Дневник предпринимателя

Четвёртый мотив - желание что-то создать. Тут тоже много романтики, но в ней есть зерно правды. Многим людям хочется оставить след, сделать что-то своё, чтобы через годы можно было показать и сказать: вот, это я сделал. Понятно, что не каждый станет Стивом Джобсом и не каждый создаст компанию, которую будут изучать в университетах. Но сама потребность понятна и естественна. Работа, в которой вы видите собственные результаты, даёт ощущение смысла, которого часто не хватает в корпоративной рутине.

Пятый мотив, который я бы назвал тихим, потому что о нём редко говорят вслух. Это страх. Да, страх тоже может быть причиной выбора. Люди бегут в собственное дело от страха увольнения, от страха, что компанию сократят, от страха, что возраст уже не даёт шансов найти хорошую работу. Иногда такой побег оказывается спасением, и тогда всё хорошо.

Иногда он превращается в новую клетку, потому что вы привезли в своё дело тот же страх, и теперь он сидит в каждом решении. Вы боитесь потерять клиента, боитесь поднять цену, боитесь нанять сотрудника, потому что вдруг он уйдёт. Страх, который привёл вас в бизнес, будет сопровождать вас там, пока вы сами с ним не поговорите.

Теперь вернёмся к вопросу, который я задал в начале главы. Почему же люди выбирают предпринимательство, если риск и нагрузка так велики? Думаю, ответ в том, что у каждого человека есть внутренняя потребность в автономии, в признании и в смысле, и наёмная работа эти потребности удовлетворяет не всегда. Бизнес даёт их в избытке, но взамен требует очень много: времени, нервов, денег, а иногда и отношений с близкими. Выбирая дело, вы делаете ставку на то, что эти потребности перевесят цену. И это не всегда верная ставка, но это всегда честная ставка, если вы делаете её осознанно.

Есть простой вопрос, который помогает проверить свою мотивацию. Представьте, что вы открыли дело, которое приносит ровно столько же денег, сколько ваша нынешняя зарплата, но вы не можете продать его, не можете расширить, и оно требует от вас ежедневной работы, как у каменщика. Хотели бы вы такой жизни? Если да, значит, вас тянет не только к деньгам. Если нет, значит, вам нужна не просто зарплата, а что-то большее, и стоит честно сказать себе, что именно. Многие ответы на этот вопрос вас удивят.

Отдельно хочу обсудить образ предпринимателя, потому что он влияет и на мотивы. В нашем сознании существует картинка успешного бизнесмена: уверенный в себе человек в хорошем пиджаке, который легко принимает решения, смеётся на переговорах и никогда не сомневается. Эта картинка очень вредная. Она заставляет нас думать, что если мы сомневаемся, то мы не подходим для этой роли. Что если у нас дрожат руки перед важной встречей, значит, мы не предприниматели. На самом деле почти все, кого я знаю по-настоящему успешными, в начале пути сомневались гораздо больше, чем готовы были признать. Просто они научились жить с сомнением и не давать ему управлять решениями.

Недавно мне позвонила женщина, которую зовут Аня. Она работала менеджером в крупной логистической компании и последние полгода мечтала открыть собственную мастерскую по пошиву чехлов для телефонов и аксессуаров. Голос у неё был ровный, но чувствовалось напряжение.

- Вы меня, наверное, отговорите, - сказала она сразу.

- Зачем? - спросил я.

- Ну, все говорят, что это рискованно. Мама говорит, что у меня хорошая работа и не надо её бросать.

- А вы сами почему хотите уйти?

Она замолчала.

- Не знаю. Наверное, потому что устала ждать. Каждый месяц одно и то же: план, отчёт, премия или её отсутствие. Я хожу на работу и не чувствую, что что-то делаю.

- А что бы вы делали в мастерской?

- Сама бы решала, какие чехлы шить. Сама бы разговаривала с клиентами. Видела бы, как вещь выходит из рук.

- Аня, давайте проверим. Вы уже сейчас можете вечером три часа в неделю шить чехлы и продавать их знакомым?

- Могу, - неуверенно ответила она. - Но это же несерьёзно.

