Дневник предпринимателя

Первая ошибка, и она самая популярная: «Я сделаю всё сам, так будет надёжнее». Звучит как ответственность, и отчасти это так. На старте вы действительно часто делаете всё сами, потому что денег на людей нет, а объяснять что-то кому-то кажется долгим и мучительным. Но у этой установки есть обратная сторона. Когда вы один держите все процессы в голове, любой ваш выходной, любая болезнь и любой плохой день превращаются в остановку дела. Бизнес начинает зависеть от вашего здоровья и настроения, что очень плохо для бизнеса и очень плохо для вас.

Один мой знакомый, которого зовут Макар, открыл небольшую студию дизайна. Талантливый человек, клиенты его любили, работы были красивые. Первые полтора года он работал без помощников, сам общался с заказчиками, сам рисовал, сам считал, сам отправлял счета. Как-то он попал в больницу с аппендицитом на десять дней. За это время студия практически встала: заказчики ждали ответов, которых не было, проекты стояли, два клиента ушли к конкурентам. Макар потом говорил мне: «Я понял, что я не владею бизнесом. Бизнес владеет мной». Он нанял первого помощника через месяц после выписки, и это был самый честный разговор с самим собой, который у него случился за весь год.

Вторая ошибка выглядит как оптимизм, но на деле это очень опасная штука: «Рынок большой, клиенты обязательно будут». Да, рынок может быть большим. Но большой рынок не означает, что в нём есть ваши клиенты. Вы можете открыть прекрасную кофейню в районе, где полно людей, но если они все пьют кофе в другом месте, по дороге на работу, и не собираются менять привычки, вы будете сидеть за пустыми столиками и гадать, почему так. Многие предприниматели строят планы на цифрах всего рынка, а не на реальных людях, которые готовы заплатить именно им. Это похоже на вычисления, сколько людей живёт в городе, и уверенность, что половина из них придёт на ваш день рождения.

Здесь помогает простой вопрос, который я задаю всем, кто говорит о большом рынке: назовите пять конкретных людей, которые, по вашему мнению, станут клиентами в первый месяц. С именами, с работой, с тем, где они сейчас покупают то, что вы собираетесь продавать. Если получается только размытое «ну, таких людей много», значит, вы пока не знаете своего клиента. А не знать клиента - это тоже ошибка мышления, и она стоит очень дорого.

Третья ошибка связана с первым клиентом. Многие воспринимают первую продажу как доказательство того, что всё получится. Первый клиент приходит, платит, и в голове звучит фанфара: «Видите, я же говорил! Дело пойдёт!» Потом приходит второй клиент, но он уже не такой, как первый: дороже требует, дольше думает, сложнее договаривается. И тогда внутри начинается тихая паника, потому что первый клиент оказался исключением, а не правилом. Первая продажа показывает, что продукт может продаваться. Но она почти ничего не говорит о том, сможете ли вы продавать системно, каждый месяц, без того, чтобы каждый раз заново уговаривать.

Помню, как сам радовался первым заказам в той компании, где работал. Казалось, что я нашёл какой-то волшебный способ, и теперь клиенты будут сами приходить. Через месяц выяснилось, что два из трёх первых клиентов были моими давними знакомыми, которые пошли навстречу из вежливости. Третий, правда, был настоящим, но он больше не появился. Я тогда очень расстроился и понял, что радоваться рано. Настоящая проверка начинается не с первой сделки, а с десятой, когда вы уже не можете списать успех на везение и знакомства.

Четвёртая ошибка касается денег, и она самая коварная: «Пока денег мало, считать не надо, разберёмся потом». На старте многим кажется, что точный учёт - это что-то для больших компаний, а маленькое дело можно вести на ощущениях. Ощущения обманчивы. Вы можете неделю радоваться, что на счёте стабильно есть деньги, и не заметить, что часть из них уже принадлежит поставщику, налоговой и тем людям, которым вы пообещали оплату в конце месяца. Денежный поток - это не то, что у вас есть на карте сегодня. Это то, что будет и что должно уйти в ближайшие недели.

