скачать книгу бесплатно
Дополнительные показатели KPI:
• динамика стоимости складских запасов
• динамика стоимости мало оборачиваемых запасов
• соотношение стоимости запасов и медленно оборачиваемых запасов
• ключевые показатели стоимости владения складских комплексов
• поддержание целевого уровня запасов по нормативам
Кроме этого, к показателям KPI менеджера по закупкам можно отнести и показатели деловой активности за период:
• количество и сумма отработанных заявок
• время обработки заявки от получения до размещения заказа у поставщика
• оборачиваемость капитала по товарной группе (категории)
• количество и сумма поставок в срок
• наличие случаев сдвига графика проекта по причине несвоевременной поставки (для инвестпроектов)
Требования и рекомендации по применению KPI:
• KPI показатели должны быть измеримы
• Количество KPI показателей не должно превышать 5—7 показателей (мы предоставили расширенный список, из которого Вы должны выбрать приоритетные показатели, именно для Вашего процесса)
• Пересмотр показателей KPI до установленного срока измерения достижения конкретного показателя не желателен. Вы можете заместить или расширить его наполнение для следующего отчетного периода
• Менеджер по закупкам должен иметь возможность проверить правильность расчёта KPI показателей
Основные злоупотребления в закупках
и их основные причины:
1. Отсутствие планирования закупочной потребности, преобладание разовых заявок со статусом «срочно».
Причина: Подразделение закупок не участвует в формировании разделов бюджета Сырье и материалы, Обслуживание и ремонт, Инвест-проекты. Не работает система производственного планирования или система календарно-сетевого планирования в инвестпроектах.
Действия: Необходимо регламентировать процедуру привлечения закупочного подразделения совместно с Инициатором (техническая дирекция) и финансовой службой при формировании и защите бюджета. Инициировать разработку и внедрения соответствующих систем планирования.
2. Активация заявок с низким качеством технического задания и характеристик для идентификации товара.
Причина: Низкая квалификация Инициатора при формировании и активации технического задания или умышленное скрытие информации. Нечёткое определение ролей и их границ ответственности в инвестиционном проекте.
Действия: Предусмотреть процедуру входного контроля качества подаваемых заявок и описать требования к информационному заполнению и активации.
3. Умышленное ограничение участников конкурсной процедуры выбора поставщика.
Причина: Формирование заявки Инициатором с указанием конкретного производителя, ТУ (технических условий) разработанных одним производителем.
Действия: Если эти ограничения не предусмотрены патентной защитой обладателя технологии, гарантийными обязательствами поставщика основного технологического оборудования или комплексных поставок технологических участков, необходимо предусмотреть возможность привлечения альтернативных поставщиков, соответствующих Тендерному заданию (совокупность технических, коммерческих и гарантийных требований к поставщику).
4. Подготовка ТЭО Инициатором на выбор поставщика без конкурсной процедуры.
Причина: Несвоевременная подача заявки на приобретение, перевод заявки в статус «срочно», невозможность рассмотрения альтернативных поставщиков по критичности сроков выбора поставщика, производства и поставки.
Действия: Регламентировать и ограничить присвоение статуса заявок «срочно», кроме внеплановых аварийных остановок.
5. Затягивание процедуры выбора поставщика по не объективным причинам (конфликт интересов Инициатора и закупочного подразделения, отвечающего за проведение Тендерной процедуры, добавление новых участников и/или связанных лиц с действующими участниками конкурсной процедуры на заключительном этапе и пр.).
Причина: Лоббирование конкретного поставщика, передача конфиденциальной технико-коммерческой информации одному из участников.
Действия: Подобные решения по изменению стандартной регламентированной процедуры должны приниматься коллегиально членами Тендерного комитета (Инициатор, финансовый куратор, сотрудник экономической безопасности, уполномоченный сотрудник закупочного подразделения, отвечающий за проведение конкурсной процедуры). Решение документально фиксируется на очном заседании ТК или удаленно в системе электронного согласования, с выпуском Протокола решения ТК.
6. Длительное заключение договора или отмена/пере проведение конкурсной процедуры из-за невозможности выполнения базовых требований Заказчика.
Причина: Не проведена процедура предквалификации и допуска к участию в конкурсной процедуре предполагаемого поставщика (предоставлена недостоверная информация, не проведена процедура проверки поставщика, в тендерном задании, кроме технического задания отсутствовали коммерческие и гарантийные требования к поставщику).
