скачать книгу бесплатно
• иногда может являться частью категорийной стратегии, но разрабатываться индивидуально и самостоятельно;
• тоже имеет срок, рекомендованный – не более трех лет;
• отвечает на вопрос, как наиболее эффективно подобрать и приобрести конкретную номенклатурную позицию из числа различных производителей, представленных на рынке.
Стратегический тип закупок также зависит от типа интеграции закупочного процесса в цепочку создания стоимости компании или, говоря другими словами, в процессную модель компании. Например, закупки могут быть интегрированы в основную технологическую цепочку, как показано на рис. 1.
Рис. 1. Первый тип интеграции
(закупки как основной процесс)
Как правило, в этом случае поставки осуществляются в системе JIT (точно в срок) или в рамках непрерывного цикла SCM (управление цепочкой поставок). Закупки в таком случае являются одним из основных процессов в цепочке создания стоимости.
Закупки могут осуществляться в интересах, например, подразделения по капитальным ремонтам. В этом случае они будут интегрированы в обеспечивающие процессы, как показано на рис. 2.
Рис. 2. Второй тип интеграции
(закупки как обеспечивающий процесс)
Закупки могут осуществляться в интересах обеспечивающих процессов, например, закупки для офиса, как показано на рис. 3.
Очевидно, что на рис. 1—3 показаны три различных типа закупок и закупочного процесса, которые отличаются по рынкам, способам проведения закупочных процедур, типам применяемых закупочных процедур, квалификации персонала, организационному построению.
Рис. 3. Третий тип интеграции
(закупки как обслуживающий процесс)
1.2. Основные разделы стратегии закупок
Стратегия – это план действий, направленных на достижение приоритетных целей и задач компании. Стратегия закупочного подразделения определяет ключевые факторы, необходимые для достижения гарантированного результата, и основные действия. Это процесс определения взаимоотношений между закупочным подразделением и бизнес-средой (партнерами, поставщиками, инициаторами потребности) для достижения долгосрочных целей и создания партнерских взаимоотношений с помощью эффективного распределения необходимых ресурсов с применением процесса долгосрочного планирования.
В стратегии закупок можно выделить шесть основных направлений:
1. Стратегии гарантии поставок, или гарантированное обеспечение плановых и внеплановых потребностей (МТР и услуги или работы), где основное внимание уделяется качеству и количеству, в соответствии с техническими и коммерческими требованиями. Стратегии гарантии поставок должны учитывать изменения как в предложении, так и в самих поставках.
2. Стратегии снижения затрат. Разрабатываются для сокращения затрат на приобретение необходимых МТР и услуг (работ) или совокупных затрат в режиме эксплуатации, то есть затрат на протяжении всего жизненного цикла (гарантийного и постгарантийного периодов) с расчетом коэффициента технической готовности и стоимости владения. При любых изменениях, включая изменения в тендерных заданиях и в основных технологических параметрах (от первоначального предложения поставщика до фазы исполнения контракта), необходимо проработать доступные альтернативные варианты, позволяющие снизить общие операционные затраты компании, используя замену оборудования и материалов, поставщиков, без снижения качества и ресурса. Это определяется методами и характером взаимоотношений покупателей и поставщиков.
3. Стратегии поддержки цепей поставок. Это партнерские взаимоотношения между закупщиками, поставщиками и инициаторами потребности с целью своевременного и качественного обеспечения стандартной и нестандартной потребности на основе прозрачности (включая аварийные и внеплановые заявки, от которых зависит стабильность работы технологических процессов, в соответствии с производственным планом). Эта расширенная база знаний и компетенций необходима для своевременного извещения ключевых участников цепей поставок о любых критических изменениях. Необходимо четко осознавать, что запасы и цели производства соответствуют потребностям. Для этого требуются более совершенные системы коммуникаций между покупателями, инициаторами и продавцами.
4. Стратегии изменения бизнес-среды. К ним можно отнести изменения организационные, кадровые, правовые, экономические, процедурные, санкционные и инициированные государственными органами власти. Они отрабатываются в предвидении изменений, влияющих на долгосрочную стратегию развития компании. Эти знания должны быть использованы для получения долгосрочного преимущества перед конкурентами.