Я знаю владельца небольшого магазина посуды, по имени Фома, который считал деньги примерно так же, как и я когда-то. Он смотрел на остаток на счёте, и если там было больше ста тысяч, чувствовал себя спокойно. Однажды к нему пришёл поставщик с актом на партию, которую Фома заказал месяц назад, и выяснилось, что на счёте не хватает почти всей суммы, потому что на этот месяц были запланированы аренда, зарплата продавцу, налоги и обещанная скидка постоянному клиенту.

Фома тогда ночью сидел над таблицей и впервые в жизни записал все обязательства на ближайшие три месяца. Оказалось, что через шесть недель он уйдёт в минус, если ничего не изменит. Он изменил. Но сам факт, что узнал он об этом случайно, а не из собственного расчёта, его очень зацепил.

Пятая ошибка - сравнение себя с теми, кто уже прошёл путь. Вы смотрите на успешного предпринимателя в ленте, который рассказывает, как за год вырос в пять раз, и начинаете сравнивать с собой. Особенно если сами за месяц заработали меньше, чем он тратит на свой кофе. Сравнение кажется мотивирующим, но на самом деле оно работает как яд. Вы не видите, что за красивой историей стоят годы подготовки, деньги родителей или партнёров, удачное стечение обстоятельств и десятки провалов, о которых никто не пишет. Вы видите результат и не видите цену. А потом пытаетесь повторить результат без цены, и это, как вы понимаете, не получается.

Шестая ошибка - откладывать решения до идеального момента. Многие говорят: «Вот найду помощника, тогда начну продавать активно». Или: «Вот закончится сезон, тогда запущу рекламу». Или: «Вот разберусь с налогами, тогда соберу команду». Идеальный момент не наступает никогда, потому что каждый раз появляется новое обстоятельство, которое кажется важнее. Я говорю об этом почти с гордостью, потому что сам несколько лет так жил. Потом понял, что решение, принятое на шестьдесят процентов информации и немедленно, почти всегда лучше решения, принятого на сто процентов, но через полгода. Жизнь не ждёт, рынок тоже.

Седьмая ошибка - путать занятость с результатом. На старте вы много работаете: отвечаете на сообщения, ездите по делам, делаете макеты, пишете тексты, решаете проблемы по мелочам. Вечером вы устали, и это ощущение кажется доказательством того, что дело движется. Но если спросить себя, сколько из этой работы приблизило вас к деньгам, окажется, что часть ушла на бесконечные мелочи, которые никто не заметит. Занятость - это то, чем вы заняты. Результат - это то, что изменилось. Путать их очень легко, потому что занятость ощущается, а результат нет, пока его не посчитаешь.

Восьмая ошибка, самая глубокая, - мышление «всё или ничего». Это когда дело кажется либо триумфом, либо катастрофой, без промежуточных состояний. Сегодня клиент отказался, и вы уже уверены, что всё провалилось. Завтра пришли три заявки, и вы готовы открывать вторую точку. Такие качели очень выматывают и мешают принимать спокойные решения. Потому что решение, принятое в пике эйфории, почти всегда слишком оптимистично, а решение, принятое на дне, почти всегда слишком пессимистично. Настоящее решение рождается где-то посередине, там, где цифры говорят спокойным голосом.

Почему эти ошибки так живучи? Думаю, потому что они опираются на вещи, которые в нас заложены природой. Мы любим быстрые ответы, потому что мозг экономит силы. Мы верим своим ощущениям больше, чем таблицам, потому что ощущения даются нам сразу. Мы боимся показаться слабыми, поэтому делаем всё сами. И мы ищем подтверждения того, во что хотим верить, а не того, что на самом деле происходит. Психологи называют это предубеждением подтверждения, и оно работает не только в бизнесе, но в бизнесе его последствия особенно болезненные.

Возможно, вы замечаете, что у вас уже есть парочка из этих ошибок. Не пугайтесь. Почти у всех есть. Важно не то, что вы их совершаете, а то, что вы их видите. Осознание - это первый шаг к тому, чтобы перестать управляться собственными установками. Тем, кто открывает дело, я обычно советую завести простую привычку: раз в неделю садиться и честно отвечать на три вопроса. Что на этой неделе я сделал, что реально приблизило деньги и людей? Какое решение я отложил и почему? Какую мысль я повторял, хотя факты говорили обратное? Эти три вопроса заставляют мышление возвращаться к реальности, и это, пожалуй, самая полезная привычка, которую можно выработать на старте.

