Прикладная продуктология. Часть 1. Анализ потребностей и проектирование продукта

Старайтесь сразу помечать уровень осознанности потребностей, задач и трудностей у ваших собеседников. В этом вам помогут вопросы типа – «вы искали решения?», «какое решение вы выбрали и почему?», «какие вы рассматривали альтернативы?». Уровень осознанности помечайте прямо на распечатке карты гипотез. Также очень желательно зафиксировать высказывания собеседников, на основе которых вы сделали вывод о степени осознанности проблемы, задачи, трудности.

После нескольких интервью (3-5 шт.) могут наметиться некоторые закономерности. Например, некоторые из гипотез не подтверждаются ни одним из собеседников. Или устойчиво появляются новые факты, не связанные ни с одной из наших исходных гипотез. В такой момент стоит скорректировать карту гипотез – добавить новые гипотезы и пометить те, которые пока не подтвердились. Также на этом этапе можно проработать глубже те гипотезы потребностей, которым раньше вы дали низкий приоритет, если потребители подтверждают наличие таких потребностей.

Продолжайте проводить интервью до тех пор, пока не перестанете получать принципиально новые для вас ответы. Если после 20-30 интервью вы не найдете ни одной достаточно осознанной проблемы, на попытки решения которой потребители тратили деньги, то можно считать исследование законченным с результатом – «актуальные проблемы не обнаружены».

Если же вы нашли факты, подтверждающие наличие потребностей, степень осознанности потребностей и затруднений выше 2, то есть потребители искали решения и тратили деньги на попытки решить свои проблемы, то можно перейти к анализу результатов интервью.

Артефакты

Протоколы интервью

Удобно фиксировать результаты интервью прямо на распечатках карты гипотез. Важно отмечать гипотезы, которые не подтвердились. Для гипотез, которые подтвердились, важно записать цитаты – высказывания собеседника, что конкретно он сказал, на основании чего вы решили, что гипотеза подтвердилась. Также важно зафиксировать степень осознанности проблем, задач, решений, трудностей

Карта подтвержденных гипотез

В ходе анализа проблемных интервью, создайте карту подтвержденных гипотез.

Вычеркните те гипотезы, которые не подтвердились ни в одном интервью.

Для остальных гипотез пометьте частоту подтверждения – сколько человек из опрошенных подтвердили данную гипотезу.

Для всех подтвержденных гипотез следует пометить процент осознанных подтверждений – процент опрошенных, у которых степень осознанности была 3, 4 и 5.

Наиболее актуальные подтвержденные гипотезы можно выделить более крупным шрифтом или цветом.

Карта подтвержденных гипотез позволяет увидеть самые важные проблемы, потребности, задачи и трудности, а также самых распространенных конкурентов.

Имея эту информацию, мы можем придумать один или несколько продуктов, которые будут эффективно решать обнаруженные актуальные проблемы нашей целевой аудитории.

Самые популярные и осознанные задачи подсказывают нам направление, а наличие хорошо осознаваемых ЦА недостатков у существующих решений помогают придумать полезные функции (фичи) для нашего продукта.

Устранение наиболее неприятных для нашей ЦА недостатков конкурентов, выявленных в ходе проблемных интервью, может стать достоинствами нашего продукта.

Анализируя протоколы интервью важно перенести в карту подтвержденных гипотез данные о расходах наших собеседников на решение задач, выраженные в деньгах или времени работы специалистов. Это позволяет оценить расходы, возможные убытки и выгоды при применении других решений.

Если мы можем придумать продукт, который позволяет избежать убытков, сэкономить или даже заработать, применяя наши решения для выявленных проблем ЦА, то стоит перейти на следующий этап и спроектировать такой продукт.

Примеры артефактов

На предыдущем этапе в качестве примера я привел карту гипотез для исследования потребностей аудитории «Консультанты по подбору авто». Предположим, что я провел серию интервью и сформировал карту подтвержденных гипотез.

