Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

5. Снижение эффективности командной работы. Участники проекта тратят слишком много времени на переключение между различными интерфейсами и эффективность снижается.

6. Увеличение затрат на инструменты и технологии. Использование множества коммуникационных интерфейсов требует дополнительных затрат на приобретение и поддержку. Это, в свою очередь, приводит к увеличению бюджета проекта.

Чтобы минимизировать негативные последствия использования большого количества коммуникационных интерфейсов РП необходимо:

– оптимизировать количество интерфейсов;

– использовать интегрированные решения, объединяющие несколько коммуникационных каналов в одном окне или приложении;

– провести обучение участников проекта.

Сеанс связи, по сути, временной промежуток, в течение которого происходит обмен информацией между двумя или более участниками через определённую коммуникационную систему или канал.

Для целей соблюдения формальностей и требований различных регламентов в ряде коммуникаций взаимодействие возможно только в определённой форме – например в виде обмена цветными сканами с последующей отправкой курьером бумажных документов. И все это происходит потому, что в договоре или регламенте чётко прописано какая группа документов несёт «юридически» значимое значение.

Далее по тексту будут использоваться термины Сторона «А» – руководитель проекта и Сторона «B» – любой другой участник общения.

Теперь поговорим о цвете коммуникаций. Это понятие достаточно относительное, и связано с количеством энергии, которую затрачивается для создания, последующей передачи сообщения и получение «результата» от такой передачи. В целом я выделяю 4 типа коммуникаций: Зелёные, Жёлтые, Синие и Красные (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Цвет коммуникаций

Зеленые – коммуникации, в которых получатели понимают вас с полуслова, не требуют следования приказам и регламентам, результат достигается легко. Энергия, которая затрачивается на такое взаимодействие, меньше полученного результата, а осадок от общения остаётся приятный, стимулирующий для продолжения коммуникаций и сотрудничества. Как правило стиль общения уже сложился, комбинация различных каналов связи и расписание общения оптимизированы

Можно и даже нужно добавлять в них эмоциональную составляющую – Улыбаться, в переписке использовать смайлики, всячески поддерживать состояние лёгкости и простоты общения. Такое поведение необходимо

Называйте почаще оппонентов «друзьями» вместо «коллеги», используйте термин «просьба», вместо требуется сделать.

Возможные переходы: в синие, когда эмоциональная связь охладела или же в красные, когда Сторона «B» начинает использовать не только в свою пользу положения регламентов, но еще и подливают негативной окраски или напряжения во взаимодействие.

Начальные коммуникации имеют «Жёлтую» окраску и явно прослеживаются, когда стиль взаимодействия со Стороной “B” ещё не сложился и пробуются различные каналы связи и варианты тональности общения чтобы выработать определённый стиль. Тут возможны ошибки с обеих сторон, возможные перегибы на местах.

РП, понимая что общение и взаимодействие только начинается, нужно быть осторожным, ведь ошибка может испортить впечатление о самом РП и его команде. Лучше не спеша, избегая эмоциональной окраске в сообщениях, попробовать разные каналы связи – личное общение, телефон или электронную почту, а найдя подходящий канал, искать уже тональность и манеру обмена информацией.

Возможные переходы:

–в Синие коммуникации, если при использование стандартных шаблонов общения не привело к достижению ожидаемого РП эффекта, тогда на помощь приходят положения описанные в документах или Уставе проекта.

–в Красные коммуникации, если первоначально коммуникации не сложились, или возникли обиды, которые стали требовать слишком много энергии.

– В Зелёные коммуникации, если все получилось по плану.

Синие – данный тип коммуникаций базируется на требованиях внутренних распорядительных документов, законодательства или прямого распоряжение высшего начальства. Вписанные в Устав проекта положения о полномочиях и обязанностей участников так же окажутся в виде инструмента. В таких условиях руководитель проекта и другие участники ограничены требованиями данных документов в выборе способов общения и каналов связи.

Мастерство РП проявляется в нахождении «подходящих» положений внутри документов или топ-менеджеров, толковании в свою пользу и эксплуатация в интересах проекта.

Если речь идёт о вербальном взаимодействии – результаты обязательно фиксируются в протоколах или «итоговых» письмах, как это требует положения регламентирующих документов.

В письменных коммуникациях взаимодействие в основном формализовано и активно используются формы и шаблоны, которые разработаны ранее.

