие с внутри новой команды, которая как можно скорее должна выступить единым организмом, или наоборот, сосредоточиться на стейкхолдерах или даже лучше на топ-менеджерах.

Мне кажется, что коммуникации внутри проекта лучше выстраивать сверху в низ. Когда самый «верх» – это стейкхолдеры проекта в должностях топ-менеджеров, и без разницы только «нашей» компании или у «заказчика». А уже потом спускаться ниже, на уровень команды и межличностного взаимодействия. Опять же, не зря в PMBOK 8 все коммуникации убрали в раздел про взаимодействия со стейкхолдерами.

В пользу такого подхода, хотел бы привести такие доводы:

– Основные потребители информации о проекте, те от кого зависит итоговая оценка, финансирование и принятие решение о продолжении проекта – топ-менеджеры.

– От того какого цвета17 будут сформированы коммуникации – зависят стратегические параметры проекта. Если промедлить, уйдёт время на формирование выгодных для РП цветов. Ведь любой топ-менеджер, может затаить обиду – «Почему не пришёл, совсем не уважает»?, «В проекте не ценят моё мнение?». Просто вспомните историю про заточенного в бутылку джина: сначала он клялся щедро одарить того, кто его освободит, постепенно добавляя количество желаний, но после тысячелетий заточения, джинн озлобился и изменил свое обещание, решив, что все, кто его освободят, заслуживают смерти. Так что со временем резко возрастает риск того, что, разобравшись с внутренними противоречиями в проекте, РП начиная строить общение с стейкхолдером, попадёт под горячую руку, и не только коммуникация не сложится, но и будут созданы различные препятствия, которые будет не просто преодолеть.

– Если РП со стейкхолдерами наладит устоявшиеся и продуктивные каналы связи, то по этим же каналам, будет удобно принимать информацию от коллег, и дальше передавать выше или ниже, в зависимости от ситуации. Подобные налаженные связи превращаются в "информационные магистрали", по которым данные начинают циркулировать естественным образом (иногда даже без участия РП) – как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.