Прикладная продуктология. Часть 1. Анализ потребностей и проектирование продукта

Введение

О чем эта книга

Эта книга о стартапах.

Под стартапом я понимаю деятельность по созданию нового бизнеса в условиях неопределенности. Стартап – это начальная фаза любого бизнеса.

Бизнесом я называю осмысленную целенаправленную деятельность в результате которой создаются и доставляются востребованные потребителями продукты (и/или услуги) и при этом владельцы бизнеса (основатели) стремятся получить прибыль.

Создание и ведение бизнеса – это предпринимательская деятельность. Люди, которые осуществляют такую деятельность – это основатели бизнеса, предприниматели.

Если основатели не стремятся получить прибыль – то это благотворительность.

Если в результате деятельности основателей продукты или услуги так и не создаются и цель получить прибыль не ставится – то это просто общение заинтересованных друг в друге людей.

Если деятельность направляется стремлением получить прибыль и эта деятельность осмысленная, но продукты или услуги не создаются – то это больше похоже на финансовую махинацию.

Если, в стремлении получить прибыль, осмысленно меняются содержание нового продукта, целевая аудитория потребителей, способы создания или доставки продукта, способы информирования потребителей – то это похоже на стартап.

Если основатели создают не востребованные потребителями продукты и мечтают получить прибыль – то это потенциально мертвый стартап.

Стартап – это промежуточное состояние между ничем (пустотой, нулем) и бизнесом.

Бизнес уже бизнес, а не стартап, когда:

– Вы точно знаете каким должен быть ваш продукт, чтобы его купили и ваше знание подтверждается успешными осмысленными продажами.

– Вы точно знаете кто купит ваш продукт и почему, какую пользу вы приносите своим покупателям.

– Вы точно знаете как продавать ваш продукт, какие каналы продаж вы используете, какую рекламу как и когда вы применяете.

– Вы получаете прибыль в результате всей этой деятельности.

Фаза стартапа есть в любом новом бизнесе, даже если он создается по образцу работающего бизнеса.

Если вы выходите со своим работающим бизнесом на новый рынок, например, в другой город, регион или страну, то вначале вы будете в фазе стартапа, пока не начнете получать стабильную прибыль. Потому что вы сталкиваетесь с неопределенностью.

Если вы вели свой бизнес строго в оффлайне, но решили продавать через интернет – вы будете в фазе стартапа, пока не начнете получать стабильную прибыль от онлайн-продаж. Потому что вы сталкиваетесь с неопределенностью.

Фаза стартапа есть в любом новом бизнесе, но она может быть короткой. Например, когда вы открываете бизнес по «хорошей» и известной франшизе.

Если вы начинаете делать бизнес не похожий на то, что вы ранее делали, то фаза стартапа для вас будет достаточно долгой и сложной.

Вам нужно будет найти достоверные ответы на 3 основных вопроса:

– Кто будет у вас покупать? Это целевая аудитория – ЦА.

– Что у вас будет покупать потребитель и почему? Это продукт и ценность.

– Как вы будете находить своих покупателей и как будете им продавать? Это каналы продаж.

Большинство книг о бизнесе посвящено мотивации. Про рынок продукта в них обычно говорится – «найдите емкий и платежеспособный рынок», но не говорится как это сделать. В этой книге я рассказываю о методологии, позволяющей найти ёмкий и платежеспособный рынок, спроектировать и создать востребованный потребителями продукт.

Эта книга посвящена фреймворку создания стартапа – целостной методологии, позволяющей получить достоверные ответы на указанные выше 3 вопроса, пройдя ряд этапов. Эта книга о методологии, позволяющей вам устранить неопределенность в вашем бизнесе.

На каждом этапе вам нужно будет совершить определенные действия чтобы собрать информацию из своего сознания и окружающего мира, после чего сформировать определенные «артефакты». Артефакты являются результатом вашей деятельности на каждом из этапов и формируют «модель» вашего нового бизнеса.

Двигаясь постепенно, шаг за шагом по методологии, изложенной в этой книге, вы проясняете неопределенность, получая осмысленную, основанную на фактах картину мира в котором вы делаете свой бизнес. Туман и неизвестность для вас превратится в план действий.

Кому адресована эта книга

Эта книга для предпринимателей.

Любой человек в обществе может зарабатывать блага двумя основными законными способами – работая по найму или осуществляя предпринимательскую деятельность.

Путь предпринимателя труден и сложен, так как его постоянно сопровождает неопределенность. Работать по найму проще и спокойнее. Но предприниматель может получить гораздо больше благ, чем наемный работник. Риск предпринимателя выше, но и также больше и потенциальная награда.

