скачать книгу бесплатно
• конкурсы и торги
• тендеры (открытые/закрытые)
• открытые лотовые конкурсы, без ограничения допуска участников
• выбор авторизованного Поставщика
Приведем несколько определений конкурентных процедур:
Конкурентная процедура при определении поставщика закупки – это комплекс мероприятий, проводимых заказчиком в целях выбора наиболее подходящего для данной закупки исполнителя. Выбор исполнителя происходит на принципах равноправия, справедливости и здоровой конкуренции между претендентами на заключение договора.
Запрос предложения (англ. Request for Proposal, RFP) – документированный запрос компании, заинтересованной в приобретении каких-либо товаров или услуг. Создается заказчиком для проведения тендера/конкурса/аукциона. В которых отражаются базовые требования, ограничения, критерии к участникам тендера и ряд других важных показателей.
Компания информирует широкий круг поставщиков о планируемой закупке. Заказчик мотивирует поставщика сформировать наиболее выгодное предложение, т.к. закупки проводятся на конкурентной основе, и конкуренты также принимают участие в запросе предложений (RFP). Эта процедура широко применяется в настоящее время. В запросе формулируются цели, требования к проекту, товару или услуге, определяются критерии качества товара или услуги, а также объявляются критерии выбора поставщика. Запрос может содержать стандартизированный формат подачи предложений, разработанный заказчиком. Участники размещают свои предложения на специализированном удаленном ресурсе заказчика, в установленную дату и время. По полученным предложениям проводится анализ и обсуждение (уточняются технические детали или указывается об ошибках или неполной информации). В некоторых случаях, выбранных претендентов могут пригласить участвовать в последующих запросах предложений, или могут попросить представить своё окончательное лучшее техническое и финансовое предложение, обычно называемое Лучшим и Конечным Предложением (англ. Best and Final Offer, BAFO).
Запрос цены (англ. Request for Quotation, RFQ) документированный запрос компании, заинтересованной в приобретении товаров или услуг, к определённой или неопределённой группе поставщиков с целью определения возможных закупочных цен. Используется, когда обсуждения с претендентами не требуются (регулярно-закупаемая номенклатура, не имеющая ограничений на рынке), и когда цена – основной или единственный фактор выбора претендента. RFQ может также использоваться как предварительный шаг перед полноценным запросом предложения. От поставщиков требуется представить информацию об условиях платежа, уровне качества товара или объёме контракта. Чтобы получить корректные расценки, в RFQ часто включают спецификации товаров или услуг, чтобы удостовериться, что все поставщики предлагают цену для того же товара или услуги. Как правило, поставщики должны ответить на запрос в установленную дату и время. Ценовые предложения могут обсуждаться (часто разъясняют технические возможности или отмечают ошибки в предложении).
Запрос информации (англ. Request for Information, RFI) запрос, который публикует или рассылает компания, заинтересованная в приобретении каких-либо товаров или услуг. Цель – собрать информацию о возможностях различных поставщиков. Как правило, запрос предполагает определённый структурированный формат ответа, благодаря чему может использоваться для сравнения информации, чтобы помочь принять решение о последующих шагах. RFI редко является заключительным этапом и часто используются в комбинации с запросом предложения (RFP) и запросом цены (RFQ). RFI часто используется как приманка, посылаемая широкому кругу поставщиков с целью подготовки потенциального поставщика, разработки стратегии, создания базы данных, и подготовки к RFP или RFQ.
Запрос квалификации (англ. Request for Qualifications, RFQ) является документом, часто распространяемым перед запросом предложения. Он используется для сбора информации о продавцах от разных компаний, чтобы сформировать реестр потенциальных поставщиков. Он упрощает процесс рассмотрения предложений по RFP благодаря суженному кругу кандидатов с необходимой квалификацией.
Запрос на решение (англ. Request for Solution, RFS) аналогичен RFP, но более открытый и общий. Является коммерческим документом, который описывает технологическую или организационную ситуацию и требует решения для возможных поставщиков решений. Компания, которая сделала данный запрос на решение, ведет диалог с потенциальными поставщиками для определения наилучшего из них.
Запрос на ассоциацию (англ. Request for Association, RFA), также известный как запрос о партнерстве, представляет собой предложение от одной стороны к другой на совместную работу и общее использование преимуществ этих совместных действий.