Ярким примером синих коммуникаций – является сдача еженедельного отчёта о ходе проекта в проектный комитет. Форма заранее придумана, главное её скачать заполнить и отправить в определённый срок по чётко определённому каналу связи. Любое отклонение фиксируется и может быть воспринято как проступок совершенный любой из сторон. Такие нарушения активно порицаются со стороны менеджмента, и основная энергия РП направлена на соблюдение «буквы».

В таких коммуникациях лучше всего придерживаться формулы «Пусть меня ругают за то, что плохо сделано, чем за то, что не сделано».

Красные – сложные, множественные, сразу в нескольких каналах связи. Стоимость достижения результата при таком взаимодействии резко возрастает за счёт вложения дополнительной энергии, чтобы объяснить суть и отстоять своё мнение. В основе красных коммуникаций лежит субъективная оценка стороны «B» выраженная в каких-то обидах или негативной оценке проекта. Будучи облачённым серьёзными полномочиями, такой человек может создать серьёзные проблемы для команды проекта или РП, и на преодоление препятствий или соблюдения формальностей потребуется много энергии.

В процессе диалога во время «красных» коммуникаций на ваш вопрос вместо ответа получаете обратно ряд других вопросов.

Будут появляться дополнительные требования и указания, чтобы решить ваш вопрос, и не удивительно что они возникнут не своевременно. Общение будет похоже на бег с препятствиями в тумане, когда не известно, что ждёт дальше.

Во время такого взаимодействия растёт напряжённость между оппонентами, появляется раздражительность, отсутствует желание, после достижения результата, продолжить общение по другим задачам.

Эмоциональный фон внутри переписки нейтральный, никаких переходов на личности, язык строгий.

Возможные переходы: Зелёный, если удалось преодолеть коммуникационные барьеры и изменить субъективное мнение о себе и проекте.

Обратная связь: подход COIN, типизация, векторы, направленность

Для любого современного руководителя проекта самая большая мозоль на языке именно от этой комбинации слов «Обратная связь». Её просят, дают по поводу и без, забывают дать и снова просят. Обратная связь (в текстовом общении часто используется сокращение – ОС)– это ответ или реакция на какое‑либо действие или сообщение. Например, когда вы что‑то сказали, а собеседник ответил – подтвердив, что вас услышал и правильно понял, или когда вы выполнили работу, а вам дали оценку. Она помогает понять, всё ли сделано правильно, что можно улучшить и как двигаться дальше.

В книге «Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе» я уже описывал детально типизацию подходов по обратной связи – и её можно поделить на 3 различных типа – "Стрела", "Маятник с гвоздём", "Петля обратной связи"9.

Обещав, кому-то предоставить обратную связь вы можете сделать это двумя способами – сообщением и результатом, который станет виден «Стороне B», словно зелёная ракета, запущенная в небо, как только ты достиг вершины на той стороне. Это обратная связь без общения. Единственное условие, что форму такого сигнала надо оговорить заранее. При такой форме обратной связи отсутствует "Стороны А" и источником сигнала является не человек, а система (какой-либо тест + изменение какого-либо артефакта), что делает обратную связь абсолютно беспристрастной и авторитетной.

Примером такой формы обратной связи может быть, когда цвет кнопки в продуктовом приложении создающего специальный для пользователя отчёт поменяется с серого (неактивная) на голубой (активная). А заранее договориться с пользователем, как только появится возможность её нажать, значит мы все сделали – можно работать.

Формат обратной связи

Все нижеприведённое справедливо для письменных коммуникаций и для общения по телефону или личных встреч.

В целом обратную связь можно поделить на 3 различных типа – «Стрела», «Маятник с гвоздём», «Петля обратной связи». См. рис. 1.3.

Рис. 1.3. Формы обратной связи

Самая простая в обратной связи «стрела» – вылетело и всё. Вы или член команды проекта высказывает информацию, на которую не предполагается предоставление ответа именно нам от получателя, развитие диалога. Также в таком сценарии факт получения (осознания) сообщения и реакция стейкхолдера на сообщение не отслеживается. Вариантами таких сообщений могут быть:

– где мы просим обратить внимание на какой-нибудь внешний фактор, например, что баланс SMS сервиса, который используют коллеги подходит к концу;

– информирование о старте фазы проекта, к которому приступила команда проекта;

– о получении информации без обязательств – «принято».

– сообщение проведения регламентных работ в пятницу в 15.00. Мы не ждём что нам что-то пришлют в ответ.