Зачем я написал эту книгу

Я написал эту книгу, чтобы помочь предпринимателям систематически побеждать неопределенность в предпринимательской деятельности (бизнесе).

Я написал эту книгу, чтобы вы быстрее и с меньшими потерями проходили фазу стартапа в вашем бизнесе.

Я написал эту книгу, чтобы вы быстрее и с меньшими потерями понимали, что ваш стартап нежизнеспособен, бросали его и продолжали жить дальше – начинали новый стартап или находили себе подходящую работу по найму в более успешном бизнесе.

Применяя мой фреймворк, вы экономите ваше время и ваши деньги, потому что не делаете ненужного – не производите ненужный продукт, не запускаете рекламу на не свою аудиторию и т.д. Фреймворк предписывает вам вначале изучать рынок – ваших потенциальных клиентов с помощью нескольких инструментов. Далее вы переходите к затратным этапам только когда вы достигаете полного понимания каким должен быть ваш продукт, какую пользу он приносит и за сколько его нужно продавать, чтобы его купили, и вы были в плюсе.

Кто я

Я – предприниматель в сфере IT с 20-летним «стажем».

Я начал свою деятельность в 1999 году, будучи студентом.

Тогда еще не было такого понятия – «стартап», все предприниматели делали «бизнес».

Вместе со своим другом я разрабатывал и продавал через интернет программы для персональных компьютеров под управлением операционной системы Windows.

С 1999 по 2008 мы запустили более 20 проектов, многие оказались неудачными и продавались очень плохо. Даже то, что продавалось неплохо, все равно продавалось хуже, чем нам хотелось. Мы время от времени искали причины или хотя бы объяснения этому. Такие объяснения конечно же находились. Но вместо этого нам стоило искать методологию проверки бизнес-идей.

В 2015 году я нашел и изучил такие методологии – Customer Development и Lean Startup. Эти методологии не очень формализованные и допускают широкие трактовки возможных действий. Кроме того, в них хорошо проработаны лишь отдельные части «пути» стартапа. Я же хотел найти полное руководство, описывающее порядок действий по созданию бизнеса с нуля, желательно хорошо формализованное.

В 2016 году я прошел программу заочной акселерации ФРИИ и программу акселерации в Южном IT-парке, основанную на программе ФРИИ. Затем я стал работать в Акселераторе Южного IT-парка (г. Ростов-на-Дону) в качестве трекера стартапов.

За 3 года моей работы через акселератор прошло более чем 200 стартапов и с 23 проектами я поработал в качестве индивидуального трекера, погружаясь в проект почти как член команды на 4 месяца.

Когда акселератор работает с проектами от стадии идеи, он не улучшает статистику смертности стартапов. Но мы помогаем проверить жизнеспособность идеи буквально за 1-2 недели и найти новую, более жизнеспособную идею. Часто бывает, что команда заходит с одним проектом, а через месяц уже делает другой проект и выходит из акселератора с продажами и проектом, готовым к инвестициям.

В Акселераторе Южного IT-парка мы начинали работать по методике трекшн-карты ФРИИ, но постоянно вносили что-то свое в содержание этапов, потому что трекшн-карта предписывает проходить этапы, но конкретное содержание этапов никак не регламентировано.

С начала 2019 года мы отказались от трекшн-карты и стали работать по своей методологии. Мой фреймворк является переработанной версией этой методологии – в нем больше детализированы некоторые начальные этапы, применяются другие инструменты и артефакты. Это связано с тем, что я, в качестве личного трекера, наиболее часто работал с проектами от состояния идеи и хорошо видел проблемы ранних этапов.

Большинство бизнес-идей должно умирать на ранних стадиях, чтобы не отнимать время и ресурсы у основателей. И моей целью является стимуляция основателей к быстрой проверке идей, устранению неопределенности и развитию только тех проектов, у которых есть потенциал – достижимый, платежеспособный и ёмкий рынок.

Структура книги

Далее будет раздел «Обзор фреймворка», в котором я изложил основные принципы работы с фреймворком.

Далее идут разделы, посвященные этапам работы над стартапом. В каждом таком разделе рассматриваются исходные данные, содержание работ этапа, рекомендации о методиках и инструментах, а также артефакты и результаты этапа.

Проблемы восприятия методологии

По опыту я знаю, что данная методология тяжело «заходит» начинающим предпринимателям. Обычно они хотят поскорее «делать бизнес» и не хотят что-то там исследовать, с кем-то разговаривать, моделировать и рассчитывать. Это нормальное желание. Однако, бизнес начатый без подготовки в 99% приводит к убыткам.