Заявка на тендер (англ. Request for Tender, RFT), также известная как Приглашение к тендеру (англ. Invitation to Tender, ITT).
Тендер – это участие в торгах на конкурсной основе в представлении заказчику своих услуг, работ или товара. Простыми словами, это конкурсный отбор лучших предложений для заказчика. Если предложение участника тендера удовлетворяет запросам компании, где качество, сроки и конкурентная цена, являются наилучшими, то поставщик объявляется победителем.
Основные цели данных запросов:
• получить правильную информацию для принятия бизнес-решения.
• принять верное решение относительно стратегического приобретения.
• улучшить покупательную способность компании для получения благоприятной сделки.
• получить возможность рассмотреть более широкий и творческий диапазон решений.
Ключевые преимущества:
• уведомляет поставщиков о том, что организация планирует приобретение и поощряет лучшие предложения.
• требует, чтобы компания определила то, что она предлагает купить. Если анализ требований был подготовлен должным образом, он может быть легко включен в документ запроса.
• предупреждает поставщиков, что процесс выбора базируется на конкурентной основе.
• позволяет охватить более широкий диапазон предложений.
• гарантирует, что поставщики фактически отвечают на определенные требования.
• следуя четкой процедуре оценки и выбора, организация может продемонстрировать беспристрастность – решающий фактор в приобретении
Главными проблемами конкурентных закупок в России на сегодняшний день являются:
• несовершенное нормативно-правовое регулирование и ответственность
• недостаточная квалификация менеджмента
• высокий уровень коррупции
• отсутствие долгосрочных целей бизнеса, таких как построение репутации, этика бизнеса
• отсутствие напряжённой конкуренции, которая стимулирует развитие систем менеджмента качества, операционного менеджмента
Выводы:
Несмотря на вышеперечисленные проблемы-технологии закупок (procurement) широко внедряются и используются, как наиболее эффективные инструменты выбора Поставщика. В результате достигается значительная экономия ресурсов, повышается контроль над проведением закупок, формируются резервы для модернизации устаревших технологий и развития новых направлений деятельности компании.
Однако единственно правильного «рецепта» и идеальной системы эффективного управления ресурсами компании не существует. Каждый собственник должен разрабатывать индивидуальную адаптивную модель, с учетом профиля деятельности, конкурентной среды, ограничений и преимуществ перед конкурентами, зависимости от сырьевых источников, географии потребителей, квалификации менеджмента и других многих факторов для действующей бизнес-модели.
В случае недостаточности собственных компетенций и навыков необходимо привлекать -экспертную консалтинговую компанию, способную профессионально разработать наиболее эффективную систему закупок с учетом индивидуальных особенностей Вашего бизнеса. Важно понимать, что никакой суперспециалист и профессионал не сможет решить качественно данную задачу без Вашего активного и полноценного участия в этой работе. Практика показывает, что в случаях, когда пренебрегают этим требованиям, новая система и модель обречена на отрицательный результат для бизнеса.
4. Окружение процесса закупок, Кросс-функциональные группы
Рис.3. Схема окружения закупочной функции
В некоторых компаниях область функциональной ответственности закупок ограничивается проведением тендеров, оформлением договоров и доставкой заявленного товара со склада в цех. Закупки не участвуют в процессе формирования бюджета, их не приглашают на технические советы по разработке инвест-проектов, направленных на модернизацию и реконструкцию действующих производств, а тем более их не рассматривают, как полноценных участников в реализации высокобюджетных проектов по строительству новых технологических объектов, предпочитая делегировать закупочную функцию генподрядчику или инжиниринговой компании. В подобных случаях, развитие закупочной функции, как поддерживающей функции всех бизнес-процессов компании, а тем более перехода ее в статус стратегического партнера невозможно.
Построение эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании— это одна из приоритетных задач руководителя закупочного подразделения, а разработка системы оценки удовлетворенности инициаторов закупок и сопряженных функций, является одним из важнейших критериев успешной интеграции закупок в программу стратегического развития компании. Для реализации этой довольно сложной задачи надо разработать закупочную стратегию, сформировать цели и задачи, создать кросс-функциональные группы и обеспечить допуск в единое информационное пространство. Немаловажным является поддержка руководства компании и ответственность участников кросс-функциональной группы (в т.ч. через систему KPI) за конечный результат (реорганизация закупочной функции и ее интеграция во все бизнес-процессы компании).
