Логика экономики

Слухи останавливаются у мудрых. История «человек, найденный при копании колодца» была опровергнута в результате расследования из-за подозрений правителя государства Сун; многие подобные истории в экономике также требуют разъяснения со стороны таких серьезных ученых, как Кос.

Часть 2. Искусство ведения бизнеса в экономике

Экономика — это наука для каждого, кто стремится к более счастливой жизни. Многие считают экономику сложной для понимания, но на самом деле её принципы просты и практичны. Понимая эти принципы на конкретных примерах, любой может без труда овладеть ими.

В управлении бизнесом есть закономерности, но нет шаблонов

Когда какое-то предприятие добивается успеха, некоторые эксперты в области управления обобщают его опыт, поднимают его на теоретический уровень и продвигают как некую модель, универсально применимую повсюду; однако тех, кто, слепо копируя эту модель, добивается успеха, мало. Отсутствие инноваций и умение лишь подражать собственному или чужому успешному опыту прошлого — это извечная слабость человечества. Басня «Осел, несущий соль» из «Басен Эзо» как раз и высмеивает эту слабость. Однажды осёл, везущий соль, переходил реку и случайно поскользнулся и упал в воду. Соль растворилась, и, поднявшись, он почувствовал, что груз на спине стал легче. В другой раз он переходил реку с губкой на спине и подумал: «Если я упаду, а потом поднимусь, груз на спине наверняка тоже станет легче», — и поэтому специально поскользнулся. Результат можно было предвидеть: губка, впитав воду, разбухла, и ослик уже не смог подняться, в результате чего утонул в реке и погиб. Автор комментирует: «Судя по этому, человеческие дела изменчивы и непредсказуемы: бывают люди, которые тщательно всё просчитывают, но в итоге навлекают беду на себя».

В баснях осёл всегда выступает в роли глупого персонажа, который принимает случайное событие за общий закон, полагая, что оно применимо повсеместно, и в результате лишается «своей жизни». Разве не именно тех, кто превращает случайный успех одной компании в модель и повсеместно применяет её, высмеивает Эзоп? Басни, подобные «Ослику, несущему соль», повсеместны и в реальной жизни.

Один производитель бытовой техники выпустил успешную модель, которая стала известным брендом, о котором знают все. Затем эта компания начала выпускать под тем же брендом и другие виды бытовой техники. Благодаря репутации и известности первоначального продукта среди потребителей, остальные товары также стали хорошо продаваться, опираясь на уже успешный бренд. В результате эксперты по маркетингу обобщили этот подход как модель «расширения бренда» и стали продвигать его в качестве стратегии для других компаний. Одно из предприятий, производящее товары гигиены, переняло эту модель: оно объединило всю свою продукцию под одним брендом и вложило огромные средства в рекламу, рассчитывая, что этот бренд принесёт ему огромные доходы. К сожалению, эта компания совершила ту же ошибку, что и осёл: она использовала один и тот же бренд как для туалетной бумаги, так и для столовых салфеток, в результате чего потребители не могли по бренду различить, какая бумага для чего предназначена, а эти два вида бумаги не являются взаимозаменяемыми. В результате потребители были вынуждены покупать бумагу других брендов. В конце концов эта компания, как и осёл, утонула — обанкротилась.

Почему стратегия расширения бренда, успешно применяемая в сфере бытовой техники, потерпела неудачу в случае с этим производителем средств гигиены? Дело в том, что бренды в разных отраслях играют разную роль. Бренд — это гарантия качества продукции, а также символ статуса пользователя. Покупая и используя бытовую технику известных брендов, потребитель получает гарантию качества и демонстрирует свой статус. Именно в этом заключается причина высоких цен и больших объемов продаж брендовой бытовой техники. Создание известного бренда требует не только хорошего продукта, но и огромных инвестиций в рекламу. Поэтому, имея один продукт под известным брендом, компания может применить этот бренд к другим своим продуктам, чтобы воспользоваться уже имеющимися преимуществами бренда и сократить расходы на рекламу. В этом смысле стратегия расширения бренда имеет свои преимущества и используется многими компаниями.