Люди, которые уже имеют опыт неудачного бизнеса и задумывались о причинах, гораздо лучше воспринимают эту методологию. Однако опыт подсказывает им ко всему относится критически. И это тоже нормально.

Применение данной методологии не сделает вашу бизнес-идею более удачной. Я не меняю статистику, согласно которой более 90% новых бизнесов терпит неудачу.

Я предлагаю более быстрый и дешевый способ проверки бизнес-идей, позволяющий вам «похоронить» неперспективную идею без существенных расходов времени и финансов и быстрее приступить к проверке других идей.

Важным результатом работы по данной методологии является быстрое изменение бизнес-идеи (pivot – разворот) или даже нахождение другой идеи, более перспективной, чем ваша изначальная идея.

Еще одной распространенной проблемой является неприятие реальных проблем клиентов, для решения которых нужно разработать продукт, существенно отличающийся от изначальной идеи. Очень часто, стартаперы при исследовании рынка находят актуальную проблему – «боль» клиента, но не хотят ее решать, потому что это не то, чем они изначально хотели заниматься. Это тоже нормальная ситуация. Такие люди пока не готовы быть предпринимателями. Они хотят работать над интересными им самим проектами, а не над актуальными бизнес-задачами.

Обзор фреймворка

Обзор элементов

Этот фреймворк состоит из элементов – этапов работы, гипотез, экспериментов, результатов экспериментов и артефактов, а также правил перехода с одного этапа на другой.

Чтобы этот фреймворк помог вам развить ваш стартап в прибыльный бизнес необходимо, чтобы у вас была команда и каждый член команды ознакомился с фреймворком.

Также важно, чтобы ваша команда следовала этой методологии, не пытаясь критиковать, находить неточности и несоответствия каким-то другим методикам. Нужно просто принять, изучить и попробовать применить.

Желательно выбрать в команде человека, который будет следить за соблюдением методологии и не давать команде нарушать правила. Этот человек должен лучше других усвоить методологию. В акселераторах обычно эту роль играет трекер или ментор проекта, но вы можете следовать методологии и без помощи внешнего ментора.

Путь стартапа в рамках этого фреймворка заключается в последовательном преодолении этапов (ступеней) в которых команде стартапа нужно выполнять определенные работы и фиксировать полученные результаты в артефактах. Таким образом на каждом этапе вы создаете один или несколько артефактов, на которые затем опираетесь при выполнении работ на последующих этапах.

Многие артефакты (большинство) являются следствием вашего взаимодействия с потребителями, то есть вашими будущими покупателями и поэтому являются подтвержденными фактами. Если вы пропустите какой-либо из этапов, то у вас не будет достоверного артефакта и вы не сможете продолжать. Поэтому вам придется либо вернуться на соответствующий этап и создать артефакт, либо вы выдумаете его содержимое и вся последующая работа заведет вас в тупик, потому что будет основана на вашей личной фантазии, а не достоверных данных.

Мысли и идеи, которые рождаются в вашей голове – это ваши галлюцинации о мире и других людях. Если ваша команда с вами соглашается, то у вас возникает групповая галлюцинация. Если кто-то еще верит в вашу галлюцинацию, то ваша галлюцинация становится фактом, актуальным для вашей группы, но применительно к остальному миру – это все равно галлюцинация.

Если вы будете следовать своим галлюцинациям, то вполне сможете успешно создать продукт для себя, которым с удовольствием сможете пользоваться. Но это не гарантирует вам того, что этот продукт будет нужен кому-то еще, кроме вас. У вас будет продукт, который нравится лично вам, но успешно продавать его скорее всего у вас не получится.

Ваши галлюцинации – это гипотезы. Для вас лично эти гипотезы верны, но для остального мира – может быть да, а может быть нет. Это и есть неопределенность, которую мы будем стремиться прояснить на каждом из этапов.

Каждый этап (кроме первого) нужен нам чтобы превратить наши гипотезы в подтвержденные факты путем проверки гипотез в ходе определенных экспериментов. Обобщенные результаты экспериментов оформляются в виде артефактов. Содержание этапа схематично показано на рисунке.

Таким образом, на каждом этапе мы формулируем гипотезы определенного вида, проводим определенные эксперименты, фиксируем результаты и обобщаем их в виде артефактов. Каждый артефакт создан чтобы наилучшим образом зафиксировать обобщенные результаты экспериментов.

Этапы

Кратко рассмотрим этапы работы над стартапом.

Обычно все начинается с идеи продукта, возникшей в голове у кого-либо. Этот человек делится своей идеей и собирает команду проекта – людей, которым нравится идея и они готовы работать вместе бесплатно ради будущих успехов и прибылей. Нередко бывает, что команда вначале состоит из одного человека. Если члены команды готовы работать над проектом, тратить свое время и свои деньги и при этом они планируют в будущем получать прибыль, то возникает стартап.