Мы уже вкратце касались определения и роли в формировании бюджета кросс-функциональных групп. КФГ формируются для решения различных задач бизнеса, это своего рода инструмент эффективной командной работы.
Разработка стратегии начинается с обсуждения руководителя закупочного подразделения с руководителем компании и взаимного понимания основных целей и задач по реорганизации бизнес-процесса закупок и стратегического плана развития функции, с ожидаемым результатом. После этого, необходимо приступить к анализу действующего бизнес-процесса, изучить статистические данные за предыдущие периоды (оптимально за последние 3 года), выявить существующие проблемы, которые мешают дальнейшему развитию и выстраиванию партнерских отношений с другими подразделениями, изучить лучшие решения, применяемые в других компаниях, провести встречи с ключевыми поставщиками и руководителями сопряженных функций. По итогам проделанной совместной работы, можно приступить к разработке закупочной и категорийной стратегий. Стратегии должны быть долгосрочными на период от 3 до 5 лет, и не пересматриваться каждый год. Кросс-функциональные цели участников, необходимо зафиксировать, определить систему отчетности и фиксации отклонений в ходе реализации, разбить на ключевые вехи и даты.
Следующим этапом, необходимо приступить к планированию бюджета закупок совместно с инициаторами и финансовой службой. Цикл планирования бюджета начинается с разработки и анализа потребности, сформированной инициаторами каждого подразделения, с вовлечением подразделения закупок в этот процесс. Задачей закупок, является провести номенклатурный анализ, сделать расценку позиций, определить тенденцию возможного изменения цен, проработать альтернативные варианты замещения и сформировать в бюджете не только стоимость, но и структуру номенклатурной потребности, с разбивкой на три блока:
• основное и вспомогательное технологическое сырье
• ТМЦ и Услуги (Работы) для проведения остановочных капитальных ремонтов, обслуживания и ремонтов технологического оборудования
• ТМЦ и Услуги (Работы) для инвест проектов, включая модернизацию, реконструкцию и строительство новых производственных объектов.
Данный подход, в принципе изменит отношение инициаторов к закупкам, т.к. они становятся полноценными участниками формирования качественного бюджета, не дублируя, а дополняя работу технических специалистов и финансового блока.
Эффективное кросс-функциональное взаимодействие, возможно, если участники КФГ четко распределили функции и ответственность между собой. Важно не перекладывать ответственность друг на друга, а оперативно отрабатывать все риски и нестандартные ситуации, которые возникают. Мы уже говорили об полезности использования матрицы распределения ответственности и полномочий, которая минимизирует двоякое толкование распределенных функциональных обязанностей и сокращает время на выяснение кто, чем и когда должен заниматься. Каждый участник КФГ должен знать свою роль и место в закупочном процессе. В западной практике, широко применяется матрица RACI (матрица ролей и ответственности), которая описывает все этапы закупочного процесса (от планирования бюджета до осуществления поставки и передачи в монтаж или эксплуатацию).
Закупки должны участвовать (ежемесячно) в заседаниях рабочих групп по анализу результатов и статусу прогресса, информировать о всех отклонениях, рисках и основных показателях по достижению поставленных целей (экономия бюджета, качество поставок, поиск альтернативных поставщиках, замена товарных позиций и пр.). Другие участники КФГ делятся с закупками актуальной информацией о пересмотре производственных планов, запуске новых товарных продуктов, внеплановых остановках и переносах, ранее запланированных остановочных капитальных ремонтов, критическом состоянии оборудования. В ходе обмена информацией КФГ принимает решение о корректировке бюджета и графиков, в случае необходимости.
Удовлетворенность деятельностью подразделения закупок, определяется, как с помощью анкетирования с замечаниями, комментариями и предложениями, так и путем обсуждения в рабочих группах. Проводится это ежеквартально или в даты контрольных вех. По результатам анкетирования или обсуждения разрабатываются мероприятия корректирующих воздействий по улучшению процесса, его прозрачности и доступности, снижению бюрократии и повышению квалификационных навыков сотрудников закупочного подразделения. В свою очередь, закупки доводят своим коллегам КФГ о распределении функционала в подразделении закупок, действующих и разработанных бизнес-процессах и процедурах, документации регламентирующей закупочную деятельность.
