Авторитет, который работает в ваше отсутствие. Искусство выбирать людей и делегировать

Если вы хотите по-настоящему оценить моральные качества человека, обычные экзамены или опросы вряд ли дадут желаемый результат. Самый эффективный способ — привлечь третью сторону в круг ваших общих интересов и понаблюдать, как он будет делать выбор в сложной ситуации, где пересекаются различные интересы. В этот момент сотрудник оказывается в окружении интересов трех сторон: интересов предприятия, личных интересов и интересов третьей стороны. Он подвергается двойному воздействию — ценностям предприятия и личным ценностям, — и именно этот момент является лучшим временем для проверки его моральных качеств.

В компании наиболее распространенной третьей стороной являются потребители или клиенты. Настоящий сотрудник с совестью и высокими моральными принципами, независимо от того, какому вихрю интересов он подвергается, сможет сохранять хладнокровие и не растеряется. Поэтому можете применять любые приемы, чтобы проверить его: будь то жалостливый потребитель или клиент, предлагающий огромные деньги, он не пойдет на предательство.

(4) Поделитесь с ним секретом и понаблюдайте за его нравственными качествами.

Иногда руководитель может намеренно предоставить какому-то подчиненному второстепенную информацию: если она просочится наружу, сразу станет ясно, что этот человек не умеет хранить тайны. А тот, кто не умеет хранить тайны, не способен хорошо выполнять свои обязанности.

Поэтому, обнаружив, что подчиненный не умеет хранить секреты, ни в коем случае не поручайте ему решать важные вопросы, иначе дело легко может пойти наперекосяк.

(5) Намеренно поручите ему работу с деньгами, чтобы проверить, честен ли он.

Как определить, честен ли подчиненный? Лучше всего наблюдать за ним на практике. Можно поручить ему распоряжаться деньгами и посмотреть, не проявляет ли он склонности к коррупции в процессе выполнения этих задач. Даже если таких склонностей нет, нужно посмотреть, не примет ли он взятку, ведь вопросы, связанные с деньгами, могут затрагивать интересы многих сторон, и в этом процессе вполне вероятно, что кто-то предложит взятку. Если подчиненный, получив взятку, намеренно будет проявлять пристрастность к какой-либо стороне при работе с деньгами, это указывает на то, что он не честен, и вполне возможно, что в любой момент он начнет присваивать государственные средства в личные цели; с такими людьми нужно быть крайне осторожным и настороженным.

(6) Понаблюдайте, как он ведет себя в развлекательных заведениях.

Некоторые люди очень заботятся о деньгах, а другие часто увлекаются развлечениями. Оба эти типа людей могут из-за этого погубить дело, поэтому им нельзя доверять важные задачи. Руководителю необходимо быть начеку в отношении непредвиденных ситуаций и не ждать, пока дело не выйдет наружу, чтобы потом сожалеть.

(7) При возможности оценивайте его характер по поведению в нетрезвом состоянии.

Есть поговорка: «Пьяный говорит правду». Человек, который плохо держится за столом, в нетрезвом состоянии начинает нести чушь и вести себя легкомысленно. Такие люди легко теряют самообладание после выпивки, и по их словам и поступкам в нетрезвом состоянии можно очень ясно увидеть их истинную натуру. Поэтому, если это необходимо, понаблюдайте за поведением человека в нетрезвом состоянии — это значительно поможет оценить его характер.

Обращайте особое внимание на лояльность соискателя

Независимо от того, насколько обширны знания человека, насколько он искусен в своём деле и каков его уровень образования, если он постоянно меняет место работы, часто переходит на другую работу или даже предаёт компанию, он, безусловно, станет главным врагом роста предприятия. Для обеспечения долгосрочного процветания компании руководитель должен тщательно отбирать тех сотрудников, которые лояльны к компании, всегда думают о её благе и во всём защищают её интересы.