Однако стратегия расширения бренда не является универсальной и не подходит для всех. Как и то, что ослик, упав, от этого не становится легче. По крайней мере, в двух случаях стратегия расширения бренда вряд ли будет успешной. Один из них — это ситуация с товарами гигиены, о которой мы говорили. В этом случае бренд также выполняет функцию обозначения различных целей использования продукта для потребителя. Потребителям нужен простой и запоминающийся сигнал, чтобы различать различные назначения однотипных товаров. Например, использование бренда для обозначения туалетной бумаги, предназначенной для разных мест. В таком случае применение стратегии расширения бренда вряд ли принесет успех. Для подобных товаров правильной стратегией бренда должна быть сегментация бренда. У компании Procter & Gamble есть целых 9 брендов стирального порошка, и каждый из них обозначает стирку разных видов одежды, что понятно потребителю с первого взгляда и удобно в использовании. Компания Procter & Gamble добилась успеха.

Другая ситуация: если последующие продукты того же типа будут хуже по качеству, чем предыдущие, то использование бренда высококачественного продукта для низкокачественной продукции приведет к разрушению этого бренда. Если один из ваших видов бытовой техники добился успеха, а другой — нет, разве это не разрушит бренд? Некоторые компании, выпустив один продукт, продают бренд предприятиям, производящим аналогичную продукцию, позволяя им выпускать продукцию под своим брендом, и в результате разрушают свой собственный бренд — таких примеров не одна и не две. В своё время велосипеды «Feige» потерпели крах именно из-за такого расширения бренда.

Продукты различаются по тысячам признаков, их назначение различно, и роль бренда для разных продуктов не всегда одинакова. Применение одной и той же модели расширения бренда ко всем продуктам — разве это не та же ошибка, которую совершил ослик из басни Эзопа?

Конечно, рассмотренное мной здесь расширение бренда — лишь один из примеров. В управлении предприятием подобные ситуации встречаются повсеместно и отнюдь не являются единичными. Управление предприятием подчиняется определенным закономерностям, которые являются обобщением и теоретическим осмыслением практического опыта. Законности имеют универсальное значение, но их применение зависит от конкретных условий. Только при наличии определенных условий можно успешно применять ту или иную закономерность. Законности отличаются от применимых моделей. Следует сказать, что законы не сложны, их можно почерпнуть из книг; настоящая сложность заключается в том, как «живо применять» эти законы с учетом конкретных обстоятельств. Американский экономист Фридман говорил, что законов экономики всего несколько, на самом деле они очень просты, а сложность заключается в том, как их применять. Его слова в полной мере применимы ко всем дисциплинам управления, включая менеджмент и маркетинг.

Осел, конечно, не сможет вывести закон о том, при каких условиях его вес уменьшается, когда он погружается в воду, а при каких — напротив, происходит обратное. Превосходство человека над ослом заключается именно в том, что он способен выводить законы из опыта как неудач, так и успехов. Именно этим и занимаются эксперты. А как применять эти законы, зависит от проницательности и опыта самого предпринимателя. Именно в этом смысле я считаю, что в управлении и бизнесе есть законы, но нет шаблонов. К сожалению, я не могу передать эту мысль через туннель времени ослику из времен Эзо, а могу лишь предупредить современных предпринимателей.

Пути диверсификации бизнеса

Обезьяны умеют подражать людям. Одна обезьяна, сидя на дереве, наблюдала, как рыбак закинул в реку трал для ловли рыбы. Когда рыбак ушел на обед, обезьяна спустилась с дерева и стала подражать ему. Но как только она взяла трал, запуталась в нем и не смогла выбраться. Обезьяна пробормотала: «Я сам виноват: я ведь никогда не учился ловить рыбу, зачем же я решил заняться этим?» Это басня «Обезьяна и рыбак» из сборника «Басни Эзопа». Автор говорит, что мораль этой басни заключается в следующем: если насильно вмешиваться в дела, не имеющие отношения к своей основной деятельности, то не только ничего не получишь, но и подвергнешь себя опасности. Те предприятия, которые в процессе диверсификации, не учитывая своих собственных условий, входят в незнакомые отрасли, во многом похожи на эту самонадеянную обезьяну.