Расскажу ещё об одном приёме, который помог мне самому. Когда я принимаю важное решение, я теперь пишу рядом два столбца. В первом - что я думаю, что произойдёт, если решение окажется верным. Во втором - что произойдёт, если оно окажется ошибочным, и как я буду из этого выбираться. Казалось бы, простая штука. Но когда вы пишете второй столбец, мозг вынужден признать, что у решения есть цена, и часто эта цена оказывается не такой страшной, как казалось в эйфории. Или, наоборот, она оказывается настолько серьёзной, что решение приходится пересмотреть. В обоих случаях вы выигрываете, потому что решаете на основании реальности, а не настроения.

Мне важно сказать ещё одну вещь. Ошибки мышления не означают, что вы плохой предприниматель. Они означают, что вы человек, который живёт в мире неопределённости и пытается в нём разобраться. Все, кого я знаю, совершали эти ошибки, и многие совершают их до сих пор. Разница между теми, кто держится годами, и теми, кто выгорает через год, обычно не в отсутствии ошибок, а в том, как быстро человек их замечает и что делает дальше. Замечать быстрее - это навык, который можно тренировать, и на этом навыке строится всё остальное.

Итак, на старте самые опасные враги часто сидят в голове. Вера, что справитесь сами. Убеждённость, что клиенты обязательно придут. Радость от первой сделки, которая обманывает. Привычка считать на ощущениях. Зависть к чужим историям. Вечное «потом». Занятость, которая маскируется под работу. Качели между восторгом и отчаянием. Каждая из этих установок по отдельности выглядит безобидно, но вместе они способны тихо развалить любое дело, даже очень перспективное.

Страхи в начале дела бывают разными, и обращаться с ними можно по-разному. Есть простое упражнение, которое помогает перестать принимать все страхи за одинаково важные. Выпишите на лист всё, чего вы боитесь в своём деле: от «не найду клиентов» до «не справлюсь с налогами». Потом для каждого страха оцените по шкале от одного до пяти две вещи: насколько вероятно, что это произойдёт, и насколько тяжёлыми будут последствия. Перемножьте цифры. Получится грубая оценка того, какой страх требует внимания прямо сейчас, а какой можно отложить.

Лилия, владелица небольшой цветочной мастерской, сделала это упражнение на кухне за вечер. В её списке было двадцать пунктов, и почти все казались ей одинаково страшными. После подсчёта выяснилось, что самый высокий балл получил страх, что букеты не будут доставлены вовремя. Вероятность она оценила в четыре, последствия в пять, потому что на свадебных заказах опоздание стоило бы репутации. А страх, что конкуренты откроются рядом, получил двойку: он был реальным, но не таким опасным, как казалось в тревожные ночи. Лилия сказала: «Я полгода боялась конкурентов, а самое опасное оказалось в логистике, о которой я не думала».

Она составила план: нашла второго курьера на пиковые даты, договорилась с водителем о резервном маршруте и записала время доставки каждого заказа. Через три месяца опозданий не стало, а страх перед конкурентами почти исчез, потому что у Лилии появилась своя ясность.

Упражнение полезно повторять раз в квартал, потому что страхи меняются. В начале дела главный страх обычно связан с деньгами и клиентами, через год он может переехать в команду или в здоровье. Когда вы видите этот сдвиг на бумаге, вам легче понять, что сейчас важнее, и не распыляться на всё сразу.

И ещё одно правило: не выбрасывайте страхи с низкими баллами. Иногда маленький страх нужно просто держать в уме, как напоминание проверить что-то при случае. Он не требует действий, но может подсказать, где в будущем появится проблема.

Ошибки на старте обычно выглядят как мелочи, пока не сложатся в цепочку. Разберу одну такую цепочку на примере небольшой пекарни, которую открыли двое молодых людей, Таисия и Артём. Они оба работали в офисе и решили заняться хлебом, потому что любили печь по выходным. Первые два месяца всё шло хорошо: соседи приходили за круассанами, в соцсетях появились отзывы. Потом начались проблемы, и каждая казалась отдельной.