На карте я выделил жирным шрифтом наиболее актуальные задачи – потребители осознают их и решают, при этом сталкиваются с трудностями.

Основные трудности это:

Сервисы с объявлениями содержат недостаточно информации о фактическом состоянии авто и проблемах, которые могут с ним возникнуть. Фотографии от владельцев часто плохого качества и не отражают всех проблем.

Выявление истинного состояния авто требует времени на встречу с владельцем, осмотра визуально и в автосервисе. При этом подобные действия совершают все возможные покупатели. Время на встречи тратит также и владелец авто.

Наши собеседники искали способы решения этих затруднений – просили прислать фото документов о прохождении техобслуживания, более качественные фото авто и видеозаписи осмотра авто на подъемнике в автосервисе, просили владельцев приехать для осмотра авто в автосервис партнеров.

Карта подтвержденных гипотез

Изображение большого размера, скачайте файл по ссылке или по QR-коду.

https://yadi.sk/i/6eBxReXtPKSL3Q

Мы можем спроектировать сервис, который избавит нашу ЦА от перечисленных трудностей и сэкономит нашим клиентам время, примерно 1-2 часа на каждый рассмотренный ими автомобиль.

Результаты этапа

По результатам работы на этом этапе мы знаем какие проблемы и задачи наиболее актуальны для сегментов нашей целевой аудитории. Эти знания мы получили, пообщавшись с многими людьми. Мы провели проблемные интервью, техника которых позволяет выявлять достоверные факты, избегая фантазий, абстрактных размышлений и предположений о будущем.

У нас есть исходные данные для проектирования новых продуктов, решающих подтвержденные, актуальные, осознанные проблемы потребителей.

Этап 3. Моделирование решения

Исходные данные

По итогам предыдущего этапа у нас есть подтвержденные гипотезы проблем, потребностей, задач, трудностей потребителей, которые они осознают.

Для простоты изложения далее я буду называть все эти сущности проблемами.

Важно, что на предыдущем этапе мы нашли не просто какие-то проблемы потребителей, а проблемы, решению которых уже уделяется внимание, так как эти проблемы приносят убытки. Неудобства, выражаемые в потере времени или ограничении возможности получать прибыль – это в конечном итоге все равно убытки, потеря денег.

Очень важно понимать какие суммы тратит или недополучает наш потребитель в связи с наличием у него проблем, которые мы выявили. Известные нам убытки или недополученная прибыль потребителя – это наиболее понятный фактор ценообразования для решений, избавляющих потребителя от проблем. Рассмотрим пример.

Предположим, мы выявили, что консультант по подбору авто выполняет заказ в среднем за 4 рабочих дня и тратит в среднем 16 часов (2 рабочих дня) на осмотр потенциально интересных его клиенту автомобилей. Большая часть этого времени тратится на поездки и встречи с продавцами авто.

И более 50% встреч оказывается совершенно лишними, так как при беглом визуальном осмотре выявляются неприемлемые недостатки авто.

То есть 8 часов наш консультант тратит совершенно без толку, это его потери, которых можно было бы избежать, будь у него качественные фото этих неподходящих авто.

Предположим, что рабочее время нашего консультанта стоит 1000 руб./час, тогда его проблема – это потеря в среднем 8000 руб. при выполнении каждого заказа (одного рабочего дня).

Предположим, что наш потребитель искал способы решения этой проблемы.

Одним из вариантов (распространенным среди 20% опрошенных) был найм «ассистента», которому платили до 300 руб./час за то, чтобы ассистент осматривал авто, делал качественные фото и присылал боссу-консультанту, помогая отсеять неперспективные варианты и экономя время консультанта.

Проблема с такими ассистентами была в том, что они совмещали несколько работ и не могли оперативно осматривать авто. Кроме того, ассистенты часто «увольнялись» – то есть отказывались работать и приходилось искать нового, а это тоже потери времени.

