Авторитет, который работает в ваше отсутствие. Искусство выбирать людей и делегировать

Авторитет, который работает в ваше отсутствие. Искусство выбирать людей и делегировать

От автора

Маршалы и генералы не бросаются в самую гущу боя: их задача — расставлять войска и руководить операциями из штаба. Так и руководитель современной компании не обязан заниматься всем лично. Он должен уметь замечать способности людей, правильно распределять обязанности и давать подчинённым возможность раскрыть свой потенциал. Только так компания сможет сохранить силы для развития. Именно таких руководителей можно назвать успешными.

Главное в управлении — люди. Конкуренция между современными компаниями всё чаще становится борьбой за талантливых специалистов. Тот, кто сумеет привлечь лучших сотрудников, эффективно использовать их способности и удержать ценных специалистов, получит весомое преимущество перед конкурентами. Если вы умеете объединять знания и опыт разных людей, находить каждому подходящее дело и помогать ему раскрывать свои способности, ваше предприятие будет процветать, а вы сможете по-настоящему насладиться успехом. Руководители, добившиеся выдающихся результатов, прекрасно это понимают и уделяют работе с людьми много времени и сил. Они знают: важнейшая задача лидера — не бесконечно ставить новые цели и менять правила, а находить подход к людям. Без этого любые планы так и останутся на бумаге.

Многие способные генеральные директора и руководители высшего звена проводят в офисе совсем немного времени, часто путешествуют или играют в гольф. При этом работа их компаний идёт как по маслу. Как им удаётся не увязнуть в повседневных заботах? В чём секрет их управления? Всё просто: они умеют правильно подбирать людей и доверять им работу.

Управление людьми — сложное искусство, которым необходимо овладеть каждому, кто хочет надолго остаться на руководящей должности или добиться успеха в своём деле. Главное здесь — умение понимать людей. Руководителю приходится общаться с самыми разными характерами, разбираться в мотивах и настроениях сотрудников, находить каждому подходящую роль и формировать команду, способную достичь поставленных целей.

Именно этому посвящена книга «Чтобы уметь правильно использовать людей, достаточно прочитать эту книгу». В ней подробно рассматриваются десять сторон работы руководителя с персоналом и предлагаются соответствующие стратегии. Освоив их, вы сможете сосредоточиться на главном, не отвлекаясь постоянно на мелкие вопросы.

Глава 1. Искусство читать мысли: как распознавать людей, пониать их и проникать в их сердца

Взлёты и падения династий на протяжении веков во многом зависели от умения правителей подбирать и использовать людей. Но прежде чем доверить человеку дело, нужно научиться разбираться в его способностях. В современном мире с его жёсткой конкуренцией руководителю особенно важно уметь распознавать таланты и среди множества кандидатов находить именно того специалиста, который нужен компании.

Как успешно пройти этап найма

Чтобы найти подходящих сотрудников, руководитель должен внимательно относиться к найму. Представьте, что ваша команда — автомобиль, движущийся к цели: одни люди садятся в него, другие выходят. Чтобы добраться до пункта назначения, нужно следить за тем, чтобы в команде оставались люди, действительно полезные для общего дела. Кого же считать такими сотрудниками?

Прежде всего это люди, готовые работать с полной отдачей. Наверняка вам встречались сотрудники, которые отлично справляются с любым поручением. На первый взгляд кажется, что их успех не зависит от конкретной должности. Почему так происходит? Присмотревшись к таким людям, можно заметить, что им помогают определённые сильные качества. У подходящего кандидата обычно немало достоинств, но при отборе особенно важно обратить внимание на следующие.

(1) Четкость целей: установил ли кандидат для себя конкретные и реалистичные личные цели.

(2) Организаторские способности: способен ли кандидат в ходе работы действовать упорядоченно и грамотно планировать свои действия.

(3) Стремление к прогрессу: способен ли кандидат работать полностью самостоятельно и справляться с различными ситуациями.

(4) Способность принимать взвешенные решения: способен ли кандидат решать сложные задачи и принимать взвешенные решения.