- Серьёзно или нет, покажет первый месяц. Если вам нравится сам процесс, это хороший знак. Если вы хотите только уйти от работы, которая не нравится, это другой мотив, и с ним надо разбираться отдельно.

Она подумала и сказала: «Знаете, мне кажется, я хочу именно делать. Не просто уходить». Мы договорились, что она попробует три месяца параллельно, отмечая, сколько радости и сколько усталости приносит каждый час. Через три месяца Аня позвонила снова. Она уволилась, но не сразу, а когда поняла, что дело даёт ей не только деньги, но и ощущение себя. Мастерская сейчас небольшая, но Аня говорит, что впервые за много лет засыпает с мыслью о работе без тяжести.

Если вы сейчас думаете, стоит ли уйти, возможно, полезнее спросить себя не «могу ли я», а «что именно я хочу делать каждый день». Ответ на этот вопрос часто оказывается проще, чем кажется, и он гораздо надёжнее любого расчёта.

Мне вспоминается один разговор с предпринимателем, который держит сеть небольших мастерских по ремонту обуви. Звучит скромно, но у него несколько точек в разных районах, и дело работает стабильно много лет. Я спросил его, как он решился открыть первую мастерскую. Он рассмеялся и ответил: «Да никак не решался. Я просто однажды понял, что если не сделаю этого сейчас, то через десять лет буду рассказывать детям, как мне было страшно. Вот и сделал. Страшно было всё время, но меня это не остановило». Я думаю, в этом ответе больше правды о мотивации, чем во всех бизнес-книгах, вместе взятых.

Итак, давайте зафиксируем. Люди выбирают предпринимательство из денег, свободы, желания перестать быть средним, желания создать что-то своё и даже из страха. Все эти мотивы настоящие, и ни один из них не плох сам по себе. Проблема начинается тогда, когда мотив остаётся неосознанным. Тогда он начинает управлять вами, а вы этого не замечаете. Вы думаете, что строите дело ради свободы, а на самом деле строите его ради доказательства, что вы чего-то стоите. Или наоборот: вы думаете, что ради денег, а на самом деле вам нужно признание. Такие расхождения очень дорого обходятся, потому что решения принимаются под влиянием скрытой цели, и результат раз за разом не совпадает с ожиданиями.

Поэтому я предлагаю вам ещё одно упражнение, которое стоит сделать, прежде чем двигаться дальше. Возьмите три последних решения, которые вы приняли по своему делу или по поиску дела, и напишите рядом с каждым, какой мотив вам казался главным в тот момент. Потом попробуйте честно ответить: а что на самом деле двигало вами? Иногда разница будет мелкой, иногда огромной.

Например, вы купили дорогое оборудование, потому что говорили себе «для клиентов», а на самом деле хотели, чтобы знакомые впечатлились. Или отказались от выгодного заказа, потому что говорили «не хочу размениваться», а на самом деле боялись, что не справитесь. Такие открытия неприятны, но именно они отделяют осознанного предпринимателя от человека, который просто бегает по кругу.

Если вы хотите проверить свой мотив без долгих размышлений, попробуйте короткий тест. Он состоит из семи вопросов, и отвечать на них нужно быстро, не продумывая красиво. Первый: если бы через год вам сказали, что ваше дело закрылось, но вы получили деньги и уважение, что бы вы почувствовали - облегчение или пустоту? Второй: какую часть дня вам хочется проводить в деле, и какую вы бы с радостью передали другому?

Третий: кто в вашем окружении должен увидеть ваш успех больше всего, и насколько это важно лично для вас? Четвёртый: что вы будете делать, если дело начнёт приносить деньги, но перестанет быть интересным? Пятый: какой страх вы ощущаете первым, когда думаете о начале? Шестой: что вы готовы отдать ради свободы, а чего не отдадите ни за что? Седьмой: как вы будете понимать, что дело вам больше не нужно?

Ответы на эти вопросы часто оказываются неожиданными. Один мой знакомый, по имени Виталий, работал в сфере строительного снабжения и мечтал открыть собственную торговлю. Когда он ответил на седьмой вопрос, то сказал: «Я пойму, что дело мне не нужно, когда перестану злиться на начальника». Мы посмеялись, но потом он задумался. Оказалось, что его мотив был не в деле, а в освобождении от одного человека. Такой мотив не обязательно плох, но он требует честного разговора с собой: если начальника не станет, будет ли вам нужно дело, или вы просто придумаете нового врага?