Участники бизнес-процесса закупки – это в основном инициатор – владелец бюджета, для кого закупается МТР и Услуга (Работа), контролирующие лица, которые могут повлиять на результат выбора и решения: высшее руководство компании и профильные эксперты. Однако этим перечень участников не ограничивается, к ним также можно отнести и сопряженные функции (финансовая служба, служба стратегического развития, служба внутреннего аудита, департамент системы менеджмента качества, служба экономической безопасности, юридический департамент, департамент информационных технологий и пр.). Важной задачей для закупочного подразделения становится сбор и анализ информации, объединение однотипных заявок (консолидация), использование синергетических эффектов и типовых решений, их стандартизация, назначение уполномоченного ответственного от инициатора потребности, конкретного подразделения, который будет согласовывать и принимать решения, в зоне своей ответственности.
От качества, квалификации, объективности и способности командной работы на конечный результат (в составе кросс-функциональных групп) зависит развитие и конкурентное преимущество любой компании. В частности, это влияет на принятие ключевых решений, которые выносятся на Тендерные и Инвестиционные комитеты, а затем на Профильные комитеты Совета директоров.
5. Контрактация
для высокобюджетных инвестиционных проектов и основные отличия от операционных закупок
Существует большое количество публикаций, методических рекомендаций по формату, основным разделам, требованиям и наполнению договоров (контрактов). Многие компании разрабатывают типовые шаблоны для различного типа договоров, как внутренних (для российских поставок), так и внешнеэкономических (для импортно-экспортных). Они делятся на поставку МТР, Услуг (Работ). Кроме этого, для строительства высокобюджетных промышленных объектов применяются EPC и EPCM контракты (Инжиниринг, Закупки, Строительство, Управление/Engineering, Procurement, Construction, Management).
Нам хотелось бы подробно рассказать о важных моментах на наш взгляд.
Каждая производственная компания наряду с операционной деятельностью по выпуску товарной продукции разрабатывает долгосрочную стратегию развития, повышения конкурентно-способности и расширения ассортимента.
Основными целями и задачами компании, как правило являются проекты двух типов:
• модернизация, реконструкция действующих производств (brown field), направленные на снижение расходных коэффициентов, внедрение энерго-сберегающих технологий, замену морально и ресурсно устаревшего основного технологического оборудования, использование новых типов катализаторов, сырьевых и технологических добавок, автоматизацию процессов и пр. Результатом этих мероприятий, в конечном итоге является снижение себестоимости выпускаемой продукции, повышение качественных характеристик товарной продукции и повышение ее конкурентно-способности.
• строительство новых производственных объектов (green field), с использованием передовых технологий, направленных в первую очередь на диверсификацию производственного цикла, расширение номенклатурной линейки товарной продукции, введение в эксплуатацию новых технологических производств, как на производственных площадках компании, так и в приоритетных регионах присутствия (сырьевых рынках и рынках сбыта).
Перед руководством компании и подразделением закупок стоит выбор, каким образом и каким ресурсом реализовывать эти проекты. Существуют разные подходы и принципы решения этих задач. Как правило, эти проекты могут идти параллельно и даже на одной производственной площадке. Давайте рассмотрим основные решения, которые принимаются в подобных ситуациях.
Существуют разные форматы управления проектами в зависимости от вышеописанных типов:
Для проектов типа «brown field», особенно в непрерывных технологических производствах, модернизации и реконструкции совмещают с проведением плановых остановочных капитальных ремонтов, с целью сократить простои основных производств и обеспечить необходимый запас товарной продукции для выполнения обязательств перед своими контрагентами. Из штатного расписания действующего предприятия формируется проектный офис приказом Исполнительного директора. Проектный офис, формируется из функциональных подразделений предприятия, составом основных специалистов (Руководитель проекта, технолог, механик, энергетик, специалист КИП и А, специалисты ОКС и ПТО, специалист ТОиР, специалист ТБ, закупщик, финансист, специалист экономической безопасности). В зависимости от бюджета, графика проекта и его сложности, специалисты могут быть переведены с отрывом от своих функциональных обязанностей, а некоторые могут совмещать основную деятельность с работой в проектном офисе, в зависимости от их специализации. На каждом предприятии это реализуется индивидуально. В управляющей компании назначаются кураторы проекта, под непосредственным контролем Технического директора компании, Руководителя Дивизиона и Генерального директора. Генподрядчик выбирается на конкурсной основе, из числа профессиональных строительно-монтажных организаций, имеющих опыт реализации подобных проектов. Иногда генподрядчиком может выступить собственное ремонтно-строительное сервисное подразделение или оно может быть использовано на субподряде, для проведения специализированных видов работ.