(5) Умение налаживать хорошие межличностные отношения: способен ли соискатель устанавливать хорошие и прочные межличностные отношения.

(6) Умение общаться с людьми: способен ли соискатель успешно общаться с людьми и убеждать их принять свою точку зрения.

(7) Лидерские качества: способен ли кандидат руководить и мотивировать других людей работать над достижением общей цели.

(8) Любовь к работе: способен ли кандидат с уверенностью и энтузиазмом относиться к целям, которые он стремится достичь в своей работе.

(9) Решительность: проявляется ли решительность соискателя в его сосредоточенности на целях, решимости в действиях и неустанной настойчивости при решении сложных задач.

(10) Умение справляться с неудачами: способен ли кандидат, стремясь к цели, осознавать возникающие проблемы и неудачи и извлекать из них уроки.

(11) Самосовершенствование: планирует ли соискатель целенаправленно и систематически повышать свою рабочую эффективность.

(12) Уверенность в работе: видим ли мы, что между соискателем и компанией существуют хорошие отношения сотрудничества.

Вышеперечисленные двенадцать пунктов представляют собой анализ основных качеств, которыми должен обладать человек. Конечно, для конкретного плана действий или должности могут потребоваться и другие незаменимые качества. Например, сетевой консультант должен обладать исключительной способностью работать допоздна и постоянно находиться за компьютером; региональный менеджер по продажам, в свою очередь, должен быть решительным, смелым и обладать определенными управленческими навыками и т. д. В целом, мы должны сочетать управление человеческими ресурсами со стратегическими целями для выявления и отбора талантов, чтобы гарантировать привлечение действительно подходящих людей для выполнения работы.

Изучение принципов «дороги Сома» для определения ключевых аспектов оценки людей

Ещё в древней Китае люди накопили богатый теоретический и практический опыт в области оценки и распознавания людей.

В «Лэгань·Шуофу» записан диалог между Бо-Лэ и Цинь Му-гуном об оценке лошадей, который приводится ниже:

Цинь Му-гун (правитель государства Цинь в эпоху Весны и Осени, правил в 660–621 гг. до н. э.) обратился к Бо-Лэ (китайцу, прославившемуся своим мастерством в оценке лошадей) со словами: «Ты уже в преклонном возрасте. Есть ли в твоем роду кто-нибудь, кого можно было бы послать на поиски лошади?»

Бо Ло ответил: «Хорошую лошадь можно описать по ее костям и сухожилиям. Те, кто умеет оценивать лошадей всего мира, — как будто исчезают, как будто теряются, как будто исчезают из виду; такие люди не оставляют после себя следов. Сыновья моего слуги все недалекие. Им можно рассказать о хороших лошадях, но нельзя рассказать о лошадях всего мира. У меня есть друг, с которым я вместе ношу фрукты и дрова, — его зовут Цзяо из Цзяофана; его умение оценивать лошадей не уступает моему. Позвольте мне познакомить вас с ним». Му-гоу встретился с ним и поручил ему разыскать лошадь. Через три месяца тот вернулся и доложил: «Я уже нашел её, она находится в Ша-Цю». Му-гоу спросил: «Что это за лошадь?» Тот ответил: «Кобыла желтого окраса». Послали за ней, и оказалось, что это была крепкая лошадь черно-серой масти.

Му-гун был недоволен, призвал Бо-ле и сказал ему: «Все пропало! Тот, кого ты послал искать лошадь! Он не способен различить даже цвет и пол животных — как же он может разбираться в лошадях?» Бо-ле глубоко вздохнул и сказал: «До чего же дошло дело! Именно в этом и заключается причина, по которой он превосходит меня в миллионы раз. То, что наблюдал Руо Гао, — это божественное прозрение: он улавливает суть и забывает о второстепенном, сосредотачивается на внутреннем и не обращает внимания на внешнее; он видит то, что ему суждено увидеть, и не видит того, что ему не суждено; он смотрит на то, на что следует смотреть, и игнорирует то, на что не следует. Руо Гао — тот, кто умеет оценить ценность лошади». Когда лошадь привезли, оказалось, что это действительно лучшая лошадь под небом.