Говоря об оценке лояльности, мы не можем не затронуть прежде всего вопрос о смене работы сотрудниками.

Смена работы сотрудниками тесно связана с их лояльностью. Уход сотрудников, особенно ключевых, является для компании огромной потерей. Для построения экономичного предприятия нельзя игнорировать вопрос предотвращения ухода сотрудников.

Некоторые дальновидные руководители не любят нанимать сотрудников, склонных к частым сменам работы. Генеральный директор одной крупной иностранной компании, штаб-квартира которой расположена в здании «Нинбо Шимао», однажды с сожалением заметил: «Смена работы связана с характером человека, и мы не рискуем брать на работу сотрудников, которые привыкли часто менять место работы». В его словах проскальзывало отвращение и страх перед сотрудниками, лишенными стабильности и лояльности. Можно с уверенностью сказать, что привычка менять работу является проявлением нелояльности сотрудника: если бы он был вам предан, разве смог бы он просто так уйти?

Как отсеять нелояльных соискателей, похожих на «бродячих блох»? Лучший способ — решить проблему у истоков, проводя тест на лояльность уже на начальном этапе подбора персонала.

Набор персонала — один из самых эффективных способов для компании привлечь талантливых сотрудников. Однако, судя по различиям в уровне лояльности новых сотрудников после их прихода в компанию, большинство компаний при наборе персонала часто допускают одну очень серьезную ошибку: ориентируются исключительно на профессиональные навыки, уделяя недостаточное внимание проверке лояльности сотрудников.

На самом деле, при принятии решения о приеме сотрудника на работу, помимо проверки профессиональных навыков, следует также проводить тестирование нравственных качеств и личностных характеристик, и не следует игнорировать это из-за нехватки времени. «Хорошо заточенный нож не мешает рубить дрова»: правильный выбор сотрудника позволит компании сэкономить значительные управленческие затраты; напротив, неправильный выбор приведет к многочисленным жалобам со стороны подразделений, в которых работают эти сотрудники, к повышенному давлению на руководителей отдела подбора персонала, а также может повлиять на репутацию компании из-за того, что на одну должность не удается найти подходящего кандидата и набор персонала продолжается годами.

Обычно для проверки лояльности соискателей используются следующие методы:

(1) Структурированное собеседование. Вопросы, направленные на проверку лояльности и личностных качеств сотрудника, можно сгруппировать в несколько пунктов и представить в виде анкеты для заполнения соискателем или задать в виде вопросов, на которые соискатель должен ответить. Этот инструмент оценки варьируется в зависимости от характера, отрасли и масштаба каждой компании, но должен включать, как минимум, следующие общие вопросы: причины ухода с предыдущей работы, оценка прежней компании, впечатления о рабочей среде, карьерных возможностях, заработной плате и льготах, а также просьбу описать, что такое «идеальная работа», «идеальный коллега» и каковы личные карьерные планы и т. д.

(2) Оценка ключевых ситуаций. Предложите сотруднику высказать личное мнение по поводу некоторых примеров, связанных с проблемой лояльности сотрудников (это могут быть случаи как из вашей компании, так и из других предприятий). Слова отражают мысли, и вы сможете проследить психологическую траекторию собеседника по его высказываниям.

(3) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование представляет собой профессиональный инструмент, разработанный специалистами в области психологии на основе принципа индивидуальных различий человека. Оно позволяет объективно оценить такие показатели, как профессиональные способности, профессиональные склонности, личностные качества и индивидуальные особенности, и обладает хорошими диагностическими и прогностическими свойствами. За рубежом психологические тесты широко используются при отборе государственных служащих, найме персонала в компании, оценке сотрудников и подборе руководящих кадров. Недостатком психологических тестов является то, что они довольно трудоемки и дорогостоящи, поэтому они не очень подходят для найма рядовых сотрудников в трудоемких предприятиях. Однако при отборе руководящих кадров и специалистов на ключевые должности они позволяют избежать риска потрясений в компании и являются относительно экономически выгодными. Сейчас в Китае также начинают появляться специализированные сайты по оценке персонала, что дает компаниям более широкий выбор в этой сфере.