Действия: Потенциальные участники должны проходить обязательную процедуру предквалификации в системе Заказчика, Тендерное задание должно содержать технические, коммерческие и гарантийные (юридическая и финансовая ответственность) требования, чтобы участник мог полноценно оценить свой ресурс и готовность к участию в конкурсной процедуре.
7. Выбор поставщика по наименьшей цене.
Причина: Для закупочного подразделения установлен KPI по %/сумме экономии закупок по сравнению с бюджетной оценкой.
Действия: Решения должны приниматься коллегиально членами Тендерной комиссии, учитывая все факторы по оптимальности выбора поставщика.
8. На фазе контрактации, базовые условия Заказчика не учитываются в тексте договора и вступают в противоречие с Тендерным заданием.
Причина: Желание победителя конкурсной процедуры пересмотреть зону своей юридической и финансовой ответственности, поставить более дешевую модификацию, изменить сроки поставки, комплектацию и объем сервисных гарантийных и пост гарантийных обязательств.
Действия: Протокол выбора поставщика должен подробно описывать базовые требования Заказчика (технические, коммерческие, гарантийные), Тендерное задание и Анкета предквалификации поставщика должны быть обязательным Приложением к Договору и его неотъемлемой частью.
Основные цели мотивации закупщика:
• дополнительный стимул закупщика для организации наиболее эффективных закупок
• оптимизация бюджета компании, снижение закупочных цен
• снижение издержек компании на процесс закупок
• стимулирование отдела закупок с целью выхода на качественно новый уровень
• повышение прозрачности закупок
Способы поощрения:
• ежемесячная премия, может быть, как фиксированная, так и основанная на расчетах процента выполнения закупщиком показателя
• разовая премия, от одного до трех окладов (на усмотрение руководителя), не связанная с выполнением должностной инструкции, а как поощрение за развитие компетенций и навыков, освоение дополнительных функций и рабочих мест в подразделении
• нематериальная мотивация (благодарность, почетная грамота, обучение и получение дополнительного образования в профильных ВУЗах за счет компании, направление на курсы MBA, внесение в кадровый резерв и пр.)
В некоторых компаниях, размер премий выплачиваемый сотруднику закупочного подразделения, вызывает недовольство его коллег и не понимание, как определился ее размер. Особенно часто это происходит, где существует возможность неофициально узнать в административной и финансовой службах информацию о начисленных премиях и выплачиваемых бонусах. Есть два решения этой проблемы:
– детально прописать в положении «о премировании и поощрении» методику и порядок начисления премий и бонусов
– применять балльный метод оценки деятельности закупщика
8. Заключение
Основным посылом данной публикации, является наше желание и возможность передать Вам свой опыт, рекомендации и практические советы, которые помогут Вам лучше понять специфику и типичные проблемы подразделения закупок.
В логике изложения материалов, в первую очередь мы постарались кратко осветить основные блоки бизнес-процесса закупок: активация потребности (формирование закупочного бюджета), подготовка и проведение конкурсных процедур, контрактация и исполнение контракта, складской комплекс и требования к нему, оценка эффективности и целевая организационная структура закупочного подразделения.
Мы надеемся, что наша публикация, даст Вам более полное представление о бизнес-процессе закупок и направит Ваши усилия на реорганизацию закупочной функции, использование новых методов и инструментов. А также мотивирует Вас досконально разобраться в тонкостях и специфике закупочной деятельности, приступить к разработке Стратегии развития закупочной функции, используя теоретические знания и практический опыт ведущих экспертов в этой области.
Необходимо использовать передовой опыт, внедрять практику кросс-функционального взаимодействия и взвешенных решений, нацеленных на конечный результат по повышению конкурентно-способности и развитию Вашего бизнеса.
Будем благодарны, если получим от Вас обратную связь, с Вашими комментариями или пожеланиями.
Раздел 2. Стратегия и функциональная модель закупок
Введение. Экскурс в историю
В предыдущей публикации мы рассказали, что централизованное снабжение уходит корнями глубоко в историю древнего мира, хотя многие считают, что зарождение этой профессии началось с середины XIX – начала XX веков.
Позвольте привести Вам еще один исторический факт. Ориентировочно в 2 800 году до н. э была написана и сохранилась до сих пор клинописная табличка государства Угарит (современная Сирия), обнаруженная во время раскопок. Текст таблички можно назвать примитивными договорными обязательствами сторон, где поставщик ароматических масел и красителей из растений обязан поставлять во дворец правителя заявленный ранее объем в определенный срок в специальных глиняных кувшинах и сосудах. При этом поставщик будет получать несколько мер зерна и ткани, пока одна из сторон не сможет или не откажется выполнять условия этого соглашения. Согласитесь, в этом тексте есть предмет соглашения, условия, сроки поставки, объем, упаковка, цена и срок действия. И подобных примеров достаточно в истории древних культур и цивилизаций.