Смысл приведённого выше диалога заключается в следующем: Цинь Му-гун спросил Бо Ле: «Ты уже в преклонном возрасте, есть ли среди твоих потомков кто-нибудь, кого можно было бы послать на поиски хорошей лошади?» Бо Ле ответил: «Хорошую лошадь можно определить по внешнему виду и строению костей. Но если говорить о самой выдающейся лошади под небом, то её можно распознать лишь по едва уловимому, как будто скрытому, выражению и ореолу. Такая лошадь бегает так быстро, что её копыта не задевают пыль, а когда она тянет колесницу, не оставляет следов. Мои потомки — все посредственные специалисты по оценке лошадей: они могут распознать хорошую лошадь, но не способны определить самую выдающуюся в мире божественную лошадь. У меня есть друг, с которым я вместе ношу дрова и овощи, по имени Цзюфан Гао; его мастерство в оценке лошадей не уступает моему. Позвольте мне привести его к вам». Му-гун привёл Цзюфан Гао к себе и поручил ему найти эту лошадь. Спустя три месяца Цюфан Гао вернулся и доложил: «Я нашел прекрасного коня; он находится на песчаных дюнах». Му-гоу спросил: «Какой это конь?» Цюфан Гао ответил: «Это желтая кобыла». Тогда Му-гоу из Цинь послал людей на песчаные дюны за этим конем, но, когда они посмотрели, оказалось, что это был черный жеребец.

Узнав об этом, Му-гун очень рассердился, вызвал Бо-ле и сказал ему: «Плохо дело! Человек, которого ты порекомендовал для поиска хороших лошадей, не может даже различить масть и пол лошади — как же он сможет определить, хороша лошадь или плоха?» Услышав это, Бо-ле глубоко вздохнул и ответил: «Искусство Цзюфан Гао в оценке лошадей настолько высоко, что именно в этом он значительно превосходит меня. Цюфан Гао обращает внимание исключительно на внутреннее изящество лошади. Как только он видит в лошади присущие ей выдающиеся качества, он может полностью игнорировать её внешний вид. Он ценит только внутренние качества лошади, а не её внешность. Те аспекты, на которые следует обращать внимание, в его глазах становились совершенно очевидными; а те, которые не заслуживают внимания, в его глазах оставались скрытыми. Иными словами, он сосредоточивался только на том, что действительно важно, и совершенно не обращал внимания на второстепенные детали. Такое мастерство в оценке лошадей, каким обладал Цзюфан Гао, имеет значение, гораздо более ценное, чем сама оценка лошадей». Позже эту лошадь привезли, и Му-гун, взглянув на неё, убедился, что это действительно редкий под конем во всем мире.

Болековое мастерство Бо Ле в оценке лошадей издавна вызывало восхищение, а его бескорыстный характер, проявлявшийся в рекомендации талантливых людей, был ещё более ценным. Когда Му-гоу из Цинь попросил его порекомендовать человека, способного оценивать лошадей, чтобы заменить его, он не рекомендовал своих сыновей, внуков или родственников, а без колебаний выдвинул Цзяо Фан Гао, обладавшего глубоким мастерством в оценке лошадей, тем самым обеспечив, что и после его смерти по-прежнему будут появляться настоящие «лучшие лошади под небом».

Бо Ле при оценке лошадей обращал внимание на их внутренние качества, а не на внешний облик; Цзяо Фан Гао делал то же самое, и именно поэтому им удавалось отбирать редких в мире скакунов. Оценка лошадей сродна подбору кадров. Сейчас некоторым руководителям, занимающимся подбором и назначением персонала, не хватает духа Бо-Лэ, который рекомендовал талантливых людей ради общего блага, и тем более таланта Цзюфан Гао. Они думают только о себе, заботясь исключительно о «посте, сыне и деньгах», а не о том, найдутся ли преемники для дела организации.