(4) Проверка биографических данных. Это незаменимый и весьма эффективный инструмент для оценки лояльности сотрудников или получения информации о них. В процессе найма мы видим, что информация, предоставляемая соискателями, не всегда соответствует действительности, поскольку большинство собеседований проходит в формате личной встречи или на основе изучения резюме, и в ходе этого процесса, безусловно, многое остается незамеченным, а проверка биографических данных позволяет решить эту проблему.

На данном этапе уровень развития проверки биографических данных в нашей стране ещё далеко не достиг зарубежного уровня. В США 83 % работодателей регулярно проводят проверку биографических данных руководителей, административных сотрудников и специалистов; 30 % компаний проводят такую проверку в отношении рядовых сотрудников; 58 % компаний связываются с предыдущими работодателями кандидатов; 48 % компаний проверяют образование соискателей. 41 % компаний после проверки могут выяснить причины ухода сотрудников с предыдущих мест работы, причем в 40 % случаев причиной являются рабочие привычки, а в 30 % — личностные особенности.

(5) Выясните, почему он пришел работать именно сюда. Чтобы обеспечить долгосрочную лояльность сотрудника, вы должны точно понять, зачем он здесь работает: из интереса, чтобы прокормить семью или у него есть другие мотивы?

Как правило, человек, работающий из интереса, легко сохраняет долгосрочную лояльность к своей работе. Когда работа перестает быть удовольствием и превращается в однообразную рутину, она действительно становится скучной, и о предательстве тогда не может быть и речи. Поэтому вопрос «зачем он здесь работает» требует тщательного размышления со стороны работодателя. Только тот, кто по-настоящему любит свою работу, будет ей верен.

Помимо вышеупомянутых пяти методов, перед приемом сотрудника на работу отдел кадров должен поддерживать откровенное общение с соискателем, поскольку зачастую обмен информацией между соискателем и компанией является односторонним: компания знает о сотруднике слишком много, а сотрудник имеет лишь поверхностное, эмоциональное представление о компании. Поэтому перед принятием решения о приеме на работу необходимо правдиво рассказать о компании и дать соискателю возможность ещё раз все обдумать и сделать выбор. Если же он поступит на работу вслепую и только потом обнаружит, что многое не соответствует его представлениям, это негативно скажется на его производительности и стабильности.

Кроме того, когда в компании появляется вакансия, не следует постоянно полагать, что «чужой монах лучше молится»; следует предоставлять больше возможностей «звездным» сотрудникам внутри компании, обладающим определенными профессиональными навыками, высокой способностью к обучению и отличной адаптивностью — это сопряжено с гораздо меньшим риском в плане лояльности, чем при найме внешних кандидатов.

Глава 2. Искусство уважать талантливых и скромных: как вдохновлять людей следовать за вами

Лидерство — это способность влиять на других, побуждая их к сотрудничеству для достижения общих целей. Эффективное управление сотрудниками обязательно опирается на невидимую силу вдохновения руководителя. Как гласит пословица: «Персики и сливы не говорят, а под ними сама собой прокладывается тропинка». Завоевав уважение и доверие окружающих, вы обнаружите, что управлять сотрудниками на самом деле не так уж и сложно.

Вдохновляющая сила — важнейшая черта лидерства

Откуда берется ваше лидерство как руководителя? Как заставить сотрудников выполнять ваши указания? Как завоевать их доверие? Хотя у вас и есть власть, силой невозможно решить все проблемы. Руководитель, прежде всего, должен обладать «силой притяжения»: лидер, излучающий эту силу, обладает неосязаемым и безграничным влиянием.