5. Стратегии обеспечения конкурентоспособности. Они разрабатываются для использования рыночных возможностей и сильных сторон компании, чтобы благодаря им она смогла добиться максимального конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество можно охарактеризовать как высокие результаты при достижении целей.
6. Стратегии управления рисками. Они направлены на эффективное управление следующими рисками: 1) риском необеспечения МТР и услугами (работами); 2) риском существенного изменения бюджетной цены; 3) репутационным риском невыполнения компанией взятых обязательств перед партнерами.
1.3. Связь стратегии закупок со стратегией предприятия
Существует множество определений стратегии компании и теорий стратегического управления, но на практике нам не доводилось наблюдать ни одну из них в действии, как написано в учебниках и преподносится консультантами. Давать определение стратегии тоже дело неблагодарное. Любая абстрактная тема всегда вызывает бурные дискуссии. По логике вещей и в нашем понимании, стратегия предприятия представляет собой правила принятия решений, образ действий, планы компании в отношении: 1) рынка и потребителей; 2) конкурентов; 3) внутренней среды предприятия. Каждое из этих направлений может быть детализировано при помощи общеизвестных теорий стратегического управления. Существуют также определенные ограничения, например, абсурдно и невозможно придерживаться тотальной стратегии лидерства по издержкам и работать при этом в премиальном сегменте. Очень тяжело и практически невозможно одновременно осваивать новые территориальные и клиентские рынки, одновременно выводить новые продукты, повышать качество и придерживаться стратегии сокращения издержек. Или, например, ориентация на привлечение самого недорого на рынке персонала в условиях стратегии дифференцирования по продукту (продукт / услуга / сервис высокого качества). Корпоративная культура также может накладывать существенные ограничения на возможность реализации стратегии. То, что мы постоянно имеем возможность наблюдать тщетные попытки компаний протестировать основы и ограничения стратегического управления, – это тема для отдельного разговора. Следует также понимать, что любая самая совершенная стратегия не будет реализована, если она не декомпозирована на операционные или функциональные стратегии, если эти стратегии не понимаемы и не разделяемы руководством, менеджментом, работниками компании.
Любая компания по факту придерживается определенной стратегической ориентации, даже если стратегия не сформулирована вообще, не сформулирована полностью или явно не осознана. Вопрос оптимальности такой стратегии – это уже другой вопрос. Но для нас важно в таких случаях выявить и сформулировать для себя основные направления стратегической ориентации компании для того, чтобы сформулировать стратегию закупок. Позиция «мне не предоставили сформулированную и утвержденную стратегию, поэтому мы закупаем, как хотим» является заведомо проигрышной.
Очевидно, что стратегия закупок как одна из функциональных стратегий должна соответствовать стратегии компании. Для удобства можно описывать стратегию закупок по шести направлениям, приведенным в предыдущем разделе. Для формирования стратегии закупок можно использовать стратегическую карту, как показано для примера в таблице 1.
Таблица 1. Пример стратегической карты
по формированию стратегии закупок
Таким образом, можно и нужно сопоставлять основные пункты стратегии компании и стратегии закупок. Безусловно, направления стратегии закупок, перечисленные в примере стратегической карты, подлежат дальнейшей декомпозиции и детализации до конкретных измеримых показателей и КПЭ (ключевые показатели эффективности). Это можно реализовать в автоматизированной системе, поддерживающей функционал работы со стратегическими картами. Но главное, чтобы руководство и персонал были привержены разработанной стратегии, чтобы достижение стратегических задач регулярно оценивалось и на этой основе происходила актуализация стратегических карт, показателей. Наличие контура обратной связи является непреложным условием функционирования системы стратегического управления. Просто написать стратегию и разместить ее на стенде или корпоративном портале – это означает не сделать ничего.