Тест не даёт правильных ответов, он даёт ясность. Если вы видите, что главная причина - страх или злость, это ещё не повод отказаться от идеи. Это повод сначала разобраться с этими чувствами, а потом принимать решение. Если главная причина - интерес и желание создавать, это хороший знак, но и его стоит проверять на практике, пробуя маленькие шаги, прежде чем менять всю жизнь.

Попробуйте ответить на эти семь вопросов письменно, в одном абзаце на каждый. Потом перечитайте ответы через неделю. Иногда за неделю меняется не решение, а то, что вы в нём считаете главным. И это само по себе ценная информация.

Посмотрим на мотивы через реальный путь человека, который дошёл от идеи до решения, и увидим, как менялась его внутренняя картина. Речь о Максиме, который работал в госзакупках и однажды понял, что каждый день он выполняет решения, принятые кем-то другим. Внешне всё было благополучно: стабильная зарплата, уважение коллег, понятная карьера. Но он признавался, что в воскресенье вечером у него начинало сжиматься сердце.

Сначала мотивом Максима была свобода. Он хотел делать что-то, где решения принимает он сам. Потом он начал изучать рынок и выбрал нишу - небольшую компанию, которая помогает ремонтным бригадам вести учёт материалов. Идея казалась ясной: он знал закупки изнутри и видел, как теряются деньги на бумажных согласованиях. Но по мере подготовки мотив менялся. Максим стал чаще говорить о том, что хочет доказать отцу, который считал, что ИТ-проекты - несерьёзное дело. Потом появился страх, что конкуренты его опередят, и он начал торопиться.

Когда мы разобрали этот путь, Максим увидел то, что раньше не замечал. Его решения стали определяться не потребностями будущих клиентов, а желанием показать себя и не отстать. Он предлагал функции, которые никто не просил, и откладывал разговоры с ремонтниками, потому что боялся услышать, что его продукт не нужен. Мотив свободы превратился в мотив доказательства, а это плохой попутчик.

Что он сделал дальше? Он поехал к трём бригадам и два дня просто наблюдал за их работой. Записал, где они теряют время, и какие документы их больше всего раздражают. Потом вернулся и переписал свой план на основе этих наблюдений. Первая версия продукта была очень простой, но её сразу начали использовать две бригады. Максим сказал: «Я наконец перестал доказывать себе, что я чего-то стою, и начал просто помогать конкретным людям. Оказалось, что это даёт гораздо больше уверенности».

Есть мотив, о котором стоит сказать отдельно: он часто остаётся за кадром, но очень сильно влияет на выбор. Это желание доказать что-то тем, кто когда-то в тебя не верил. Учитель, который добавил, что из тебя ничего не выйдет. Отец, который считал, что надёжная работа важнее любой идеи. Бывший начальник, который при расставании бросил фразу, застрявшую в памяти на годы.

Этот мотив может быть очень мощным топливом, и многие истории успеха на нём и построены. Но у него есть обратная сторона: доказательство становится целью, а дело превращается в арену, на которой вы выступаете перед невидимой публикой. Пока публика аплодирует, всё кажется правильным. Стоит ей замолчать, и вы остаётесь один с вопросом, зачем всё это было нужно.

Я сам долго жил с таким мотивом. Меня задевало, когда знакомые спрашивали, как дела, с едва заметной ноткой сомнения. Я хотел, чтобы они удивились. И в какой-то момент выбирал решения, которые выглядели эффектно, но не были разумными: слишком большой офис, слишком дорогой сайт, слишком громкие обещания клиентам. Всё это делалось ради того, чтобы кто-то сказал «ого». Когда мне наконец задали прямой вопрос - «Тебе самому это нужно или ты кому-то что-то доказываешь?» - я долго не мог ответить. Ответ оказался неприятным, но честным: доказывал я в основном самому себе, и делал это за счёт денег, времени и спокойствия.