– информирование о качестве предоставленной информацию и следующих шагах, «Спасибо что так подробно заполнили опросник, 1 марта мы вам предоставим развёрнутый для вас рабочий прототип». Если в такой ситуации не дать информацию о следующих шагах, то возможна вероятность запроса сроков от стейкхолдера. Мы сами создаём условия для следующего варианта – «Маятника с гвоздем». Но мы, опережая его в мыслях, не даём ему повода развивать диалог. Используя чёткую «стрелу» – мы можем поставить точку в данной ветви коммуникаций на наших условиях.

Хочу привести пример негативно окрашенной стрелы, которой стреляют в эмоциональном порыве. Предположим, что вы ждёте, что в соседнем отделе заполнят для вас табличку в Excel и пришлют вам. Все сроки давно пришли и это уже не первый раз. Проходя мимо отдела утром на работу, вы вспоминаете о табличке и заходите к ним в кабинет. На вопрос – сделана табличка получаете отрицательный ответ, и естественная реакция – выстрелить обратной связью – «Вечно вы не можете предоставить заполненную табличку вовремя». Монолог завершается, и вы идёте дальше к себе в кабинет. Вот такая получилась стрела, потому что в вашем сообщении прямо тут и сейчас вы не ждете ответа.

«Маятник с гвоздем» – Это обычная задача из учебника физики за 9 класс, в которой на пути маятника на подвесе, движущегося вдоль стены вбит гвоздь и часть колебаний протекает вдвое быстрее из-за укорочения нити после контакта с гвоздем. На самом деле это задача двух маятников, которые движутся просто с разной амплитудой и скоростью, что как нельзя лучше характеризует данную форму обратной связи. Кстати, и затихает данный маятник быстрее. Такой обмен подразумевает предоставление нам ответа на выдачу нами обратной связи. Сначала мы проводим выдачу существенного объема предварительно и тщательно подготовленной информации (большое плечо маятника). При этом мы предполагаем возврат к нам обратно в одно-два предложения, без сильных затрат от стейкхолдера (короткое плечо маятника). Таким образом достигается уменьшение периода работы маятника.

В проектной деятельности такой маятник проявляется в том, когда вы формируете ваше сообщение таким образом, что в ответ вам задают только 1-2 вопроса и переписка или встреча заканчивается, т.е. маятник затухает.

Формами второго, малого, маятника от стейкхолдера могут быть:

– предоставление санкции на какие-либо действия: «Согласовано, действуйте»;

– подтверждение что зафиксированное в документе правильно нами было понято и можно использовать в рамках проекта – «да, с моих слов зафиксировано верно»;

– уточняющие вопросы, по ходу изучения большого объёма информации;

– оценка выполненных нами качества расчётов и выкладок.

Очень хорошо, когда такая форма взаимодействия со стейкхолдерами С-уровня выстраивается по умолчанию. Хорошим мастерством предоставления обратной связи в форме «маятника» с такими стейкхолдерами является, когда он может на вашу информацию ответить «Ок» или «Хорошо».

Последняя форма обратной связи – «Петля» же подразумевает полноценный, относительно равный обмен информацией между участниками. Это очень тесное взаимодействие, при этом как правило на равных. Поэтому, как правило возможно, между рядовыми членами команды и стейкхолдерами А и B уровней. Если сложились хорошо отношения между руководителем проекта и заинтересованной стороной С-уровня – очень важно провести время в полноценном обмене информацией.

Рекомендованные разрешённых по умолчанию форм предоставления обратной связи стейкхолдерам сведены в таблицу:

Обратная связь по

COIN

Что бы лучше научиться давать обратную через сообщения, письменные или вербальные, хорошей практикой является применение предоставления обратной связи по COIN. Модель COIN – это акроним, последовательно описывающий четыре ключевых этапа предоставления обратной связи: Контекст (Context), Наблюдение (Observation), Влияние (Impact), Следующие шаги (Next steps).

С- Контекст: Цель – обозначить тему и ситуацию. Например, начать с фразы «Я хотел бы обсудить с тобой нашу вчерашнюю встречу с начальником отдела продаж, чтобы вместе разобрать детали".

Если пройти этот этап, возможно допустить ошибку, ведь прямой переход к проблеме без "подготовки почвы", скорее спровоцирует оборонительную реакцию и полноценного конструктивного диалога не получится. При этом важно отделить личность от случая: вы обсуждаете не человека, а конкретный эпизод в конкретных обстоятельствах – контекст.

О – Наблюдение

На этом этапе необходимо описать конкретные, наблюдаемые действия или поведение, избегая интерпретаций, оценок и обобщений. Фокус – на фактах, которые видели вы или другие.