Для того чтобы стать крупнее и сильнее, диверсификация деятельности в разных отраслях действительно является одним из возможных путей. Многие компании в мире выросли именно в процессе диверсификации. Однако диверсификацию также называют «прекрасной ловушкой»: она выглядит очень заманчиво, но таит в себе множество опасностей, и одно мгновение невнимательности — и можно в неё попасть. Глядя на компании, успешно прошедшие диверсификацию, ни в коем случае не следует забывать, что многие компании именно в процессе диверсификации пришли в упадок. Подобно той обезьяне, которая, помимо сбора плодов на дереве, захотела ещё и ловить рыбу: если такая межотраслевая деятельность увенчается успехом и она получит и плоды, и рыбу, жизнь станет лучше, но если ей не повезёт и она запутается в сети, то лишится даже жизни. Итак, как же в процессе диверсификации избежать ловушки и добиться хороших результатов?

Любая диверсифицированная компания на разных этапах развития должна уделять основное внимание одной отрасли. В экономике диверсифицированные компании называют «компаниями с не связанными между собой продуктами», и доход от одного вида продукции в таких компаниях должен составлять не более 70 % от их общего дохода. Говоря о 70 %, а не о 30 % или 40 %, имеется в виду, что доход от основного вида деятельности должен приближаться к 70 %. Основной вид деятельности — это отрасль, в которой компания уже добилась успеха, обладает отработанными технологиями, занимает надежный рынок и способна приносить стабильный денежный поток и значительную прибыль. Это дает компании финансовую мощь для освоения новых отраслей, а также способность выдерживать риски, связанные с их освоением; даже в случае неудачи она сможет восстановить свои позиции за счет существующей деятельности и избежать банкротства. Подобно тому, как обезьяна, для которой сбор фруктов является основным занятием: даже если рыбалка не удастся, она сможет прокормиться фруктами и дождаться подходящего момента, чтобы заняться чем-то другим.

Обезьяна на самом деле не умеет ловить рыбу, а лишь слепо копирует несколько движений, связанных с закидыванием сети; говоря нашими словами, она вошла в незнакомую отрасль. Поэтому, как только она туда вошла, это было равносильно попаданию в минное поле, которое она не понимает. Каждая отрасль имеет свои особенности; посторонний человек видит только поверхность, не понимая внутренней ситуации и не зная, где находятся мины, поэтому легко может получить результат, подобный тому, что получила обезьяна, ловящая рыбу. Гонконгская бизнесвумен Гон Русинь, когда-то считавшаяся самой богатой женщиной Азии, однажды решила войти в супермаркетный и сельскохозяйственный секторы Шанхая.

Она приобрела сеть супермаркетов «Диндинсянь», насчитывавшую 47 магазинов, и арендовала 6000 му земли на острове Чунмин, намереваясь «построить империю свежих продуктов». Однако поскольку она никогда не имела отношения к этим двум отраслям, а среди её подчинённых не было экспертов в данной сфере, то, несмотря на перспективность этих направлений, проект в конечном итоге провалился из-за незнания специфики отрасли. «Диндинсянь» представлял собой сеть супермаркетов, несколько раз переходивших из рук в руки и приносивших убытки на протяжении более десяти лет. Гун Русинь не изучила причины прошлых убытков — как же ей удалось избежать провала? По-настоящему понять отрасль нелегко. Многие компании, успешно диверсифицировавшие свою деятельность, перед входом в новую отрасль проводят обширные исследования, чтобы выяснить, где находятся «минные поля». Без такого процесса ознакомления это всё равно что обезьяна, опрометчиво пытающаяся ловить рыбу.