Так называемая сила вдохновения — это сила, способная вдохновлять и призывать к действию. Это важнейшая черта лидерства и его высшая степень; это похвала, уважение и доверие подчиненных к руководителю, проявление его высокой личности. Это объективная оценка, психологическое явление, воплощение влияния, притягательности и центростремительной силы руководителя на сотрудников.

Вдохновляющая сила — это влияние, не основанное на власти, деньгах или иных корыстных интересах. Она способна эффективно изменять и влиять на психологическое состояние и поведение сотрудников, обеспечивая относительное единство мыслей и действий подчиненных и формируя единые групповые цели и действия.

Обладает ли руководитель силой вдохновения — это ключ к эффективности руководства и успеху или провалу дела. Отец современной науки об управлении Питер Друкер отмечал: «Единственное определение руководителя — это наличие последователей. Некоторые люди — мыслители, другие — пророки; все они важны и крайне необходимы, однако без последователей не может быть и руководителя». Как видно, руководитель и подчинённый — это два понятия, одновременно противоположные и единые; важнейшая способность руководителя заключается в том, чтобы вдохновлять подчинённых. Чем сильнее вдохновляющая сила руководителя, тем больше подчинённых он привлекает.

Сила вдохновения играет гораздо более важную роль, чем влияние, основанное на должностных полномочиях; она является ключом, который действительно побуждает людей раскрыть свой максимальный потенциал для реализации любых планов и целей. Поскольку сила вдохновения рождается из внутреннего воздействия и полностью основана на добровольном принятии, она не сводится к простому подражанию сверху вниз, а представляет собой притяжение, при котором сначала подается пример, а затем следует вдохновение; это внутренняя движущая сила, основанная на уважении и доверии, убеждении и подражании.

Некоторые считают, что наличие руководящей должности само по себе означает наличие вдохновляющей силы, позволяет выполнять руководящие функции, а окружающие должны беспрекословно подчиняться. На самом деле это не так. Почему на протяжении тысячелетий столь многие правители, возвышавшиеся над народом и обладавшие безграничной властью, не могли противостоять гневу крестьян, вооружённых мотыгами? Потому что у них не было силы вдохновения. Власть без силы вдохновения — это, в лучшем случае, лишь произвол. Результатом произвола не может стать искреннее подчинение подчинённых; он лишь приведёт к тому, что лидер не сможет удержаться на своём месте.

Управлять людьми — значит завоевывать их сердца. Чтобы стать успешным лидером, необходимо обладать значительной степенью вдохновляющей силы; иначе трудно решить одну из важнейших задач руководства: как завоевать доверие и лояльность сотрудников. Основная причина, по которой человек с радостью и искренним уважением работает и борется ради своего руководителя или организации, заключается в том, что у него есть лидер, обладающий вдохновляющей силой. Такой лидер, словно магнит, притягивает сердца людей и вдохновляет их идти вперёд.

Один сотрудник с восхищением отзывался о своём руководителе: «Достаточно провести с ним одну минуту, чтобы почувствовать свет и тепло, исходящие от него. Я работаю не покладая рук именно потому, что меня глубоко привлекает та мощная сила, которая исходит от него».

Это заставляет нас с восторгом признать: харизма гораздо сильнее власти. Успех лидера действительно не зависит от должности и власти, а в значительной степени определяется тем, обладает ли он харизмой, отличающей его от других и способной привлечь последователей.

Конечно, не стоит чрезмерно беспокоиться и сомневаться в том, достаточно ли у вас харизмы, ведь лидерскую харизму можно развивать и совершенствовать. Известный социальный психолог доктор Реджио однажды сказал следующие вдохновляющие слова: «У каждого человека есть свой участок плодородной земли, полный очарования, который только и ждет, когда вы его возделываете». Если вы хотите стать успешным лидером, первое, что вам нужно сделать, — это как можно скорее развить в себе те выдающиеся качества, которые привлекают последователей.