Говоря про «другие», хотел бы заметить, что общественное мнение может выступить мощным усилителем обратной связи – оно придаёт ей вес, и избавляет РП от сбора серьёзной доказательной базы. Ведь в головах людей, в отличии от персональной оценки, коллективное суждение воспринимается как объективный "барометр" качества действий.

Поэтому, когда хочется усилить позицию, в моменты когда «моего я» может не хватить, смело используйте фразы «Они все увидели…», «им сразу стало видно…», «я обратил внимание как на это среагировал ФИО топ-менеджера».

I – Влияние

На этом этапе мы строим взаимосвязь между действием и его последствиями. Здесь необходимо провести объяснение, почему упомянутое наблюдение важно и какое влияние – позитивное или негативное —оказало на проект, команду, бизнес-результат или атмосферу.

N– Следующие шаги

Завершающий, самый как мне кажется конструктивный этап. Обратная связь без вектора развития бесполезна. Цель – совместными усилиями выработать план действий на будущее или выработать договоренности. Пусть они будут простые и маленькие, но все-таки позволят изменить ситуацию к лучшему, пошагово двигаясь в нужном направлении.

На этом этапе лучше всего задавать открытые вопросы и предлагать варианты. Но не в формате «подчинения», а обсуждения, закрепив у коллеги право отвергнуть идею или предложить свой, контр-план.

Меня спрашивают, если давать обратную связь по COIN как лучше этапы распределить по времени, на все по равно, или на какой-то лучше потратить больше.

В зависимости от типа личности и уровня налаженности коммуникаций время потраченное на каждый этап может варьироваться.

Например, для члена команды который целеустремлен, нетерпелив, прагматичен, ценит эффективность и контроль можно сократить введение и оперируя цифрами сделать уклон на влияние и решение:

Контекст: Сразу к сути.

Наблюдение: Четко, с цифрами и датами, только факты, в прямой взаимосвязи с результатом. Избегаем общих враз «Всегда», «никогда» и других.

Влияние: Акцент на влияние на цель, KPI, скорость, бюджет.

Следующие шаги: Заранее подготовиться и предложить выбор из быстрых, низкозатратных по энергии решений. Не делаем фокус на «Почему», лучше на "что" и "когда" и «кто».

А для того, кто сильно эмоционален, дружелюбен, ориентирован на людей, и больше всего в работе ценит гармонию и признание – лучше всего поддерживаться позитивной тональности в диалоге и сделать акцент на поиске решения, чем разбирательств в ситуации.

Контекст: Диалог лучше начать с позитива, приведя конкретный пример, демонстрирующий ценность человека для команды и проекта, а потом подойти к теме.

Наблюдение: Без жёстких и резких формулировок, сильный упор на наблюдения коллег.

Влияние: Акцент так же лучше выдать с упором на атмосферу в команде, чувства коллег или клиентов о данной ситуации.

Следующие шаги: Обязательно в начале похвалить за готовность к диалогу, потом сделать серьёзный упор на совместном поиске решения, обещать поддержку.

COIN прекрасно работает «сверху вниз» и «снизу вверх»:

Сверху вниз (от руководителя к сотруднику): Использует COIN для постановки задач, корректировки поведения, оценки результата. Основный упор демонстрация и закрепление власти, и формирование ощущения партнерства.

Снизу вверх (от сотрудника к руководителю или системе): Это очень важный вектор способствующий улучшению процессов. Главное, поделиться с сотрудниками о том как COIN работает, как правильно давать обратную связь по этой методике и создать у членов команды ощущение безопасности и того, что РП прислушается к их мнению. Тогда сотрудник, используя упор на «Наблюдение и «Влияние», может предоставить РП важную информации о неэффективности инструмента или управленческом решении.

Коммуникации между членами команды и через сервисно-процессные отношения.

Работая над проектом, у РП есть возможность применять только два подхода к взаимодействию для постановки и контроля задач и получения результата:

– Делегирование и контроль

– Взаимодействие в рамках сервисно-процессных отношений

Делегирование задач и контроль их выполнения работают и подчинёнными обусловлены иерархией и субординацией, которая установлена в границах проектной команды. Для достижения эффективности руководитель должен использовать простые каналы связи – личная встреча, летучки, телефонные звонки и работа в изолированных от других участников, вне команды, информационных системах.