Сначала выяснилось, что аренда помещения стоит дороже, чем они заложили, потому что не учли коммунальные платежи за большую печь. Потом выяснилось, что на утренние часы не хватает людей, и они сами вставали в четыре утра, что быстро сказалось на настроении. Потом поставщик муки поднял цену, и они не заложили запас на такой случай. А в конце концов выяснилось, что они не считают себестоимость каждого вида хлеба, и самые популярные позиции почти ничего не приносят.

Если посмотреть на эту историю целиком, видно одну и ту же ошибку: они планировали пекарню как хобби, а не как бизнес, и не подумали, что каждый элемент должен иметь цифру и запас. Ни одна ошибка сама по себе не убила бы дело. Вместе они превратили каждую неделю в испытание.

Что они изменили? Сначала посчитали все постоянные расходы, включая коммунальные, и добавили запас в десять процентов на непредвиденное. Потом разделили смены так, чтобы никто не работал больше пяти дней подряд, и наняли помощника на утро. Для муки выбрали двух поставщиков и договорились о резервном заказе. А для ассортимента сделали простую таблицу: себестоимость, цена, продажи за месяц. Оказалось, что три позиции из двенадцати давали почти всю прибыль, а одну можно было убрать без жалоб.

Спустя полгода Таисия сказала мне, что впервые за всё время они спокойно обсуждают планы на осень, а не спорят о том, кто сегодня утром поедет за мукой. Мне кажется, эта история показывает главное: ошибки на старте сами по себе почти никогда не бывают фатальными. Фатальной становится их сумма, которую никто не сложил вместе.

Отдельно выделю ошибку, которая особенно коварна для тех, кто пришёл в бизнес из наёмной работы. Это ошибка переноса. Вы привыкли, что в компании есть правила, бюджет, отдел, который отвечает за маркетинг, другой отдел, который отвечает за закупки, и начальник, который всё утверждает. Когда вы открываете своё дело, вам кажется, что всё это должно появиться само собой, как в прежней жизни.

Вы ждёте, что кто-то придёт и скажет, что делать. А никто не придёт. Вы и есть тот самый отдел, и тот самый начальник, и тот самый бухгалтер. Из-за этого возникает странная растерянность: вроде бы всё в ваших руках, но не понятно, с чего начать и как понять, что делаешь правильно.

Многие пытаются решить эту растерянность копированием чужих схем. Видят, как устроена крупная компания, и пытаются повторить её в маленькой. Нанимают отдел продаж, которому нечего продавать, создают бюджет на рекламу, которую не к чему подключить, пишут регламенты, которых никто не будет читать. Всё выглядит солидно, но дело от этого не растёт, а тонет в бумагах. Я сам совершил эту ошибку, когда пытался перенести опыт прежней компании в маленькое дело. Мне казалось, что без структуры нельзя, и я построил её раньше, чем появились клиенты. В результате месяцами поддерживал конструкцию, которая не приносила денег.

Лекарство от ошибки переноса простое, но требует смелости: начинать с того, что реально нужно сейчас, а не с того, что выглядит правильно. Маленькому делу нужны не все отделы, а несколько ключевых функций, которые выполняются хорошо. Продажи, чтобы клиенты узнавали о вас. Производство или сервис, чтобы делать то, что обещаете. Деньги, чтобы понимать, что происходит. Порядок, чтобы не терять информацию. Всё остальное можно добавлять по мере необходимости, а не заранее, из страха выглядеть несерьёзно.

Ошибка, которую стоит назвать, - это ошибка наблюдения за конкурентами, когда вы смотрите только на тех, кто выглядит успешнее. Конкурент открыл красивое пространство, и вы думаете, что тоже должны. Конкурент запустил рекламу на всех площадках, и вам кажется, что без неё вы отстанете. Конкурент снизил цену, и вы боитесь остаться в стороне. Такое наблюдение быстро превращается в гонку, в которой вы бежите за чужими решениями, не понимая, нужны ли они вашему клиенту. Иногда конкурент сам ошибается, и тогда его ошибка становится вашей. Гораздо полезнее смотреть не на то, что делают другие, а на то, что нужно вашим людям, и проверять это разговорами, а не догадками.