(1) Компонент знаний

Знание само по себе является силой. Широкая структура знаний и их богатое содержание могут наделить руководителя мудростью и стратегическим мышлением, необходимыми для принятия решений, а уникальная специализация в определенной области знаний способствует формированию решительности и авторитета лидера. Степень доверия подчиненных к руководителю в определенном смысле зависит от структуры его знаний и уровня профессионализма. Поэтому руководитель может и не быть всезнающим, но он обязательно должен уметь обновлять свои знания, идти в ногу со временем и смело внедрять инновации.

(2) Компонент способностей

Требования сотрудников к руководителю не ограничиваются лишь трудолюбием и готовностью терпеливо выполнять любую работу; они оценивают ваши способности, наблюдают за тем, на каком уровне вы решаете каждую проблему, и ищут в ваших способностях источник доверия и надежды. Руководитель с выдающимися способностями дарит коллективу надежду на успех. А надежда — это своего рода психологический магнит, который не только объединяет волю коллектива и укрепляет его убеждения, но и эффективно стимулирует желание следовать за ним.

(3) Компонент характера

Характер проявляется во всех действиях руководителя и не зависит от рабочей или жизненной обстановки. Превосходный характер должен быть подтверждением искренности как в присутствии других, так и в уединении; это принцип соблюдения честности и способности различать добро и зло, а также основной кредо для чиновника и человека в целом. Высокие нравственные качества руководителя вызывают у подчиненных уважение и восхищение, а порой даже поклонение и стремление подражать. Незаметное влияние, которое они оказывают, способно привлекать подчиненных как сознательно, так и бессознательно.

(4) Эмоциональный фактор

Поведение человека подчиняется как разуму, так и эмоциям. В процессе выполнения руководящих функций нормальный эмоциональный обмен является ключом к формированию совместных усилий. Чем ближе мысли и чувства руководителя к сотрудникам, тем больше они его поддерживают и тем сильнее его вдохновляющая сила. Если же он отдаляется от сотрудников и занимает неверную позицию, отчуждение становится неизбежным, и, конечно же, о вдохновляющей силе не может быть и речи.

Уникальная притягательная сила является основой управления сотрудниками и укрепления сплочённости. Если использовать аналогию, то сотрудники с разным происхождением, возрастом, характером и способностями подобны куче песка, а притягательная сила руководителя — это цемент, который позволяет песку скрепиться в единое целое. Притягательная сила руководителя способна сплотить сотрудников вокруг себя. Воспользуйтесь вышеперечисленными способами, чтобы обрести достаточную притягательную силу, и тогда вы сможете собрать песок в гору и стать успешным руководителем.

Личный пример превосходит любые приказы

Управлять сотрудниками и управлять ими эффективно невозможно, просто раздавая указания. Помните: когда вы отдаете приказы, сотрудники внимательно следят за каждым вашим движением. Хотя в контексте современного управления, где руководство и сотрудники четко разделяют свои обязанности, призыв «подавать пример» может показаться несколько старомодным, с точки зрения психологии сотрудников это, безусловно, необходимо и важно.

В реальной жизни руководитель всегда находится в центре внимания сотрудников. Однако способность вдохновлять людей, когда один призыв собирает множество последователей, отнюдь не дается просто за счет занимаемой руководящей должности; лидер без последователей — это лишь пустая оболочка, опирающаяся на авторитет должности. Иными словами, именно последователи делают руководителя тем, кем он является. А формирование последователей начинается с самого руководителя: он должен во всём подавать личный пример, выработать хорошие рабочие привычки и высокие моральные качества. Если вы будете так поступать, ваша группа последователей сформируется сама собой.

Подавляющее большинство руководителей предприятий очень хотят иметь высококвалифицированный коллектив сотрудников; но, с другой стороны, сотрудники ещё больше хотят, чтобы их руководитель вел себя как настоящий лидер — был примером во всех аспектах работы, надёжным и заслуживающим доверия. Только в этом случае сотрудники будут чувствовать перспективу и будут следовать за вами беззаветно. Некоторые руководители ведут себя нерадиво, говорят небрежно, увлекаются маджангом до полуночи, опаздывают на работу и уходят раньше времени, считая себя безраздельными хозяевами своего дела — кому может подчиняться такой руководитель?