Участников коммуникации связывают не только должностные инструкции, в которых прописаны обязанности, но и желание достигнуть целей проекта и получить заслуженное вознаграждение в конце. Поэтому уровень сопротивления тут не высокий и легко может быть преодолён авторитетом РП или авторитарным решением с контролем обязательного его исполнения.

Сервисно-процессные отношения – это модель взаимодействия между командой проекта и другими функциональными подразделениями, в которой одна сторона (поставщик услуг, провайдер) предоставляет определённые сервисы или услуги другой стороне (клиенту) в рамках чётко определённых процессов. И РП с командой проекта в таких отношениях выступает клиентом на ровне с другими сотрудниками компании. Это накладывает ограничения на способы контакта и возможности управлять сроками и приоритетами. Эти взаимодействия строятся на основе договорённостей о качестве обслуживания и прямых указаний от руководителя функционального отдела о приоритетах и сроках выполнения задач.

Как я писал ранее10 внутри команды проекта возможны активности двух типов:

–Координация – постановка новых задач, изменение условий, согласование сроков. Такие взаимодействия возможны только между лицами наделёнными полномочиями на внесение корректировок.

–Взаимодействие – обмен информаций о уже согласованных задачах, без корректировки их сути. Особые полномочия тут не требуются, все операции идут в рамках стандартных полномочий и налаженных регламентов, низкий уровень ответственности за результат. Между рядовыми членами команды и «провайдерами» возможно только взаимодействие, а координация осуществляется только РП. Чуть позже, мы ещё вернёмся к роли РП в таких ситуациях.

В процессно-сервисных в среде исполнителей выделяют следующие роли:

Операторы – рядовые исполнители, им все равно каких целей достигает команда проекта и насколько важен продукт. Для них главным является соблюдение правил – запрос должен поступить через правильный интерфейс, содержать все необходимые данные и согласования что бы быть обработанным.

Типовая ошибка – когда, рядовые члены команды пытаются спорить и требовать от операторов быстрее решить вопрос или без соблюдения стандартных требований. Хуже всего, когда РП требует это делать своих подчинённых, не понимая природы вещей.

Спорить с ними бесполезно и неэффективно, ведь «закон» на их стороне. Они выполняют свою функцию, подчиняются и отчитываются за свои действия только своему непосредственному начальнику.

1.5. Процессно- сервисные отношения

В процессе реализации проекта может оказаться, что необходимо один раз обойти процедуру, когда стандартные сроки и приоритеты категорически не устраивают, и несут серьёзные риски для проекта. Тогда необходимо РП организовать корректное взаимодействие.

Поэтому в таких отношениях выделяют две управляющие роли «Менеджер процесса» и «Владелец процесса»

Менеджер процесса – это специалист или роль, отвечающая за планирование, координацию, контроль и оптимизацию работы рядовых специалистов. Это может быть старший смены, супервайзер, ведущий юрист. Именно к «Менеджеру процесса» можно обратиться один раз за длительный период и попросить отойти от сложившихся правил и сделать исключение. От налаженности контакта, харизмы и лидерских качеств РП зависит результат общения.

Владелец процесса – это специалист или роль, ответственного за управление, развитие и улучшение конкретного бизнес-процесса. Он обладает полномочиями и ответственностью за эффективность выполнения процесса, его соответствие заложенным в него целям и постоянное совершенствование. Владелец процесса может внести корректировки в регламенты, сменить каналы связи и инструменты, используемые операторами. Менеджер процесса в первую очередь подчиняется указаниям и распоряжениям созданного документа «Владельцем процесса».

Владелец процесса и РП контактируют в такие моменты, когда в целом взаимодействие между командой проекта и функциональным подразделением не устраивает РП. В такие моменты может понадобиться пересмотреть для всех обращений в функциональное подразделение:

– состав уполномоченных для создания новой задачи;

– сроки выполнения;

– набор предварительных требований к задачам, которые необходимо соблюсти инициатору;

– канал связи, по которому должна поступать задача;

– цепочка согласования.

Как правило, РП, для ускорения достижения целей и упрощения работы, согласовывает упрощённый формат и более приоритетную обработку. Вот несколько примеров:

– Разрешение брать на исполнение задачу по оплате счета только по устному согласованию ГД переданному РП через email, не дожидаясь визы в специальной системе;

– Создавать учётные записи и предоставлять доступ по запросу от старшего разработчика по почте, без заполнения формы сотрудником отдела кадров в день поступления заявки, вместо трёх рабочих дней;

– Выдавать оборудование со склада членам команды в день формирования запроса, а не на следующий рабочий день;