Расскажу историю владельца небольшой пекарни Вадима. Он увидел, что рядом открылась большая сеть с яркими витринами и скидками на хлеб, и решил ответить тем же: тоже сделал скидки, расширил ассортимент, купил дорогую вывеску. Продажи немного выросли, но прибыль упала до нуля. Когда мы поговорили, выяснилось, что его постоянные клиенты приходили не за скидками, а за тем, что хлеб у него пекли по старой технологии, с длинным брожением, и это было заметно на вкус.

Скидки и вывеска никому не были нужны, а вот время брожения он начал сокращать ради скорости. Вадим вернул всё как было, снял лишние скидки и через несколько месяцев снова стал зарабатывать. Он сказал тогда: «Я смотрел на большого соседа и забыл, что у меня есть то, чего у него нет». Эта фраза стала для меня хорошим напоминанием.

Ошибка, которая тесно связана с ошибкой наблюдения: страх упустить возможность. Вам постоянно предлагают новые инструменты, курсы, направления, партнёрства, и каждое предложение кажется шансом, который нельзя пропустить. В итоге вы распыляетесь: пробуете всё понемногу, ничего не доводя до конца. Спустя год в вашем деле десять незавершённых проектов и ни одного результата, который приносил бы стабильные деньги. Здесь полезно помнить простое правило: возможность, которая требует немедленного решения и не даёт времени на проверку, чаще всего оказывается ловушкой. Настоящая возможность обычно остаётся на месте, когда вы сделаете паузу и проверите её на небольшой выборке.

Отдельная ошибка касается отношения к клиентам. На старте многие считают, что клиент всегда прав, и соглашаются на любые требования, лишь бы не потерять его. Это приводит к тому, что вы берёте заказы, которые не умеете выполнять, или работаете с людьми, которые постоянно недовольны. Такие клиенты выжимают силы, мешают нормальным клиентам и в конце концов разрушают вашу репутацию. Я не призываю отказываться от клиентов без причины. Но важно понимать, что клиент - это не просто источник денег, а партнёр, с которым нужно выстраивать честные отношения. И иногда честно сказать «нам с вами не по пути» полезнее, чем тянуть отношения, которые ничего не дают ни одной из сторон.

Здесь я вспоминаю Рустама, который держал небольшую мастерскую по ремонту мебели. К нему пришла женщина с просьбой реставрировать старый комод, и условия её были такими: сроки в три дня, цена ниже себестоимости и постоянные звонки с уточнениями. Рустам согласился, потому что очень хотел работы. В результате он потратил неделю, сорвал собственные заказы и в итоге получил недовольного клиента, который обвинил его в халтуре.

Когда он рассказал мне эту историю, я спросил, что он сам думает. Рустам ответил: «Я знал, что так будет, но боялся сказать нет». Мы договорились, что в следующий раз он будет честно проговаривать условия до начала работы и не брать заказы, которые не может выполнить качественно. Он добавил потом: «Отказ - это тоже услуга. Просто не всем её нравится получать».

И последнее в этой главе. Ошибки мышления на старте часто связаны с желанием быть правым, а не с желанием быть полезным. Вы защищаете свою идею, даже когда факты говорят против неё, потому что признать ошибку кажется унизительным. Вы не слушаете клиентов, потому что уверены, что знаете лучше. Вы не меняете цену, потому что боитесь показаться неуверенным. Все эти решения питаются одним и тем же чувством: страхом выглядеть слабым. Но в бизнесе слабость - это не отсутствие знаний, а отсутствие гибкости. Тот, кто готов признать ошибку и поменять курс, почти всегда выигрывает у того, кто упорно держится за неверную идею.

Страх продаж - одна из самых распространённых причин, по которым хорошие идеи не превращаются в деньги. Полина, которая вела небольшую консультационную практику по организации бухгалтерского учёта, была профессионалом с блестящими отзывами. Но её доход стоял на месте уже второй год. Клиенты приходили сами, по рекомендациям, и когда рекомендаций становилось мало, Полина начинала нервничать. Звонить первой она не решалась. «Мне кажется, что я буду навязываться, - объясняла она. - Что люди подумают, будто мне нужны их деньги».