«Тот, кто умеет обращаться с людьми, умеет и с самим собой; тот, кто умеет управлять людьми, умеет и управлять собой». Как руководитель предприятия, не способный соблюдать самодисциплину, вы не сможете подчинять людей своей добродетелью и управлять ими своей силой; если вам не удастся завоевать доверие и признание окружающих, вы обречены на поражение. Хороший руководитель должен понимать: то, чего он требует от подчинённых и сотрудников, он должен сначала выполнить сам. Только руководитель, строгий к себе, способен мотивировать подчинённых к самосознательной работе и влиять на их позитивное развитие. Не следует требовать от подчинённых того, чего не способен сделать сам руководитель. Требуя от подчинённых избавиться от вредных привычек, сначала нужно избавиться от них самому.

Чтобы стать хорошим руководителем, нужно прежде всего контролировать себя и подавать сотрудникам хороший пример. Сколько бы слов ни произносили, они никогда не будут столь же эффективны, как личный пример. Поступки порой важнее слов: сила лидера зачастую проявляется не в словах, а в действиях, и это особенно верно для мудрых руководителей. В любой организации лидер, безусловно, является примером для всех: ваши слова и поступки находятся под пристальным вниманием. Если вы умеете влиять на подчиненных собственным примером, управление станет для вас легкой задачей.

Под руководством Лю Чуаньчжи компания Lenovo превратилась из предприятия с капиталом всего в 200 тысяч юаней в крупную корпорацию с активами в несколько десятков миллиардов, став лидером китайской электронной промышленности, а сам Лю Чуаньчжи считается представителем национальной элиты и пользуется высоким авторитетом как руководитель предприятия. На чем основано всё это? Сегодняшний успех Lenovo неразрывно связан с личным примером, харизмой и высокими моральными качествами Лю Чуаньчжи.

В процессе развития Lenovo произошел следующий случай: в компании существовало правило, согласно которому при опоздании на собрание, в котором участвовали более двадцати человек, опоздавшего наказывают минутой стояния. Эта минута была очень серьёзной, и без неё собрание просто не могло начаться. Первым, кто подвергся этому наказанию, был бывший начальник Лю Чуаньчжи. Во время наказания он сам был чрезвычайно нервным и весь покрылся потом; Лю Чуаньчжи тоже был весь в поту. Лю Чуаньчжи сказал своему бывшему начальнику: «Сначала вы постойте здесь минуту, а сегодня вечером я приду к вам домой и постою у вас минуту».

Сам Лю Чуаньчжи трижды подвергался этому наказанию, в том числе однажды, когда сломался лифт и он застрял в нём. Он громко стучал в дверь, пытаясь позвать кого-нибудь, чтобы тот извинился за его опоздание, но никого не нашёл, и в результате был наказан стоянием. Что касается личных качеств, у Лю Чуаньчжи есть одна очень известная фраза:«Будь честным человеком!» Лю Чуаньчжи не только так говорил, но и так поступал. В «незыблемых правилах» Lenovo есть одно: «Не допускать привилегий для близких», то есть дети руководителей не могут устраиваться в компанию. Сын Лю Чуаньчжи окончил факультет информатики Пекинского университета почтовой связи, но Лю Чуаньчжи не разрешил ему работать в компании. Он боялся, что если дети сотрудников устроятся в компанию, то в будущем они могут пожениться друг с другом, объединиться в группы, и тогда их будет невозможно контролировать.

Именно благодаря тому, что Лю Чуаньчжи подавал личный пример, другие руководители Lenovo брали с него пример и сознательно соблюдали все «незыблемые правила», способствующие развитию компании, что и позволило делу Lenovo процветать.