Способна ли обезьяна ловить рыбу, зависит также от её собственных способностей. То же самое касается и способности компании успешно выходить в другие отрасли. Способности компании включают в себя многое, но с точки зрения диверсификации ключевыми факторами являются способность привлекать финансирование и наличие талантливых кадров. Вход в отрасль требует значительных финансовых вложений, а в некоторых отраслях только после крупных начальных инвестиций можно рассчитывать на будущую прибыль. Люди образно называют такой подход «сначала сжигать деньги, потом зарабатывать»: если не можешь позволить себе тратить деньги, то и заработать не сможешь, но чтобы тратить, нужно сначала иметь деньги.

Многие знают, что гонконгский журнал «Next Magazine» довольно успешен в коммерческом плане. Но мало кто знает, что он достиг сегодняшнего успеха только после инвестиций в размере 90 миллионов гонконгских долларов. Если бы тогда деньги закончились на отметке 80 миллионов и больше не удалось бы найти средств, разве потраченные 80 миллионов не оказались бы потраченными зря? Любой предприниматель знает, насколько важен денежный поток: как только он прерывается, ни одна перспективная отрасль не сможет добиться успеха. Здесь мы подчеркиваем важность способности привлекать финансирование, а не наличие собственных средств.

Если есть надежда на успех, брать в долг — не страшно, а если нет возможности занять деньги, какая польза от самой надежды на успех? Для входа во многие отрасли, возможно, талантливые специалисты важнее денег — например, в таких отраслях, как фьючерсы и ценные бумаги, ключом к успеху являются люди. Те, кто успешно работает в этих отраслях, должны не только иметь профессиональное образование, но, что самое важное, обладать богатым опытом и интуицией. Таких людей часто трудно найти, и их не всегда можно привлечь даже высокой зарплатой. Поэтому, если у вас нет высококлассных специалистов в этой области, не стоит опрометчиво входить в такие отрасли, какими бы солидными ни были ваши финансовые ресурсы.

Каждая отрасль нуждается в специалистах, досконально знающих свою сферу деятельности; без них мир действительно не смог бы вращаться. Некоторые компании из табачной, фармацевтической и других отраслей, опираясь на свои солидные финансовые ресурсы, входят в такие сферы, как общественное питание и гостиничный бизнес. На первый взгляд в этих отраслях нет ничего загадочного, но повара и менеджеры отелей — это именно те специалисты, без которых ничто не работает. Тот, кто умеет сварить рис, не обязательно является хорошим поваром, а без хорошего повара кто будет у вас обедать? На самом деле обезьяна может ловить рыбу, но, как говорится в басне, если она начнет ловить рыбу, освоив лишь несколько движений для закидывания сети, то, конечно же, потерпит неминуемый провал. Правильный подход заключается в том, чтобы обезьяна сначала внимательно изучила, как рыбачат рыбаки (ознакомилась с отраслью), зарабатывала на жизнь в основном сбором фруктов, чтобы накопить деньги на покупку сети и обеспечить себе нормальное существование (сосредоточившись на основном виде деятельности), а затем посмотрела, сможет ли она одолжить средства, необходимые для рыбалки, и найдёт ли обезьяну, умеющую ловить рыбу (капитал и талант), после чего действовать шаг за шагом. У обезьяны нет такой мудрости, но предприниматели должны об этом думать. Именно в этом заключается превосходство человека над обезьяной.

Если у вас есть своя изюминка, сбытом можно не беспокоиться

На одном литературном собрании один поэт долго и громко читал своё новое произведение, заняв почти всё время. Когда кто-то спросил, есть ли у Крылова что-нибудь новое, тот прочитал стихотворение «Суп Джемияна». Ленин тоже называл длинные и безвкусные шаблонные доклады некоторых чиновников «супом Джемияна».

На самом деле осетровый суп, приготовленный Емианом, был очень вкусным. На поверхности плавал слой масла, похожий на янтарь, а внутри были кусочки осетра и рыбные потроха. Но почему же его друг Фока испугался и сбежал, и с тех пор больше не осмеливался навещать Емиана? Оказалось, что Джемиян, считая свой суп отличным, заставлял друга пить его миску за миской. Его друг уже выпил три большие миски и больше не мог, но Джемиян продолжал настаивать: «Что в том плохого, выпить ещё одну миску?».