В этой отправной точке важна не столько идея, объединившая людей, сколько отношения между членами команды и их мотивация на совместную работу.

Если ваша команда осилит изучение этого фреймворка и сможет распределить роли, то считайте, что первая, подготовительная фаза работы над стартапом успешно пройдена.

Первая фаза работы над продуктом – это исследование потребностей потребителей и проектирование продукта. Эту фазу часто называют Customer Discovery.

Основная задача предпринимателя в этой фазе – найти у потенциальных потребителей актуальные проблемы, которые он может решить, предложив свой продукт или набор продуктов.

Понять содержимое этой фазы развития стартапа вам поможет следующий рисунок.

Этапы изображены снизу-вверх. Справа показаны артефакты этапов.

Самый нижний этап – самый первый. То, что снизу, является основой для этапов, расположенных выше.

Не имея гипотез о проблемах клиентов, мы не можем исследовать потребности клиентов, потому что даже не знаем к кому идти и о чем с ними разговаривать. Гипотезы формируют задачи исследования и план разговора.

Изучив «мир» наших потенциальных клиентов, их проблемы и задачи, мы можем формализовать наше понимание с помощью модели бизнес-процессов клиентов. А затем придумать свое решение для выявленных проблем клиентов и «вписать» свое решение в бизнес-процессы клиентов. Так мы моделируем наш продукт и сразу видим, как он интегрируется в мир наших потенциальных клиентов, что он меняет в привычных для них процессах.

Имея модель бизнес-процессов нашего продукта, мы можем объяснить другим людям что делает наш продукт, насколько он сложен и как он связан с процессами потенциальных клиентов. Это позволяет нам оценить сложность создания продукта, затраты на его создание, а также измеримую пользу, которую принесет наш будущий продукт нашим потенциальным клиентам. Эти расчеты позволят обоснованно выбрать цену для нашего продукта.

Вторая фаза – это тестирование гипотез о продукте (решении проблем потребителей). В этой фазе вы проверяете правильно ли вы поняли проблемы потребителей и может ли им помочь придуманный вами продукт. Конечными результатами этой фазы являются MVP (возможно даже уже не первая его версия) и первые осмысленные, систематические продажи.

Вы возможно ранее встречали термин Problem-Solution Fit. Этот термин обозначает содержание первых двух фаз моей методологии.

После того как продукт выведен на рынок, его ценность понятна потребителям, спрос на продукт подтверждается устойчивыми продажами, можно переходить к следующим фазам развития стартапа.

Следующая – третья фаза – это исследование каналов продаж и развитие продаж.

Основная задача предпринимателя в этой фазе – найти рентабельные и масштабируемые каналы продаж, научиться продавать свой продукт с помощью разных рекламных каналов. В второй фазе нам достаточно было найти хотя бы один рентабельный канал. В фазе развития продаж нужно найти множество таких каналов.

По завершении третьей фазы можно считать, что ваш стартап стал взрослым, устойчивым бизнесом. Далее можно подумать о новых рынках или расширении линейки продуктов.

В этой книге «Прикладная продуктология. Часть 1. Анализ потребностей и проектирование продукта» я рассматриваю только первую фазу развития стартапа.

Правила

Чтобы превратить вашу идею в прибыльный бизнес нужно последовательно пройти ряд этапов.

Перепрыгивать через этапы вперед – нельзя. Перепрыгивая этап, вы подменяете достоверный артефакт своими галлюцинациями и вся последующая работа будет основана на недостоверной информации. С очень высокой вероятностью вы потратите время и ресурсы впустую.

Возвращаться на предыдущие этапы – придется и довольно часто.

Этапы, на которых вы работаете с потребителями, подразумевают несколько циклов экспериментов. На практике очень редко случается, что сразу же в первых экспериментах подтверждаются все необходимые гипотезы. Часто бывает, что большинство гипотез не подтверждается, но в процессе общения с потребителями возникают новые гипотезы и нужен новый цикл проверки этих новых гипотез.

Также часто бывает, что необходимо вернуться на один или более этапов назад. Типичный пример – на этапе интервью о решении выясняется, что вы неправильно поняли проблемы клиентов или неверно оценили степень осознанности проблемы, ценность решения проблемы и готовность платить за решение проблемы. Тогда необходимо вернуться к анализу результатов проблемных интервью и выбрать другие проблемы, сформировать другое решение, смоделировать решение и экономику, подготовить другую продающую презентацию.