1.4. Стратегии взаимодействия с поставщиками
1. Ваши поставщики прежде всего Ваши партнеры
Они Ваши партнеры, и это партнерство должно основываться не только на выполнении договорных обязательств, но и на взаимном доверии и уважении, возможности понять особенности Вашего производства, основные риски, обязательства перед Вашими потребителями товарной продукции, планы по развитию и введению в эксплуатацию новых технологий и производственных объектов. Дайте возможность Вашим поставщикам почувствовать себя причастными к Вашей компании и ее развитию. В свою очередь изучите их бизнес-процессы, выслушайте их проблемные и узкие места, обсудите возможные совместные решения или компромиссные варианты.
2. IT-технологии упрощают достоверность информации и упрощают отношения с поставщиками
Использование единой методологии, программных продуктов, форм мониторинга статуса выполнения заявок и форм отчетности, специализированных модулей и органайзеров сокращает время на выяснение статуса, снижает риски и дает возможность в режиме online предпринять опережающие корректирующие меры в нестандартной ситуации.
По согласованию с поставщиками Вы можете установить расширенное программное обеспечение (например, Purchase Control) для управления заказами: использовать его для создания, обработки и отслеживания заказов у Ваших поставщиков.
Рис. 4. SRM-система, потребности подразделений компании
3. Своевременное выполнение графика платежей и взаиморасчетов
Это имеет непосредственное влияние на выстраивание доверительных долгосрочных партнерских отношений между заказчиком и поставщиком.
Немаловажным фактором для долгосрочных партнерских отношений является точное соблюдение финансовых обязательств перед поставщиками. В случаях, когда Вы по какой-либо причине не можете произвести своевременный платеж по утвержденному графику, заблаговременно известите об этом поставщика и проинформируйте, когда Вы сможете рассчитаться и по какой причине произошла задержка. Поставщики смогут оперативно скорректировать свои финансовые потоки и план производства, пойдя Вам навстречу.
4. Обратная связь и роль поставщиков в Вашем бизнес-процессе
Обмен информацией и участие в разработке стратегии закупочной деятельности должны быть организованы на постоянной основе. Контактируйте с каждым из Ваших поставщиков, независимо от его типа и объема поставляемых номенклатурных позиций. Информируйте его о стратегиях и планах развития компании, новых проектах, внедрении передовых технологий и расширении товарной номенклатуры. Эта информация позволит ему определить, в каких областях и проектах он может стать полноценным участником и сможет вместе с Вами расширить свои возможности и диверсифицировать свое производство. Таким образом, из тривиальных поставщиков он превращается в Вашего партнера, нацеленного на конечный результат и оптимизацию издержек. Если вы удовлетворены качеством и принципиальным подходом к выполнению своих обязательств перед Вашей компанией, не упустите возможности подчеркнуть это и отметить эти факты в переговорном процессе. Если что-то Вас не устраивает или Вы хотели бы изменить, обязательно обсудите с ним, обосновав свою позицию. Открытость и честность открывают Вам новые возможности, знания и позволяют получить специальные условия как конкурентное преимущество перед другими потребителями.
5. Эффективность закупок – это не минимальная закупочная цена
Получение качественных товаров и услуг не всегда достигается по наименьшей цене, предлагаемой на рынке. Рекомендуется использовать комплексную технико-коммерческую сравнительную оценку предложений различных поставщиков, участвующих в конкурсной процедуре. Необходимо изучить все аспекты предложений поставщиков, включая финансовую и юридическую ответственность за недобросовестную поставку, гарантийные обязательства, эксплуатационный ресурс, референции, рассчитать стоимость технической готовности и стоимость владения, сравнить предлагаемый сервис и постгарантийное обслуживание, наличие пускового и эксплуатационного ЗИПов в течение гарантийного срока эксплуатации и только в конечном итоге рассматривать стоимость. Конечно, применять данный подход к регулярно закупаемой номенклатуре, не имеющей ограничений на рынке, не имеет смысла. Речь идет о высокотехнологическом оборудовании, имеющем длительный срок изготовления, которое является нестандартным (не поточное производство) и не имеет резервного оборотного фонда по причине высокой стоимости и габаритов. Заказчики могут использовать различные финансовые инструменты, от персональных скидок, рассрочки платежей, финансового и товарного лизинга, открытия банковских кредитных линий до перехода на оплату заказчиком стоимости услуг по достижении гарантийных проектных показателей, фиксированной стоимости технической готовности или стоимости владения.