Во времена Древней Руси, на рубеже XVII и XVIII веков, в период царствования Алексея Михайловича Романова и Петра I, издается ряд «уговоров» и указов о порядке установления подрядной цены на поставку зерна и продовольствия на царский «запасный» двор и взимании пошлин с заморских товаров.
Подряды заключались не только на поставки для формирования оборонных резервных запасов в период военных действий и неурожайных годов, а также на строительные работы для нужд государства. Был утвержден порядок проведения государственных закупок. Планирование было ориентировано на сезонность, т. е. для поставок летом уговоры (соглашения) составлялись поздней осенью, после сбора урожая, а для поставок зимних – в середине лета. Условия подрядов были развешаны на площадях, в торговых рядах и людных местах с указанием основных требований. Был обозначен срок подачи и рассмотрения заявок, проводились торги по наименьшей цене на лучших условиях. Подрядный заявитель должен был также предоставить поручительства о надежности и качестве товаров и работ.
Во времена правления Екатерины II за государственные закупочные торги отвечала Казенная палата, подписывающая договоры с поставщиками императорского двора.
При Александре I отдельные указы и положения о государственных подрядах (закупках) перешли в разряд нормативных актов, также была введена практика публикации итогов торгов, а крупные подряды делились на лоты и отторговывались отдельно.
Единый свод законов и положений ввел Николай I, а при Николае II было опубликовано «Положение о подрядах и поставках», которое действовало вплоть до Октябрьской революции.
Действительно, период наибольшего развития закупочной функции как профессии относится к середине XIX века. Это связано в первую очередь с развитием промышленности и экономическим ростом передовых мировых держав. В это время появляются письменные документальные доказательства заключения сделок на поставку оборудования и материалов для строительства и эксплуатации железных дорог, добычу угля и руды, их переработку на металлургических заводах и пр. Образуются первые закупочные подразделения, подчиняющиеся непосредственно президенту компании, что подчеркивало их необходимость и важность. Впоследствии их назвали департаментами снабжения.
В США при строительстве железных дорог функция контроля закупок возлагалась на ревизионное управление. Ревизоры анализировали технические требования к материалам и оборудованию, сроки и закупочную стоимость, квалификацию сотрудников и их лояльность к компании. Со временем сложилась тенденция к необходимости централизации закупочной функции, к формированию требований по подбору и развитию компетенций сотрудников. В газетах появились объявления о подборе специалистов в закупочной сфере, их квалификации в составлении технических требований и спецификаций на материалы и оборудование для различных промышленных объектов. Кроме этого, в специализированных изданиях публиковалась информация о приобретении и внедрении передовых технологий и новейшего оборудования того времени.
Первая и Вторая мировая войны повлияли на все большую централизацию закупочной функции по обеспечению вооружением и техникой армий, укреплению обороноспособности и формированию резервных запасов для населения.
В послевоенные годы в специализированных инженерных журналах появились статьи об обмене опытом в закупочной деятельности, новых методах и решениях по эффективному снабжению и открытии исследовательских центров по анализу сырья, оборудования и материалов, формированию краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынков товаров и услуг. Например, автомобильный концерн Ford открыл собственный аналитический центр, который оказывал экспертную поддержку департаменту закупок компании. Компания General Electric внедрила метод функционально-стоимостного анализа (VA), который исследовал влияние колебания цен и качества закупаемого сырья и материалов на конечную стоимость. Несмотря на это, следует отметить, что приоритетом оставалось удовлетворение потребности производственных мощностей, а не конкурентоспособность и ориентация на рынок покупателя (монопольное положение поставщика в условиях ограниченной конкуренции).
Функция закупочного подразделения ограничивалась закупками, поставками, складским хранением и выдачей. При выборе поставщика сравнивались предложения и учитывались в первую очередь наименьшая цена. Поставщики не рассматривались как стратегические партнеры бизнеса. В конце XX века наступила эпоха глобализации, характеризующаяся повышенной конкуренцией, переделом сфер влияния и рынков сбыта, трансформацией организационно-функциональных структур компаний, разработкой агрессивных стратегий слияния и поглощения, активным привлечением информационных и рекламных агентств.