Здесь полезно провести простое различие. Мотив роста, который опирается на любовь к делу и желание сделать что-то хорошее, даёт устойчивость. Мотив доказательства, который опирается на чужое мнение, даёт импульсы, но не даёт опоры. Импульсы хороши для старта, но дальше нужна опора. Поэтому стоит периодически спрашивать себя: если бы никто никогда не узнал о моём деле, стал бы я им заниматься? Если ответ «нет», значит, мотив держится на зрителях, и это повод пересмотреть приоритеты.

Теперь о мотивах, которые вы не осознаёте, пока они не начнут давать сбои. Один из них - желание быть нужным. Многие владельцы устроены так, что чувствуют себя ценными только тогда, когда им что-то нужно сделать для других. Они берут на себя больше, чем могут, соглашаются на всё, отвечают на любой звонок. Со стороны это выглядит как преданность делу, а на деле это потребность в признании, замаскированная под ответственность. Такой владелец рано или поздно выгорает, потому что его ценность держится на постоянной отдаче, а отдача всегда кончается.

Противоположный мотив: желание контроля. Оно родом из неуверенности. Когда вы не доверяете миру, вам хочется держать всё под рукой: каждый договор, каждый заказ, каждого сотрудника. Контроль даёт ощущение безопасности, пока не становится тюрьмой. Владелец с таким мотивом боится отпускать, не доверяет людям и сам себе создаёт перегрузку. Я знаю таких владельцев, и почти все они, как ни странно, начинали бизнес ради свободы. Но свобода, которую они искали, оказалась недоступна, потому что они не смогли отпустить даже то, что давно могло работать без них.

Стоит понимать, что мотивы не бывают чистыми. В каждом решении есть смесь желаний: немного денег, немного признания, немного интереса, немного страха. Нет смысла требовать от себя идеальной чистоты, она всё равно недостижима. Задача в другом: видеть эту смесь и понимать, какая её часть сейчас сильнее. Если сильнее страх, то решение нужно проверить ещё раз, возможно, даже отложить. Если сильнее азарт, то стоит добавить трезвости и расчёта. Если сильнее желание доказать, то полезно вспомнить, для чего всё начиналось.

Тонкость, которую часто упускают. Мотив, который привёл вас в бизнес, может перестать работать через несколько лет. Тот, кто начинал ради свободы, вдруг понимает, что свободы стало меньше, и начинает искать новую причину. Тот, кто начинал ради денег, может обнаружить, что деньги перестали радовать, и нужен уже смысл. Это нормальный процесс, и его не нужно бояться. Важно вовремя заметить, что мотив изменился, и честно переформулировать свои цели, а не продолжать гнать по инерции.

Я знаю владелицу небольшой кондитерской Аллу Дмитриевну, которая открыла дело ради того, чтобы делать красивые торты, которые она так любила с детства. Первые годы это было счастье. Потом кондитерская разрослась, появились заказы, договоры, сотрудники, и Алла Дмитриевна почти перестала готовить сама. Она сидела в офисе за компьютером и считала прибыль. Как-то она призналась мне, что не помнит, когда в последний раз делала торт своими руками и получала от этого радость.

Мотив «делать красивое» остался в прошлом, а новый мотив - «не потерять то, что построила» - не давал ей покоя. Мы вместе искали способ вернуть первоначальный смысл: она выделила два дня в неделю, когда работала только на создании авторских тортов для особых заказов, а операционные вопросы передала управляющей. Алла Дмитриевна сказала потом: «Я вернула себе причину, по которой открыла это место. И дело от этого стало лучше, а не хуже».

Мотив кажется тем, что стоит за первым решением. Но у мотивов есть неприятная особенность: они меняются, и часто незаметно. Эмиль, автомеханик с двенадцатилетним стажем, пришёл ко мне с идеей собственного автосервиса. Он говорил уверенно и красиво. «Я больше не хочу работать на дядю Сашу, который платит мне по выработке и ругает за каждую царапину на крыле». Мотив звучал честно, и я ему поверил, но попросил об одной вещи: записать свой мотив на бумаге и через неделю прочитать его вслух.