6. Качество подготовки договоров – залог снижения рисков их недобросовестного исполнения поставщиками
Базой для взаимной ответственности между заказчиком и поставщиком являются договорные обязательства. Существуют типовые корпоративные договоры, разработанные юридической службой компании, но они в основном касаются регулярно закупаемой товарной номенклатуры, не имеющей ограничений на рынке. Что касается нестандартной номенклатуры, выпускаемой по индивидуальному проекту, такие договоры совершенно не подходят. Структура этих договоров, кроме стандартной текстовой части (предмет, базис и условия поставки, стоимость и порядок взаиморасчетов, ответственность за нарушение сроков и комплектности поставки, форс-мажор, рассмотрение претензий и споров, извещение сторон и т. д.), дополнена специальными разделами и приложениями. Такими как техническое задание, матрица распределения ответственности, гарантийные и технологические параметры, детальная спецификация поставки, перечень пускового и эксплуатационного ЗИП-ов, график финансирования и поставок, инструкция по заполнению товарно-транспортных документов, стоимость и графики шеф-монтажных, пусковых работ и обучения, гарантийные случаи и обязательства поставщика и пр.
Чем подробнее Вы опишете условия и ответственность сторон, тем легче будет исполнять данный договор. Используя этот подход, Вы со временем сможете стандартизировать этот тип договора и тиражировать его с другими поставщиками как базовый.
7. Риски в цепочке поставок
Данная задача решается, если Вы используете перед выбором поставщика процедуру предквалификации (оценка поставщика на соответствие заявленных требований).
Предквалификация должна дать Вам необходимую информацию о собственном ресурсе поставщика, наличии квалифицированного персонала, референциях предыдущих поставок или услуг (работ) с контактами, финансовом положении, организационной и правовой формах собственности, учредителях и партнерах, области кооперации или использовании субподряда, наличии судебных исков, банковских требований и решений суда, ограничивающих выполнение договорных обязательств, и пр.
Каждая компания разрабатывает собственную опросную анкету, которая заполняется поставщиком с приложением подтверждающих документов. Затем служба экономической безопасности совместно с юридическим департаментом проверяют достоверность данных с помощью специализированных программ. И только после этого компания-поставщик может быть привлечена к конкурсной процедуре. Всегда оценивайте риски работы с поставщиком, особенно если у вас сложная цепочка поставок. Стандартизируйте эту процедуру, доведите ее до ключевых поставщиков и разместите ее на официальном сайте компании как обязательную для допуска к конкурсной процедуре.
8. Процесс SRM – кто им управляет
Кто же должен поддерживать систему управления взаимоотношениями с поставщиками? Это зависит от организационно-функциональной структуры закупочного подразделения. В одних компаниях это поручают категорийному менеджеру, отвечающему за конкретную номенклатурную позицию или категорию, в других это делегируют подразделению, проводящему конкурсную процедуру. В любом случае должна быть персональная ответственность за работу с поставщиками.
Процесс должен быть описан и задокументирован, дополнен простыми и понятными блок-схемами для визуального восприятия, образцами анкет и форм заполнения, быть утвержденным и, конечно, находиться в свободном доступе для поставщиков.
9. Градация поставщиков по географическому положению и национальным традициям
Важными факторами для построения долгосрочных партнерских отношений с поставщиками являются их географическое расположение, временной пояс, национальная валюта, курсовая разница, законодательные ограничения, налоги и сборы, особенности логистики поставок, культурные традиции, государственные и национальные праздники. Учитывая тот факт, что ведущие зарубежные компании-производители расширяют свои зоны присутствия в поиске более дешевой рабочей силы или в регионах приоритетного стратегического присутствия, география поставщиков (даже известных брендов) сильно изменилась.
Используя вышеописанную информацию, Вы наиболее эффективно выстроите взаимоотношения с поставщиками и мотивируете их на заинтересованность развивать с Вашей компанией долгосрочное сотрудничество и в дальнейшем партнерство.