Ведущие эксперты отмечали необходимость не только контролировать нужные для производства ресурсы, но и управлять цепочкой поставок всего технологического цикла. Появились методы «Точно в срок» (Just in Time) и «Управление цепочками поставок» (Supply Chain Management). В следующей публикации мы подробно остановимся на описании этих методов, различиях и профильной ориентации. Объединяющим фактором является снижение затрат и производственных издержек. Управление цепочкой поставок – это прежде всего комплексный подход и координация всех финансовых, производственных, закупочных, сбытовых процессов, направленных на удовлетворение потребности ключевых потребителей.
В XXI веке отношения поставщик – заказчик – потребитель приобретают новое развитие и значение для бизнеса. Эффективное взаимодействие позволило от противостояния перейти к стратегическому сотрудничеству и партнерству.
Компании приступили к разработке стратегий развития поставщиков, включающих долгосрочное стратегическое планирование, реорганизацию закупочного процесса, постановку на производство новых инновационных продуктов и технологий, совместное нахождение резервов для сокращения затрат и издержек, а также снижение рисков и расширение рынков сбыта. Безусловно, это невозможно без использования информационных технологий и автоматизации процессов всей цепочки поставок.
Можно назвать три основные причины повышенного внимания к управлению цепочкой поставок:
1) Повышение конкуренции и, как следствие, сокращение затрат и производственных издержек, новые требования к закупочной функции.
2) Изменение требований и ожиданий ключевых потребителей, способность производителя товаров быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и требований по качеству.
3) Переход от поддерживающей функции закупок к интеграции во все бизнес-процессы компании.
1. Стратегия закупок
Прежде чем приступить к описанию управления цепочкой поставок, давайте рассмотрим понятия «категорийная и закупочная стратегии», а также области их применения.
1.1. Стратегические типы интеграции закупок в цепочку создания стоимости предприятия
В российских компаниях в настоящее время повсеместно внедряется понятие «категорийная стратегия», или «категорийный менеджмент», приоритетной задачей которой является управление категориями и разработка категорийных стратегий. Область применения категорийной стратегии в первую очередь распространяется на регулярно закупаемые номенклатурные позиции, такие как технологическое сырье, дизтопливо и масла, кабельная продукция, насосное оборудование, подшипники, горно-дорожная техника, шины, горнопроходческая техника, спецодежда, СИЗы, запорно-регулирующая арматура, трубная продукция, детали трубопроводов, прокат, металлоконструкции и пр. Также к категорийной стратегии можно отнести регулярно проводимые услуги и работы, связанные с операционной деятельностью (ремонт и поддержание дорог, общестроительные работы, обеспечение питанием, озеленение и поддержание территории, страхование, консультационные услуги, консалтинг, диагностика, грузоперевозки, доставка работников на производственные площадки и пр.).
Что не вписывается в категорийную стратегию? Все нестандартное оборудование (реакторы, пусковые котлы, реакционные колонны, ректификационные колонны, котлы-утилизаторы, газотурбинные установки, скрубберы, сгустители, вакуум-фильтры, вибросита, сушка, грануляторы и пр.), производимое по индивидуальным проектам, и специализированные виды услуг и работ (система автоматизации технологических процессов, инжиниринговые изыскания и исследования, диагностика динамического и емкостного оборудования, проектирование, шефмонтаж и пусконаладка новых высокотехнологических производств и пр.).
На практике применяются два вида стратегии: категорийная и закупочная.
Категорийная стратегия направлена на получение дополнительного экономического эффекта, использует синергию и объединение номенклатурных однотипных позиций в отдельную категорию, с последующей разработкой стратегии по ее управлению.
Закупочная стратегия направлена на выработку индивидуальных оптимальных методик и решений по закупке обособленной товарной группы МТР, разрабатывает наиболее эффективные подходы к закупке, применяя коммерческие и финансовые инструменты.
Основные различия между этими стратегиями
Категорийная стратегия:
• разрабатывается для категории МТР в целом;
• для отдельной категории МТР может быть сформирована одна или несколько закупочных стратегий и методик;
• формируется на бессрочный период, но может пересматриваться по мере необходимости;
• формируется, в холдингах с сетью филиалов, а разрабатывается на уровне корпоративного центра, учитывая потребность всех бизнес-единиц компании;
• определяет, как получить экономический эффект, унифицируя конкретную товарную позицию или различные типы одного производителя.
Закупочная стратегия:
• может быть разработана как для категории МТР, так и для отдельной номенклатурной позиции, входящей в соответствующую категорию МТР;