Эта информация дает нам возможность вычислить, что потребители тратили примерно 2400 руб. от каждого своего заказа, чтобы успевать в неделю делать два заказа вместо одного. То есть их расходы на попытку решить проблему достигали 4800 руб. в неделю. Конечно, такие большие суммы тратили только 20% опрошенных, но мы выяснили и отличительные признаки этой части ЦА. Эта группа консультантов может быть ранними последователями для нашего будущего продукта. А цена продукта может достигать 2000 руб. в неделю.

Важно понимать не только потери клиента, но и как именно он теряет – как устроен бизнес-процесс клиента, в котором возникает проблема и убыток. Чтобы решить проблему клиента, мы будем встраиваться в этот процесс и менять процесс для того, чтобы наш клиент получил результат быстрее и вместо своих издержек заплатил нам за наш продукт.

Очень важно, чтобы клиент сам хорошо осознавал свой бизнес-процесс и наличие в нем проблемных мест. Именно поэтому мы в ходе проблемных интервью определяем степень осознанности проблем и затруднений. Если клиент не считает свои расходы проблемой и не пытался сэкономить или даже не думал, что он может зарабатывать больше, то может быть непросто убедить его в пользе нашего продукта.

Внедрение в бизнес-процесс клиента тоже является проблемой, так как ему нужно будет изменить привычные процессы и внедрение нового несет для него неудобства. Польза от этого изменения (внедрения нашего продукта) должна перевешивать те убытки, которые клиент несет сейчас и понесет в результате внедрения нашего продукта.

Принимая во внимание все это, мы можем придумать свой продукт, который несложно внедрить в процесс клиента и который принесет клиенту пользу – экономию или дополнительную прибыль.

Содержание этапа и инструменты

Наш будущий продукт – это один или несколько бизнес-процессов, которые встраиваются в бизнес-процессы клиентов. Соответственно, очень удобно моделировать (представлять, описывать) суть работы продуктов в терминах моделирования бизнес-процессов. Если мы опишем наш продукт как бизнес-процесс, мы сможем легко объяснить другим людям суть и внутреннюю механику нашего продукта. Это может быть полезно при обсуждении продукта с сооснователями, партнерами, сотрудниками, подрядчиками и инвесторами. То есть продукта еще нет, но как он работает и какую пользу приносит – уже понятно.

В процессе моделирования и анализа бизнес-процессов нашего продукта мы можем найти проблемы и недостатки нашего продукта, оценить необходимые ресурсы на реализацию и функционирование продукта, определиться с минимальным функционалом и этапами развития продукта, улучшить показатели продукта еще до начала полномасштабной работы над ним.

Для моделирования бизнес-процессов существует несколько распространенных инструментов. Наиболее подходящим вариантом я считаю нотацию BPMN – Business Process Model and Notation. Это система условных графических обозначений для изображения бизнес-процесса как схемы.

Прежде чем изобразить бизнес-процессы нашего будущего продукта очень полезно будет изобразить текущий бизнес-процесс типичного потенциального клиента для понимания места нашего продукта. Это будет процесс без нашего продукта. Затем можно изобразить как изменится процесс клиента после внедрения нашего продукта. А затем дорисовать в эту схему логику работы нашего продукта. Такая очередность моделирования бизнес-процессов лучше, чем вариант, когда мы начинаем с моделирования своего продукта, а потом встраиваем его в процесс клиента.

Если мы начнем с моделирования своего продукта, то он у нас будет развиваться «как бы в вакууме» и мы не будем видеть ограничений, которые неизбежно возникнут при попытках внедрения нашего продукта в процесс клиента. Если мы сразу начнем с понятной ситуации клиента и известных ограничений, то мы сможем раньше понять, что наш воображаемый продукт плохо согласуется с процессами клиента или что при существующих у клиента ограничениях мы не сможем эффективно решить его проблемы и не привнести новых проблем. Мало кто захочет внедрять новый продукт, выгода от которого перекрывается неудобствами, которые он создает.

Так мы приходим к ситуации, что не каждая найденная и очень болезненная проблема может быть решена новым продуктом с адекватной ценой и адекватными характеристиками. Приведу пример.