Рис. 5. SRM-система, согласование выбора поставщиков
и планирования закупок для подразделений компании
10. В процесс управления взаимоотношениями с поставщиками должно быть вовлечено не только закупочное подразделение, но и другие поддерживающие функции вместе с инициатором потребности
Процесс управления взаимоотношениями с поставщиками не может быть эффективным без привлечения сопряженных функций, участвующих в бизнес-процессе закупок.
К сопряженным функциям можно отнести самого инициатора (специалистов технической дирекции или департамента технического развития), службу экономической безопасности, финансового управления и юридического департамента.
Знакомство с поставщиком, как правило, проводится в презентационном формате или переговорном процессе, в очной форме или в режиме удаленного доступа (видеоконференция). Представители сопряженных функций смогут задать все интересующие их вопросы и запросить подтверждающие документы. Это в дальнейшем позволит сократить цикл согласования, проверки и допуска поставщика к конкурсной процедуре. Как правило, они же являются членами тендерного комитета и участниками согласования договоров.
Основная цель коллегиального участия подразделения закупок с сопряженными функциями – это контроль управления расходами, который условно можно разделить на три группы:
• соответствие: контроль по заключению договоров с надежными поставщиками, с принятием коллегиального протокольного решения по выбору поставщика МТР и услуг (работ);
• прозрачность управления расходами: точность понимания, что входит в объем поставки, структура стоимости, дополнительные расходы, не вошедшие в договорные обязательства поставщика, соответствие бюджетной строке и центру затрат;
• эффективность автоматизации: создание «базы знаний», формирование качественного справочника контрагентов-поставщиков, возможность измерения эффективности и лояльности поставщиков в системе, присвоение рейтинга поставщика с переводом в статус стратегического партнера.
Преимущества стратегического партнерства с поставщиками:
• тесное взаимодействие закупок, КФГ (кросс-функциональных групп) с поставщиками (от активации заявки до ее реализации на всех этапах и уровнях);
• в процесс закупок вовлечены специалисты кросс-функциональных групп (подразделение-инициатор, финансовая служба, служба экономической безопасности, служба внутреннего аудита, юристы, IT-специалисты и пр.), что обеспечивает внутреннюю качественную интеграцию для объективного планирования и своевременного обеспечения потребности;
• разрабатываются общие цели и задачи по сокращению расходов и издержек;
• устанавливаются принципы открытости и взаимного доверия;
• формируются долгосрочные рамочные контракты и обязательства;
• при использовании единой электронной информационной платформы и закупочного модуля происходят обмен (внутри КФГ и с поставщиком) необходимой информацией, обсуждение и принятие наиболее выгодных решений, в т. ч. поиск альтернативных решений;
• проблемы и разногласия решаются оперативно, по мере их возникновения, или обговариваются на этапе формирования и активации заявки;
• стремление к постоянному совершенству, снижению бюрократии и развитию конкурентного преимущества;
• расширение кругозора, использование лучших решений в области технологий, подбора оборудования и инновационных материалов позволяет организовать совместную разработку новых ассортиментных продуктов и процессов;
• использование контрактов с поставщиками на оказание услуг по достижении гарантированных показателей коэффициента технической готовности и совокупной стоимости владения мотивирует поставщика на конечный результат, при этом ответственность разделяется с заказчиком (обеспечиваются гарантированная надежность и высокое качество МТР, работ и услуг);
• партнерские соглашения, предполагающие ответственность и вознаграждение поставщика при экономии затрат и издержек, без снижения эксплуатационного ресурса и паспортных показателей;
• готовность поставщика участвовать в стратегических проектах компании на долгосрочной основе, определенными в соглашении о партнерстве (взаимные требования и полномочия).
Резюме
Резюмируя материалы раздела «Выбор стратегии закупок», сформируем основные выводы.
Стратегия формирования системы централизованного снабжения позволяет реорганизовать и систематизировать работу служб снабжения, объединяющих обеспечение нескольких предприятий.
Применение основных принципов закупок обеспечивает для менеджмента и всех участников бизнес-процесса закупок, КФГ (кросс-функциональных групп) равноценный беспрепятственный доступ к информационным источникам предмета потребности в зоне их персональной и функциональной ответственности.