Через неделю Эмиль вернулся с листком и заметно смутился. Он написал в первой строке «не хочу работать на дядю Сашу», а дальше шли строчки, которых он сам не ожидал: «хочу, чтобы все увидели, что я лучше», «хочу, чтобы отец наконец признал, что я не просто руки», «боюсь, что дядя Саша откроет свой сервис рядом и отберёт клиентов». Мотив свободы постепенно превратился в мотив доказательства и страха. Эмиль сам это заметил и ответил: «Выходит, я хочу открыть сервис не для себя, а для кого-то, кому ещё не доказал».

Мы решили проверить мотив простым тестом. Я предложил ему ответить на три вопроса. Первый: что я буду делать в пятницу вечером, если сервис будет работать, но не принесёт особой славы? Второй: готов ли я брать заказы, которые мне неинтересны, ради оплаты аренды? Третий: если через полгода выяснится, что доход ниже ожидаемого, останусь ли я доволен самим процессом работы? Эмиль задумался надолго, а потом честно ответил: «Вечером в пятницу я буду ругаться с бухгалтером. Неинтересные заказы буду брать, потому что куда деваться. А процесс… если честно, процесс мне нравится, только когда получается».

Ответы не отменили его идею, но заставили переписать план. Эмиль решил начать не с большого сервиса, а с небольшого бокса, в котором работает только он сам. Цель первого года - не слава и не конкуренция с дядей Сашей, а спокойная работа с постоянными клиентами. Он поставил себе простое мерило: если через год ему по-прежнему нравится возиться с машинами, он расширится. Если нет - вернётся к найму и не будет считать это провалом.

Что здесь важно для вас? Мотив - это компас, а не приговор. Если компас показывает на доказательство собственной правоты, придётся смириться с тем, что путь будет нервным, из коротких спринтов и бесконечных сравнений с другими. Такой мотив годится для короткой вспышки, но не для десяти лет работы. Мотив, который держит дело, обычно связан с конкретным удовольствием от процесса и с понятной пользой для людей. Его легко проверить, если честно ответить на простые вопросы в неудобный момент.

Эмиль через год прислал мне фотографию своего бокса, на котором висит табличка с его именем и часами работы. Под фотографией было сообщение: «Дядя Саша до сих пор ругается, но теперь мне всё равно. Мне нравится, как работает этот бокс». Я понял, что этот мотив выдержал испытание временем. И, наверное, именно поэтому стоит проверять мотив не один раз, а в каждый важный поворот, когда цели становятся выше, а деньги - ближе.

Варвара преподавала математику в школе двадцать лет и решила открыть собственные курсы для подготовки к экзаменам. Мотив она назвала сразу и с большой уверенностью: «Я хочу, чтобы дети понимали предмет, а не зубрили. В школе на это нет времени». Идея звучала красиво, и я сам поверил бы ей, если бы не один вопрос, который я задал на первой встрече: «Сколько детей вы готовы учить, если через год их станет двадцать, а через два - пятьдесят, и вам придётся вести группы, а не разговаривать с каждым?» Варвара улыбнулась и ответила: «Ну, это же хорошо».

Мы решили проверить мотив не красивыми словами, а поведением. Я попросил её записать, каким должен быть рабочий день через год, если курсы пойдут хорошо. Она написала: ведение групп, проверка домашних работ, встречи с родителями, методические материалы. Потом я попросил вычеркнуть то, что ей самой нравится больше всего. Варвара долго смотрела на лист и наконец призналась: «Больше всего мне нравится объяснять одному ученику, который сначала не понимает, а потом вдруг понимает. Это не масштабируется».

Вот здесь мотив и проявился. Варвара хотела не больших курсов, а того самого момента, когда ребёнок понимает. Но её план роста был устроен так, будто главное - количество учеников и выручка. Это расхождение могло стоить ей и курсов, и удовольствия от работы. Многие владельцы проходят через такую же развилку: мотив звучит как «помочь людям», а план роста начинает требовать совсем другого - людей, отчёты и бесконечные договоры.

Мы решили разделить будущее на две дорожки. Первая - небольшие группы из шести-восьми человек, где Варвара ведёт занятия сама и видит результат каждого ученика. Вторая - методический продукт, который она записала по своим конспектам: серия коротких объяснений для тех, кто застрял на одной теме. Вторая дорожка позволяла расширяться, не теряя главного. Варвара сказала, что впервые за долгое время у неё появилось ощущение, что мотив и план смотрят в одну сторону.