Экономисты объясняют принципом убывающей предельной полезности, что «даже хороший суп не стоит есть в избытке». Полезность — это степень удовлетворения, которую люди получают при потреблении какого-либо товара (например, рыбного супа). Например, выпив миску рыбного супа, человек получает материальное удовлетворение, а прочитав книгу «Басни Крылова», — духовное. Полезность является исключительно субъективным ощущением потребителя, зависит от личных предпочтений и не имеет объективных критериев; разные потребители получают разную полезность от потребления одного и того же товара.

При анализе полезности экономисты используют важное понятие — предельную полезность. Предельная полезность — это увеличение степени удовлетворения, получаемое потребителем при потреблении дополнительной единицы того или иного товара. Например, если при употреблении одной миски супа полезность Фока составляет 30, а при употреблении двух мисок — 40, то прирост полезности от второй миски равен 10 (40 – 30), следовательно, предельная полезность второй миски составляет 10.

Несмотря на то что полезность является субъективной, потребление всех людей подчиняется одному общему закону. Согласно ему, по мере увеличения количества потребляемого одного и того же товара степень удовлетворения, то есть предельная полезность, уменьшается. Например, когда Фука выпил первую миску супа Джемияна, он почувствовал, что суп очень вкусный, и предельная полезность составила 30. При употреблении второй миски супа вкус оказался хуже, чем у первой, предельная полезность составила 10. Третью миску супа он выпил с большим трудом, и предельная полезность равна нулю. Если бы он выпил ещё и четвёртую миску, ему пришлось бы её вырвать, и предельная полезность стала бы отрицательной. Поэтому Фука поспешил сбежать. Этот закон и называется законом убывающей предельной полезности.

Закон убывающей предельной полезности — это не только описание явления, но и теоретическое обоснование. Полезность или удовлетворение, получаемое человеком от потребления какого-либо предмета, с физиологической точки зрения представляет собой возбуждение, вызванное внешним раздражителем (употребление супа стимулирует желудок, вызывая душевное возбуждение, которое и называется полезностью). Когда один и тот же раздражитель повторяется (непрерывное употребление супа), степень возбуждения постепенно снижается — это и есть убывающая предельная полезность. Если не верите, попробуйте сами выпить рыбный суп.

В экономике предельная полезность является чрезвычайно важным понятием, а закон убывающей предельной полезности — одним из основных экономических законов. Использование экономистами предельной полезности для объяснения определения стоимости привело к революционным изменениям в экономической науке. Поэтому появление теории предельной полезности называют «маргинальной революцией» в экономике, и она стала краеугольным камнем современной экономической теории. Конечно, нет необходимости углубляться в теоретическое значение этого явления, но его практическая значимость заслуживает нашего внимания.

В настоящее время многие предприятия беспокоятся о том, что их продукция не продаётся. На самом деле проблема заключается не в том, что у потребителей нет покупательной способности, а в том, что ваша продукция не удовлетворяет их требованиям, принося им убывающую предельную полезность и превращаясь в «суп Джемиана». Приведем пример. Китай считается великой страной фарфора, но на рынке практически везде представлен голубо-белый фарфор с крайне схожими узорами и формами. Такого фарфора вам, в лучшем случае, хватит одного комплекта. Если таких же фарфоровых изделий станет больше, предельная полезность начнет снижаться; а если их станет так много, что негде будет их хранить, предельная полезность станет отрицательной.