Для проектов типа «green field», возможны различные варианты и комбинации управления проектом.
Рассмотрим наиболее применяемые в России типы контрактов ЕРС и ЕРСМ для реализации высокобюджетных контрактов по строительству и вводу в эксплуатацию новых производственных объектов. ЕРС и ЕРСМ форматы появились в России с приходом западных подрядчиков и инжиниринговых компаний, обладающими правами и полномочиями от лицензиаров и разработчиков технологий. Иногда, сами лицензиары готовы выступить в роли генподрядчиков по проектированию, поставкам и строительству, но это довольно редкие случаи, чаще всего они кооперируются с инжиниринговыми компаниями с целью минимизации рисков.
Любому формату присуще понятие жизненного цикла проекта, который делится на этапы реализации:
• зарождение бизнес-идеи;
• разработка концепции;
• пред проектное проектирование (стадия FEED проектирование и Pre-FEED);
• рабочее проектирование;
• подготовительный этап;
• строительство и монтаж;
• пусконаладочные работы;
• ввод в эксплуатацию.
Можно условно разбить на операционные блоки:
• формирование инвестиционного плана
• утверждение графика финансирования проекта
• планирование
• управление проектом
• инжиниринг
• закупки
• строительство
• ввод в эксплуатацию
Определение этапов проекта
Pre-FEED – это предварительные расчеты по проекту, определяющие его расчетную эффективность (NPV, IRR, срок окупаемости).
FEED контракт – это контракт, на основе предпроектной документации на этапе проектно-изыскательских работ.
Проектирование делится на стадию «П» (Basic Engineering-Проект базовый) и стадию «РД» (Detail Engineering-Рабочая документация проекта). На стадии «П» разрабатывается предварительный проект, определяющий основные характеристики объекта и сметную стоимость строительства, требующий детализации на последующих стадиях «РД» с подготовкой полного пакета рабочей документации по проекту.
Контракт EPC (Engineering, Procurement, Construction) – включает в себя инжиниринговые услуги (ТЭО, П, РД), закупки (процедуры конкурентных закупок, импортная и внутренняя логистика, поставка, хранение и выдача в монтаж МТР) и строительство (строительство, шеф-монтаж и пуско-наладка- «холодные испытания» – cold tests или mechanical complication).
В России договор EPC применяется редко из-за низкой квалификации заказчиков, неспособности прогнозировать и управлять рисками, а также «слишком» активной ролью заказчика на всех этапах выполнения работ.
Контракты EPC, характеризуются фиксированной ценой (Lump Sum) с безотзывным аккредитивом и банковской гарантии. Ответственность ограничивается суммой договора или процентом от него. Фиксированная стоимость не подлежит изменениям, при следующих условиях:
• ТЗ (ITB) подробно прописано и не меняется в ходе реализации контракта.
• в проект не вносятся корректировки компоновочных решений и изменения технологии строительства
• отсутствуют форс-мажорные обстоятельства.
• заказчик в полном объеме выполняет свои обязательства по контракту.
• объем работ EPC подрядчика соответствует проекту и рабочей документации.
Заказчик осуществляет надзорные и контрольные функции, а также проводит комплексные технологические пусковые операции, с выходом на проектные показатели в течении 72 часов, вводят объект в эксплуатацию и переводят объект на баланс основных средств компании.
Все риски (ОТ и ТБ, бюджет, графики, качество и пр.) несет подрядчик. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с контрактной ценой лежит в зоне ответственности ЕРС-подрядчика.
К преимуществам EPC проектов относятся:
• принцип «одного информационного окна».