У репортажных фотографов есть такая очень болезненная проблема – для получения резкого отчетливого снимка объектив фотокамеры должен быть сфокусирован на объекте съемки. В обычных фотокамерах фокусировка достигается перемещением линз внутри объектива. Для этого требуется время – в ручном режиме – секунды, а в автоматическом – доли секунды, но автофокусировка часто ошибается. Обычно чем точнее и быстрее автофокус, тем дороже фото или видео камера. Конечно, есть и другие характеристики, влияющие на цену.

Ошибки фокусировки причиняют фотографам и их клиентам очень тяжелые страдания, так как дефекты не всегда обнаруживаются сразу и переснять сюжет уже бывает невозможно.

Много лет назад появился стартап Lytro, который разработал технологию, решающую эту проблему. Цифровые сенсоры камер Lytro фиксируют не точки изображения, а параметры световых лучей, что позволяет потом при обработке снимков сфокусироваться почти на любом объекте, попавшем в кадр. То есть проблемы нерезких снимков больше нет.

Камера Lytro illium на старте продаж в 2014 году стоила 1600 USD, сейчас её можно купить дешевле 400 USD. В 2018 году компания Lytro приостановила свою работу, производство и продажа камер прекращены. Сайт компании поддерживается в рабочем состоянии.

Однако при этом у камер Lytro есть другая особенность. Размер итоговых снимков, которые можно получить после обработки на компьютере составляет порядка 4 мегапикселей, что в современной фотографии считается очень маленькой величиной. Профессиональные камеры сейчас кадры в 24 и более мегапикселей. У супер-светочувствительных камер для съемки при плохом освещении и качественной видеосъемки разрешение кадра 12 мегапикселей и более. Камеры современных смартфонов снимают с разрешением 12 мегапикселей и более.

Камеры Lytro имеют столь низкое разрешение кадра не потому, что больше нельзя, а потому что при большем разрешении их габариты и вес значительно увеличатся в силу особенностей технологии. Камера Lytro на 12 мегапикселей была бы в 3-4 раза крупнее обычной профессиональной зеркальной камеры и весила бы более 3 кг. Конечно разработчики могли бы использовать съемные объективы и за счет этого варьировать вес и габариты, но они этого пока не делают.

Кто покупает эти камеры и для чего использует, если очевидно, что они проигрывают даже дешевым конкурентам по детализации изображения? Этот вопрос остается открытым. Надежного и достаточно емкого клиентского сегмента, которому нужна камера с такими характеристиками пока не нашлось несмотря на революционную технологию, инвестиции и очень качественно сделанный продукт.

Стартап Lytro нашел осознанную боль, за избавление от которой клиенты платят немалые деньги (камеры и объективы с быстрым автофокусом стоят тысячи долларов), придумал и реализовал технологию избавления от боли, но не смог вписаться в рамки требований ЦА к характеристикам продукта – размеру итогового изображения.

По этой причине платежеспособная ЦА – профессиональные фотографы нашли для себя неприемлемым потерю характеристик размера кадра ради решения проблемы нерезкости снимков, сочли продукт неподходящим и не стали его покупать.

Вместо них продукт покупали гики – фанаты новых технологий, но эта ЦА не получает от продукта значимой выгоды и покупает то, что ново и модно. Мода на камеры Lytro быстро прошла, хайп утих и даже существенное (в 4 раза) снижение цены не сделала продукт популярным, так как он реально никому особо не нужен с такими характеристиками. Сейчас б/у камеру Lytro можно купить на Авито по цене от 150 USD (в 10 раз дешевле чем на старте продаж), но ажиотажного спроса на них нет.

Итак, при моделировании нашего нового продукта важно понимать какое место он должен занять в процессах наших клиентов и какие характеристики для клиента критически важны.

Порядок действий

Начните с того, что попытайтесь создать BPMN-диаграмму процессов потребителей, в которых есть проблемы, которые мы хотим решить своим продуктом.