Некоторые руководители при подборе кадров обращают внимание лишь на то, «послушны» ли кандидаты, способны ли они «действовать в соответствии с их замыслами» и защищают ли они их «независимое королевство»; при этом они совершенно не учитывают, лояльны ли эти люди организации, обладают ли они подлинными знаниями и навыками, способны ли они творчески подходить к работе и заботиться о благосостоянии членов организации. В результате часто на важные должности попадают недобросовестные спекулянты, а настоящие таланты остаются незамеченными, что совершенно недопустимо. Хотите ли вы найти настоящих талантов? Тогда поучитесь у Бо Ле и Цзюй Фан Гао.

Осторожно относитесь к «первому впечатлению»

Цзюфан Гао, оценивая лошадей, придавал значение только их внутренним качествам, а не внешнему виду, что свидетельствует о его способности видеть суть явления, а не судить о достоинствах лошади по первому впечатлению. Точно так же следует поступать и при оценке людей. Чжугэ Лян когда-то высказал глубокую мысль о том, как распознавать людей: он говорил, что среди людей «есть те, кто внешне кроткий, но внутренне лжив; есть те, кто внешне почтительный, но внутренне обманчивый; есть те, кто внешне смел, но внутренне труслив; есть те, кто прилагает все усилия, но не лоялен». Эти слова по-прежнему содержат глубокий смысл для современных руководителей.

В реальной жизни неизбежно встречаются люди, которые претендуют на большее, чем могут, и пытаются выдать себя за кого-то другого. Они часто выставляют напоказ высокое образование, дипломы престижных вузов и богатый опыт, что может произвести впечатление, но когда дело доходит до реальной работы, у них совершенно отсутствуют практические навыки. В результате руководитель, который изначально надеялся использовать талант таких людей для быстрого развития предприятия, оказывается вынужден заниматься их обучением; а когда обучение не приносит результатов, ему приходится тратить время и силы на то, чтобы избавиться от них. В итоге работодатель оказывается в ситуации, когда «и жену потерял, и войско».

Избежать подобной ситуации для работодателя — задача не из лёгких: у каждого бывают случаи, когда он ошибается в оценке человека, но мы должны стараться избегать этого, а это требует от работодателя умения видеть суть вещей за внешней оболочкой.

Первое впечатление зачастую бывает обманчивым, поэтому работодателю следует не жалеть времени на проверку каждого соискателя, стараясь выяснить, в чём он силен, действительно ли он подходит для данной работы, какими профессиональными навыками обладает и насколько легко его обучить и переориентировать.

При найме не стоит полагаться исключительно на первое собеседование, чтобы составить полное представление о соискателе. Тщательно изучите их документы, ознакомьтесь с их биографией и проведите подробное собеседование — только так вы сможете более эффективно избежать заблуждений, вызванных внешними проявлениями. Вы можете пригласить отобранных кандидатов на экскурсию по компании, понаблюдать за тем, насколько они заинтересованы в компании, задать им несколько вопросов, попросить рассказать о своей работе и изложить своё видение будущего. Только так можно найти наиболее подходящего кандидата.

В целом, чтобы увидеть суть за внешними проявлениями, работодателю необходимо обратить внимание на следующие моменты:

(1) Объективно оценивать людей.

При оценке талантов следует избегать субъективных предубеждений и «цветных очков». «Подозрение в краже топора» приводит к тому, что невиновный попадает под подозрение, а «Си Ши» в глазах влюбленного не всегда является красавицей без равных. Сильная субъективность часто приводит к эмоциональным ошибкам, скрывая или искажая истинный образ таланта.

(2) Необходимо рассматривать человека всесторонне.

«Слепые, ощупывающие слона», принимая часть за целое, допускают ошибку одностороннего подхода. При распознавании талантов ни в коем случае нельзя, как «слепые», делать общие выводы на основе отдельных деталей. При оценке и распознавании талантов необходимо учитывать все аспекты: нравственность, способности, образование и знания, при этом к каждому аспекту следует применять принцип «разделения на две части».