Мы начали с простого упражнения. Полина выписала, чего именно она боится, когда думает о звонке потенциальному клиенту. Список получился внушительный: что клиент скажет «нет», что он начнёт задавать вопросы, на которые она не ответит, что он решит, будто она плохой специалист, что он вообще не возьмёт трубку. Мы пробежались по каждому пункту и спросили: что реально случится, если это произойдёт? Ответы были одинаковыми: «ну, ничего страшного, я просто не продам эту услугу». Полина смутилась: «То есть самое страшное - это отказ?» - «Самое страшное в вашем случае - это ещё один месяц без новых клиентов, - ответил я. - Отказ по сравнению с этим довольно безобидная вещь».

Затем мы составили договор с самой собой. Полина обещала сделать двадцать коротких звонков в течение недели. Не продавать, не предлагать скидки, а просто узнавать, есть ли у людей задача, которую она умеет решать. Каждый звонок она записывала в таблицу: кому звонила, о чём говорили, что ответили, что почувствовала. В конце недели таблица выглядела скромно. Из двадцати разговоров три закончились интересными заказами, пять - обещанием перезвонить, а остальные просто ничем. Полина удивилась: «Ни один отказ не оказался таким ужасным, как я думала».

Самое полезное произошло не в цифрах, а в ощущениях. Полина поняла, что страх навязчивости держится на одной ошибке: она считала, что клиент должен немедленно купить, а значит, любой вопрос о задаче звучит как давление. Когда она стала говорить: «Мне интересно, как у вас сейчас устроен учёт, может, я смогу подсказать что-то полезное», разговор перестал быть продажей и стал диалогом двух профессионалов. Клиенты охотнее отвечали и чаще просили помочь.

Полина сейчас ведёт в своей практике систему регулярных контактов с бывшими клиентами и новыми знакомыми. Она больше не боится звонить, и её поначалу неловкий «здравствуйте, я хотела бы узнать» превратился в спокойную фразу, которую она произносит не задумываясь. Иногда она шутит, что её главный успех в продажах - умение спокойно выслушать «нет» и перейти к следующему человеку.

У ошибки с пекарней есть научное имя. Даниэль Канеман и Амос Тверски описали склонность недооценивать сроки, расходы и риски собственных проектов как ошибку планирования, и Канеман подробно пишет об этом в книге «Думай медленно... решай быстро». А идею проверять гипотезу дешёвым экспериментом до больших вложений популярно изложил Эрик Рис в «Бизнесе с нуля» (The Lean Startup).

Не все истории кончаются хорошо, и эту я хочу рассказать целиком. Ефим работал логистом и вложил накопления в маленькую кофейню рядом с большим торговым центром. Место он выбрал за один визит: людей много, значит, будут покупать. Через неделю после открытия стало ясно, что покупатели торгового центра идут к эскалатору, а не к кофейне, и дорожка к ней просто не проходит.

Я спросил его, почему он не постоял у этого места неделю с блокнотом и не посчитал, сколько людей сворачивает. «Боялся, что цифры мне не понравятся», - честно ответил он. Кофейня продержалась семь месяцев. Ефим закрыл её, вернулся в найм и до сих пор выплачивает остаток долга. Он потерял деньги не по глупости в обычном смысле: он просто не захотел проверять то, что могло разрушить красивую картинку.

Эта история без счастливого финала, и я не буду её приукрашивать. Ефим ничего не вернул. Но он перестал принимать решения на ощущениях и теперь на любую идею выделяет одну неделю на проверку. Дорого заплатил за привычку, которая стоит один блокнот.

Дальше мы перейдём к тому, что многие считают самым сложным моментом предпринимательства: когда бизнес уже есть, он работает, но что-то в нём не так, и вы не понимаете, что именно. Именно это состояние чаще всего приводит владельцев к выгоранию, и разбирать его стоит внимательно. Потому что в этот момент легко решить, что надо срочно что-то менять, и потратить полгода на переделку того, что вообще не нужно было трогать.