Затем обозначьте на схеме измеримые параметры проблем потребителя – его расходы, время ожидания, количество повторений.

Скопируйте диаграммы процессов потребителя и измените их с учетом использования вашего продукта, как будто он уже существует и внедрен в процессы клиента. Изобразите, какими станут процессы клиента после того, как он начнет использовать ваш продукт. Посмотрите на измеримые показатели проблем, как они могут измениться после внедрения вашего продукта, запишите новые значения этих показателей, не удаляя старые значения. Изменения этих показателей – это выгода, которую может принести ваш продукт.

Сделайте еще одну копию диаграмм процессов и в этот раз дорисуйте бизнес-процессы вашего продукта. Таким образом вы получите BPMN-диаграммы процессов вашего продукта, вписанных в типичные процессы потенциального клиента. Пройдите по шагам бизнес-процессы своего продукта и укажите необходимые на каждом шаге ресурсы. Проверьте, сможете ли вы обеспечить требуемые улучшения показателей в процессах клиентов, сможете ли вы обеспечить клиентам обещанную выгоду после внедрения вашего продукта.

Какие ресурсы потребуются для обеспечения процессов вашего продукта?

Какой будет действительная выгода клиента?

Какие ресурсы потребуются вам для создания процесса вашего продукта?

Что вам фактически нужно, чтобы реализовать свой продукт?

Что можно упростить на первом этапе для удешевления и ускорения разработки и внедрения продукта?

На эти вопросы можно ответить, анализируя диаграммы бизнес-процессов вашего продукта, вписанных в типичные процессы потенциального клиента.

Примеры рассмотрим далее в разделе примеры артефактов.

Артефакты

Артефактами этого этапа являются диаграммы бизнес-процессов вашего будущего продукта, встроенных в процессы потребителей. А также разумная аналитика, говорящая, что реализация нашего продукта технически возможна.

Примеры артефактов

Продолжим работу над проектом для консультантов по выбору авто. Напомню, что эта ситуация выдуманная, я не исследовал данную проблему, не проводил интервью.

Ранее мы определились, что наш потенциальный потребитель – консультант по выбору авто в среднем тратит 2 рабочих дня (16 часов) на просмотр вариантов авто. Он встречается с продавцами, осматривает авто на предмет дефектов кузова и лакокрасочного покрытия, для интересных экземпляров производит диагностику технического состояния в автосервисе. При этом экземпляры, имеющие дефекты кузова и покраски, о которых продавец не заявил, обнаруживаются в 50% случаев и, как правило, такие авто далее не рассматриваются. То есть в среднем 1 рабочий день тратится совершенно впустую. Одна встреча и беглый осмотр такого неподходящего авто занимает 1-2 часа. Наш потенциальный клиент хочет сэкономить это время (1 день из 4-х, которые он в среднем тратит на заказ). Ему достаточно посмотреть качественные фото, сделанные с определенных ракурсов и по определенным правилам. Также полезны видеоролики, показывающие общее состояние автомобиля. Наш клиент пытался решить проблему, нанимал ассистентов, но приходится тратить время, чтобы их инструктировать, и они часто увольняются. Наш потенциальный клиент готов платить до 500 рублей за один осмотр, сделанный ассистентом.

Давайте посмотрим, как выглядит бизнес-процесс нашего потенциального клиента сейчас, когда он сам встречается с продавцами автомобилей для осмотра.

Обратите внимание, на схеме есть два повторяющихся блока – это осмотр авто и диагностика в автосервисе. Не все осмотренные авто нужно диагностировать в автосервисе. Предположим, что мы узнали в ходе интервью, что просматривается в среднем 8-12 авто на каждый заказ, а в автосервисе диагностируется 1-4 авто из осмотренных. На встречи для просмотра тратиться в среднем 12-16 часов, а на диагностику в автосервисе 2-4 часа для каждого заказа.