(3) Необходимо рассматривать человека с исторической точки зрения.

В мире нет вечно побеждающих полководцев; даже мудрец, обдумывая тысячу решений, обязательно допустит одну ошибку. Нельзя судить о человеке на всю жизнь по одному моменту или одному делу. Если он совершил ошибку сейчас, нужно учитывать его постоянное поведение в прошлом; если он совершал ошибки в прошлом, тем более важно обращать внимание на его поведение в настоящем.

(4) На человека нужно смотреть с точки зрения развития.

«Истина — дочь времени». Люди постоянно меняются, особенно молодые таланты, которые находятся в процессе роста и развития, обладают высокой пластичностью и большим потенциалом изменения, и их невозможно оценить с первого взгляда. Как говорится: «Длинный путь показывает силу лошади, а длительное общение — характер человека». Великий поэт Бай Цзюй ещё более лаконично сформулировал это так: «Чтобы проверить нефрит, нужно обжигать его три дня, а чтобы оценить талант, нужно подождать семь лет».

(5) Необходимо оценивать человека по его принципам.

Конфуций утверждал: «Прощайте мелкие проступки, выдвигайте достойных». То есть нужно оценивать талант с точки зрения важных аспектов, и в этом есть большой смысл. Превосходство или недостатки таланта следует судить по высоким нравственным качествам, по отношению к важным вопросам принципа, и необходимо придерживаться принципа отбора талантов на основе нравственных качеств.

(6) Судить о человеке по его сущности.

Для распознавания талантов нужно не только использовать глаза и уши, но, что ещё важнее, — ум. Проникнув за поверхностные явления, тщательно проанализировав ситуацию, отсеяв ложное и сохранив истинное, можно увидеть «истинное лицо Лушаня». Нельзя не обращать внимания на «подозрительные признаки».

(7) Нужно смотреть на человека с точки зрения его сильных сторон.

«Нет золота без примесей, нет человека без недостатков». У каждого таланта есть свои достоинства и недостатки, причем эти достоинства и недостатки обладают «взаимосвязанностью». Одно часто сопровождает другое: высокие вершины соседствуют с глубокими впадинами, и вершины, и впадины существуют одновременно. Например, смелость в новаторстве часто сопровождается «самолюбием и самонадеянностью», а любознательность и глубокая задумчивость — «замкнутостью и отчужденностью».

Кроме того, выводы, основанные на мнении одного человека, часто носят односторонний характер. Преимущества и недостатки сотрудника необходимо проверять как в ходе длительной производственной практики, так и с помощью множества людей; одного наблюдателя — руководителя — явно недостаточно. Только опираясь на усилия всех, на силу коллектива, можно получить более полное и глубокое понимание.

С осторожностью следует относиться к людям с низким уровнем психологической подготовки

Психологические качества — это конкретные особенности познавательных, эмоциональных и волевых процессов человека, а также конкретные особенности его личностных психологических характеристик и склонностей. К психологическим качествам относятся темперамент, характер, интересы, ценностные ориентиры и т. д.

Жестокая и ожесточённая конкуренция в современном обществе оказывает огромное давление на каждое предприятие и каждого специалиста. Способность предприятия продвигаться вперёд, несмотря на многочисленные трудности, и выделиться на фоне жесткой конкуренции зависит не только от технического уровня и профессиональных навыков сотрудников, но и от наличия у них хороших психологических качеств.

Поэтому при найме новых сотрудников необходимо учитывать следующие вопросы: обладает ли новый сотрудник творческими способностями и духом инноваций, умеет ли он управлять людьми и обучать их, способен ли он работать в команде, умеет ли он адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и хорошо учиться, имеет ли он энтузиазм к работе и чувство срочности, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в условиях сильного давления и т. д.

У людей с плохими психологическими качествами, сталкивающихся с большим объёмом рабочих задач, сильным давлением, быстрым темпом жизни и работы, а также с различиями в условиях труда, возникают психологические барьеры.