Также бывает, что, анализируя результаты проблемных интервью, вы решите закрыть свой текущий стартап, либо вернетесь на этап создания гипотез о потребностях клиентов, то есть в самое начало.

Стоит постоянно следить за тем, чтобы информация в артефактах была адекватной, соответствовала здравому смыслу и ранее полученным артефактам. Это нужно, чтобы вы не обманывали сами себя.

Я не могу запретить вам жить в иллюзиях, но скажу, что прибыльный бизнес вы таким способом не построите.

Артефакты

В этой книге вы найдете шаблоны, по которым я рекомендую фиксировать результаты этапов – артефакты. Конкретные артефакты будут рассматриваться в разделах, посвященных этапам работы над стартапом.

Готовые файлы можно скачать на сайте, посвященном данному фреймворку.

Если у вас есть предложения по улучшению шаблонов – пишите мне и присылайте своим материалы.

Этап 1. Формирование гипотез о проблемах ЦА

Исходные данные

Какой бы ни была степень проработки проекта по мнению основателей, рекомендуется начать с первого этапа.

На данном этапе мы считаем, что у нас есть идея какого-либо продукта, который помогает каким-то потребителям решать какие-то задачи. И наверняка мы придумали какие-то отличия от существующих решений или считаем, что предлагаем что-то совершенно новое, чему нет аналогов и конкурентов.

Чтобы начать дальше работать нам достаточно понимать какие задачи мы собираемся решать, и кто с такими задачами может сталкиваться.

Содержание этапа и инструменты

На этом этапе нужно сформулировать гипотезы о потребностях целевой аудитории. При этом желательно избегать слишком конкретного указания целевой аудитории.

Например:

Формулировка ЦА «Начинающий автовладелец» или «Водитель, покупающий первый легковой автомобиль» вполне достаточная для начала.

Не стоит указывать демографические и прочие признаки типа «Девушка с высшим образованием, бухгалтер, в возрасте от 21 до 25 лет, покупающая первый кабриолет», если мы планируем делать сервис для покупателей не только кабриолетов для молодых девушек, а автомобилей вообще.

Затем необходимо придумать гипотезы о намерениях, проблемах, потребностях и трудностях, возникающих у ЦА, в решениях которых мы можем помочь. Эти гипотезы затем нам предстоит проверить в процессе проблемных интервью.

Отличным инструментом, помогающим создавать гипотезы о потребностях, по моему мнению, являются интеллект-карты (mind map) – логические деревья, в которых сущности порождают другие сущности.

Карты гипотез не только помогают систематизировать наши представления о потребностях ЦА, но и послужат хорошим опорным планом при проведении интервью. В отличие от списка вопросов или скрипта разговора, интеллект-карты являются более гибким инструментом, позволяющим подстроиться под течение беседы.

Распечатанная карта гипотез в дальнейшем также послужит и удобным протоколом интервью. Мы сможем делать пометки прямо на карте, добавлять сущности – новые гипотезы и факты, о которых нам рассказал потребитель в ходе интервью, записывать цитаты.

Порядок действий

Создание гипотез – это творческий процесс и трудно вести его строго по определенной методике, но стоит попытаться.

Я рекомендую строить карту или дерево гипотез, придерживаясь следующего алгоритма.

На верхнем уровне (сразу от корня) расположите ваши предположения об основных потребностях ЦА, которые вы можете удовлетворить своим проектом. Постарайтесь придать конкретику этим гипотезам, по возможности употребите в формулировках измеримые параметры. Если у вас получился очень большой список гипотез потребностей, то подумайте над приоритетами. Вряд ли все потребности будут одинаково важны для вас. Пометьте наиболее важные гипотезы. Если вам будет удобно – присвойте гипотезам потребностей рейтинги приоритета и затем проработайте далее наиболее важные потребности.

Пример:

Ситуация – девушка хочет приобрести свой первый автомобиль.

ЦА – автомобилистка, которая покупает свой первый легковой автомобиль.

Гипотеза потребности №1: решила купить б/у не старше 7 лет с автоматом и бюджет не более 500 т.р.

Далее предположите, что у ЦА действительно есть такая потребность, подумайте какие задачи нужно решить, чтобы эту потребность удовлетворить. Задачи не сразу могут получиться конкретными, это не страшно. Задача – это ответ на вопрос «что нужно сделать?» Не желаемый результат, не процесс, а действие.

Если у вас на предыдущем шаге оказалось много гипотез потребностей, то проработайте задачи для наиболее важных гипотез. Менее важные оставьте пока непроработанными. Их стоит проверить в ходе проблемных интервью, но не стоит уделять им много времени и сил.