Но разве рынок фарфора настолько ограничен? Конечно, нет. Убывающая предельная полезность возникает только в случае одинакового фарфора; для различного фарфора убывающая предельная полезность отсутствует — запомните: убывающая предельная полезность относится к увеличению количества одного и того же товара, а разные товары удовлетворяют разные потребности потребителей, поэтому убывающая предельная полезность в этом случае отсутствует. Фарфор может иметь разные формы и узоры, и каждый вид фарфора может удовлетворять разные потребности, принося разную полезность. Например, практичный фарфор можно использовать в быту, художественный фарфор — для любования, принося потребителю душевное наслаждение, а фарфор с изображениями любимых детских мультгероев, удовлетворяющий потребность родителей в проявлении любви к детям, представляет собой ещё один вид удовлетворения. В случае этих трёх видов фарфора, конечно же, не наблюдается убывающей предельной полезности, а значит, спрос на них не исчезнет.

Степень спроса потребителя на товар зависит от того, какую предельную полезность он получает от его потребления. Если предельная полезность, получаемая потребителем от какого-либо товара, велика, он готов заплатить за него высокую цену; напротив, если предельная полезность мала, он готов заплатить лишь низкую цену. Если предельная полезность равна нулю или даже отрицательна, как в случае с третьей и четвёртой мисками супа Джейми Яна, потребитель ни за что не купит их. В реальности многие предприятия производят столько же супа, как у Джейми Яна, и не могут его продать — разве это не вполне нормально? Экономисты часто говорят: «Нет таких товаров, которые нельзя продать, есть только товары, в которых потребители не нуждаются». Если это не суп Джейми Яна, его обязательно удастся продать.

Причина, по которой у многих компаний нет сбыта для своей продукции, заключается именно в том, что они не умеют удовлетворять разнообразные потребности потребителей с помощью уникальных продуктов. Особенно когда на рынке появляется новый продукт, другие сразу же бросаются его просто копировать, что приводит к увеличению количества товара и, как следствие, к убыванию предельной полезности, из-за чего товар не продаётся. На самом деле, стоит лишь немного подумать и выпустить свой собственный уникальный продукт — разве тогда можно будет беспокоиться об отсутствии сбыта?

Фука не любит суп Джейми Яна и даже больше не осмеливается ходить к нему в гости — все потому, что суп слишком однообразен. Если бы Джейми Ян мог готовить супы разных вкусов или подавать их с разными гарнирами, то, несмотря на то что Фука ест понемногу, но каждый раз что-то новое, он с удовольствием стал бы часто заходить к Джейми Яну. Если бы компания не ограничивалась одним видом супа «Джейми Ян», разве не хлынули бы к ней толпы таких клиентов, как Фука? Не следуйте примеру «Джейми Ян»: клиенты есть повсюду.

В бизнесе не стоит брать пример с Ху Сюэяна

В деловых кругах ходит поговорка: «В бизнесе нужно учиться у Ху Сюэяна». Ху Сюэян — крупный купец конца династии Цин, разбогатевший благодаря связям с чиновниками. «В бизнесе нужно брать пример с Ху Сюэяна» означает, что нужно идти по пути Ху Сюэяна, привязываясь к чиновничьей среде. В феодальном обществе это, возможно, был быстрый путь к успеху для успешного купца, но является ли это путем к успеху для предпринимателя в современном обществе? Тот, кто зависит от других, в конечном итоге вряд ли сможет добиться успеха. Если не верите, прочтите басню Крылова «Орел и паук».

Орел взлетел на вершину Кавказских гор, взобрался на столетнюю сосну, любовался прекрасным видом и восхвалял Зевса, повелителя всего сущего, как вдруг заметил паука, плетущего паутину прямо над его головой. Орлу это показалось странным, и он спросил: «Как ты сюда забралась?» Паук ответил, что поднялся, уцепившись за хвост орла. В этот момент подул порыв ветра, и паук снова был сдут на землю. Автор восклицает: «Не знаю, что об этом думают другие, но мне кажется, что некоторые люди в этом мире часто похожи на этого паука: они не обладают ни способностями, ни трудолюбием, а просто цепляются за хвост влиятельных и богатых, чтобы стремительно взлететь на вершину, и при этом ходят с выпятившейся грудью и выпяченным животом, словно Бог наделил их силой орла, хотя один порыв ветра может сбить их вниз вместе с их паутиной».