Так называемые психологические проблемы — это, по сути, психологическое состояние, вызванное «неспособностью понять». Когда люди «не могут разобраться» в изменениях и информации, поступающих извне, в их психике происходят отклонения от нормального состояния, возникают определённые негативные психологические состояния. Длительное «непонимание», при котором психологические барьеры не устраняются эффективно, может привести к психическим заболеваниям и даже к серьёзным последствиям. Поэтому руководители должны иметь представление об этих психологических расстройствах. Сейчас среди сотрудников широко распространены следующие нездоровые психологические явления или негативные эмоции:

(1) Тревога. Включает в себя такие эмоции, как беспокойство, печаль, паника, беспокойство и т. д. При сильной тревоге могут даже появляться такие симптомы, как невозможность успокоиться, бессонница и т. д. Тревога не только влияет на психическое и физическое здоровье сотрудников, но и может повлиять на производство, привести к авариям, связанным с безопасностью или качеством.

(2) Депрессия. Депрессия — это психическое состояние, возникающее в результате печали по поводу собственной судьбы или отчаяния в отношении своего будущего, при котором происходят изменения в метаболизме мозга, уровне гормонов и работе сердца. В тяжелых случаях речь идет о депрессивном расстройстве. Оно проявляется в виде сильной бессонницы, подавленности, замкнутости, уныния, отсутствия энтузиазма; в некоторых случаях также наблюдается злоупотребление алкоголем, употребление наркотиков и даже суицид.

(3) Импульсивность. У любого человека бывают моменты импульсивности, но обычно люди держат свои порывы в определённых пределах. Если длительно накапливающееся психологическое давление не находит нормального выхода, то при возникновении импульсивного порыва это может привести к серьёзным последствиям.

Эти нездоровые психоэмоциональные состояния могут привести к серьезным последствиям:

Во-первых, это влияние на производственную и хозяйственную деятельность предприятия. Например, сотрудники могут вымещать злость на продукции или оборудовании, теряют мотивацию, что серьезно сдерживает как реформы в компании, так и ее хозяйственную деятельность.

Во-вторых, это влияет на стабильность общества. В последние годы в компаниях все чаще происходят массовые инциденты, которые даже перерастают в крупномасштабные массовые беспорядки в отдельных районах или городах, и нельзя сказать, что это не связано с вышеупомянутыми факторами.

При подборе персонала работодатели должны проявлять особую осторожность в отношении людей с неустойчивой психикой. Чтобы по возможности избежать найма лиц с психическими расстройствами, при подборе персонала можно попробовать использовать современные психологические тесты. Однако психологическое поведение человека весьма сложно, и его трудно измерить напрямую; поэтому психологические измерения проводятся не с помощью прямых методов, как в физике, а с помощью косвенных. Такие измерения неизбежно подвержены влиянию субъективных и объективных факторов оценки. Некоторые посторонние факторы, такие как посторонние звуки и оборудование в помещении, могут повлиять на результаты тестирования. Поэтому во время тестирования необходимо устранить все посторонние факторы, как внутренние, так и внешние. Кроме того, для обеспечения объективности и точности тестирования работодатели могут поручить проведение тестов специалистам из числа сотрудников компании, разбирающимся в психологии. Тестирующий должен пройти специальную подготовку, всесторонне ознакомиться с содержанием и методами тестирования и уметь проводить тестирование в строгом соответствии с процедурой. Даже очень опытный тестирующий должен обращать внимание на следующие моменты во время тестирования:

(1) Тщательно выбирать тестовую анкету. Любая тестовая анкета имеет свои цели применения, сферу применения, а также определённую надёжность и валидность.

(2) Установление непосредственного контакта с тестируемым. Между тестирующим и тестируемым существует особый вид взаимоотношений; если эти отношения недостаточно непосредственны, могут возникнуть две ситуации, влияющие на результаты тестирования: во-первых, тестируемый может проявить «сопротивление» тесту и отказаться сотрудничать; во-вторых, у тестируемого может возникнуть «тестовая тревога», из-за которой он не сможет продемонстрировать свой истинный уровень.