Год спустя курсы работали в двух группах, а методические видео продавались по всей стране. Варвара не стала крупным предпринимателем, и она, кажется, этим довольна. Она говорит, что проверка мотива помогла ей не потерять то, ради чего она вообще пошла в бизнес. Она до сих пор записывает свой мотив раз в полгода и сравнивает его с тем, что делает. Если расхождение растёт, значит, пора менять план, а не убеждать себя, что всё в порядке.

Мотив - это не лозунг, который вы повесили на стену офиса. Это то, что проявляется в ваших выборах каждый день: какие клиенты вам интересны, какие задачи вы делегируете с облегчением, а какие с раздражением. Проверяйте его не только в начале пути, но и тогда, когда дело начинает расти. Именно в такие моменты мотивы любят меняться незаметно, пока вы считаете выручку и не замечаете, что давно перестали делать то, ради чего всё затевали.

Мотив определяет курс, но курс ещё не гарантирует, что корабль не сядет на мель. Для этого нужно понимать, как мы сами думаем, когда начинаем строить дело. И вот тут начинаются самые коварные ловушки, о которых мы поговорим в следующей главе. Потому что многие из них выглядят как здравый смысл, и именно поэтому они так опасны.

Глава 4. Ошибки мышления на старте

Семь месяцев и все сбережения. Столько стоила одному моему знакомому уверенность, что «место хорошее, народ ходит». Народ действительно ходил, только мимо.

Есть одна странность, которую я заметил почти у всех, с кем работал. Люди очень тщательно готовятся к открытию дела: выбирают название, ищут помещение, сравнивают поставщиков, читают про налоги и рисуют таблицы с прогнозами. Но при этом почти никто не готовит свою голову. Голова остаётся такой же, какой была на работе, только теперь она принимает решения, от которых зависят деньги, люди и собственный сон. Это как взять водительские права, а потом сесть за руль гоночной машины, не разобравшись, как работает сцепление.

В этой главе я хочу разобрать ошибки мышления, которые совершают почти все на старте. Не технические ошибки, вроде неправильной регистрации или кассового разрыва, о них поговорим позже. А именно внутренние установки, которые кажутся разумными, но тихо подтачивают дело изнутри. Некоторые из них выглядят настолько очевидными, что вы, скорее всего, посмеётесь, узнав себя. Смейтесь, это нормально. Но через полгода, когда вы будете разбираться с последствиями, может быть не до смеха.

В один из дней мой давний партнёр по одному проекту, по имени Игорь, пришёл ко мне с идеей, которая казалась ему абсолютно верной. Он хотел за месяц выйти на крупного заказчика, подписать контракт и поставить на него всё: деньги, людей, склад. Я спросил, что будет, если контракт сорвётся.

- Не сорвётся, - ответил он уверенно. - Там всё договорено.

- Всё договорено на словах?

- Ну да. Но человек надёжный.

- А если он через месяц передумает?

Игорь улыбнулся, как взрослый, которому задали детский вопрос.

- Ты перестраховываешься. Так никогда ничего не получится.

Мы проговорили два часа. Я не спорил с ним о надёжности заказчика. Я просил его написать на листе два столбца: что будет, если всё пойдёт по плану, и что будет, если нет. Первый столбец он заполнил за пять минут. Второй затянулся, он несколько раз перечёркивал написанное, а потом заметил: «Ладно. Если сорвётся, мы останемся без денег на три месяца, и мне придётся продавать машину». Вот это уже было по-настоящему. Цена ошибки стала видимой.

Мы договорились, что он подпишет контракт, но вкладывать будет поэтапно, только после подтверждения каждого этапа. Заказчик оказался честным, но через два месяца перенёс срок на полгода. Игорь позвонил мне и сказал: «Хорошо, что мы не закопали все деньги в один заказ». Я думаю, вы тоже сталкивались с такой ситуацией: когда ошибка нам кажется невозможной, мы перестаём считать её цену. А она ведь есть всегда, просто иногда её платит не тот, кто ошибся.