Изображение большого размера, скачайте файл по ссылке или по QR-коду.

https://yadi.sk/i/gpoticxtGZVlAg

Мы хотим оптимизировать бизнес-процесс клиента, освободив ему время, которое он тратит на осмотры (12-16 часов), точнее сократить это время до 1-3 часов. Мы можем это сделать, если поможем клиенту делегировать эту несложную задачу множеству исполнителей.

Изображение большого размера, скачайте файл по ссылке или по QR-коду.

https://yadi.sk/i/0-KCoHZhtTh2TA

В качестве исполнителя может выступать любой человек, обладающий смартфоном с качественной камерой. Ему необходимо зарегистрироваться в нашем сервисе и изучить инструкцию по съемке. Затем мы направляем задания нашим исполнителям на просмотр авто в их районе. Исполнители договариваются о встрече с продавцами авто, делают фото и видеозаписи согласно инструкции, а затем отправляют материалы заказчику – консультанту по подбору авто. Заказчику достаточно просмотреть материалы, когда они поступят, чтобы принять решение о необходимости личной встречи и диагностики состояния агрегатов авто.

Выгода нашего клиента в том, что несколько исполнителей может одновременно просматривать несколько вариантов авто, в то время как наш клиент занимается другими задачами.

Скорее всего мы не сможем существенно приблизить время окончания этого этап работы нашего клиента. То есть для выбора «финалистов» – экземпляров, которые стоит продиагностировать в автосервисе по-прежнему нужно будет 1-2 дня.

Гипотеза ценности нашего продукта заключается в следующем. С нашим продуктом большую часть времени, которое необходимо для первичного осмотра потенциально подходящих вариантов авто, наш клиент проведет с большей пользой.

Вместо разъездов и встреч, он сможет заняться более важными делами. Возможно, это позволит нашему клиенту обрабатывать больше заказов и зарабатывать больше.

Также мы определили приемлемую цену на наш сервис для нашего клиента «консультанта по подбору авто» – до 500 руб. за заявку.

Результаты этапа

На этом этапе мы спроектировали в общих чертах основной функционал нашего продукта. Вы поняли, что и как он изменит в бизнес-процессах наших потенциальных клиентов. Также мы узнали какими характеристиками должен обладать наш продукт, чтобы он приносил пользу потребителям. Мы осознали измеримую ценность нашего продукта для потребителей. Возможно, мы даже смогли оценить, как можно монетизировать наш продукт – за что мы можем получать деньги и с кого, сколько будет стоить наш продукт. Если создание такого продукта реально на нынешнем уровне развития технологий, то можно перейти к моделированию экономики проекта.

Основываясь на оценках требуемых ресурсов, мы сможем просчитать экономическую модель проекта – учесть сколько нам нужно ресурсов и на что, какой будет себестоимость нашего продукта, какой будет предположительная прибыль при разных объемах продаж и разной цене. Мы сможем оценить необходимые инвестиции и показатели окупаемости проекта. Это мы будем делать на следующем этапе.

Если проект в принципе жизнеспособен с точки зрения экономики и может принести прибыль в устраивающие нас сроки, то можно будет подумать о презентации нашего продукта для потребителей.

Этап 4. Моделирование Экономики проекта

Исходные данные

На предыдущем этапе мы продумали в общих чертах функционал нашего продукта и понимаем какое место в жизни нашего потенциального клиента он должен занять. Функционал нашего продукта базируется на подтвержденных в ходе проблемных интервью актуальных задачах, которые решают наши потенциальные клиенты.

Мы считаем, что придуманный нами функционал продукта возможно реализовать на нынешнем уровне развития технологий, мы понимаем какие нам понадобятся специалисты и навыки. Возможно, у нас в команде уже есть нужные специалисты и мы можем сами создать продукт. Но прежде, чем начинать разрабатывать продукт, стоит подумать над финансовой стороной проекта – посчитать необходимые вложения в производство продукта и расходы на рекламу для привлечения клиентов, определить хотя бы приблизительно себестоимость и возможную цену нашего продукта.