Процедуры выбора поставщика МТР и услуг широко внедряются и используются как наиболее эффективные инструменты в бизнес-процессе закупок. В результате достигается значительная экономия ресурсов, повышается контроль над проведением закупок, формируются резервы для модернизации устаревших технологий и развития новых направлений деятельности компании.
Категорийная и закупочная стратегии в компании применяются в зависимости от особенностей технологического процесса, непрерывного или периодического цикла производства, объема нестандартного оборудования, действующих ограничений лицензиаром и патентообладателем технологии по использованию непроектного оборудования и многих других факторов, которые необходимо учитывать.
Применительно к областям применения категорийная стратегия рассчитана на приобретение регулярно закупаемой номенклатуры в основном для операционной деятельности линейных производственных объектов. Широкое применение категорийной стратегии – в машиностроении, металлургии, угольной отрасли и типовом строительстве. Основные методы, используемые в категорийной стратегии, – это JIT (точно в срок) и SCM (управление цепочкой поставок), в некоторых случаях может быть использован принцип SSC (общий центр обслуживания). Закупочная стратегия в основном используется для инвестпроектов разного типа (Green Field – строительство новых производств, Brown Field – модернизация и реконструкция действующих), а также для замены основного технологического нестандартного оборудования, имеющего ограничения на рынке поставщиков. Основной метод использования закупочной стратегии – это интеграция в РМ (управление проектами).
В современных условиях холдинговые структуры и крупные производственные компании применяют оба вида стратегии, не только поддерживая основные производства, но и обладая намерениями и ресурсами для строительства новых высокобюджетных производственных объектов.
Система управления взаимоотношениями с поставщиками позволяет достичь максимальный экономический эффект по сокращению расходов и издержек, получению от поставщиков эксклюзивных условий, позволяющих получить конкурентное преимущество, снизить риски остановки производств, обеспечивает прозрачность процессов и процедур, позволяет мотивировать ключевых поставщиков перейти в статус стратегических партнеров. Кроме этого, она сокращает время на принятие решений без рисков дополнительных затрат, внеплановых остановок и невыполнения обязательств перед потребителями товарной продукции компании.
Важным моментом является соответствие стратегии компании и функциональной стратегии закупок.
2. Функциональная модель закупок
2.1. Теории закупочной деятельности
Интерес к эффективности закупочной деятельности появился во второй половине XX века. Внимание руководства компаний сместилось с обеспечения заявленной номенклатурной потребности в необходимых для производства товарах на организацию самого процесса закупок, взаимодействие с поставщиками, различные показатели эффективности и достижения результата. Большую роль в деятельности компании получила наряду с операционной закупочной деятельностью и стратегическая.
Были сформированы семь основных теорий закупочной деятельности, которые определяют ее основное наполнение и методы повышения эффективности результатов. Закупки из технической функции трансформировались в функцию стратегической важности, основываясь на партнерских взаимоотношениях с поставщиками.
1) Исследователь Р. Сайсон пишет об изменении задачи закупочной деятельности от оформительской деятельности к коммерческому этапу, где за основу взяты экономия издержек и переход к стратегической функции.
2) Ф. Котлер и К. Л. Келлер отмечают, что за последние годы изменился статус самого отдела по закупкам, из позиции внизу иерархической структуры компании руководители служб снабжения смогли повысить статус отдела закупок до департамента, а свой уровень грейдинга – до вице-президента компании по закупкам.
3) Исследователи К. Лайсонс и М. Джиллингем зафиксировали переход закупочной функции от реактивного варианта к активному, от тактических закупок к стратегическим. Реактивные и тактические закупки являются уже действующими стратегиями и планами в краткосрочном периоде, а стратегические закупки – долгосрочная, многоуровневая система, которая трансформирует процессную модель на решение корпоративных целей и задач.
Обобщая вышеописанные исследования, можно отметить основные тенденции в управлении закупочной деятельностью и поставками:
• формирование процесса оценки и отбора поставщиков (предквалификация и рейтинг);
• преобразование в ключевую функцию при осуществлении закупок;
