Дневник предпринимателя

Первые три месяца шли неплохо. Мы нашли несколько клиентов, сделали пару поставок, и я даже начал мечтать о втором складе. Потом выяснилось, что один из наших поставщиков задерживает партии, а клиент, которого я привёл, оплачивает счета с задержкой на сорок пять дней. Денежный поток начал трещать, и тогда мы впервые серьёзно поговорили. Точнее, сначала поорали друг на друга в машине, стоя у какого-то склада под дождём, а потом уже нормально обсудили, что делать.

Дмитрий считал, что надо занять ещё денег и подождать, пока клиент рассчитается. Я считал, что надо остановить новые закупки и сократить расходы, пока не стало хуже. Оба были по-своему правы. Но каждый из нас в глубине души думал, что другой просто боится.

Мы выбрали компромисс, который никого не устраивал до конца. Заняли немного денег, оплатили самые срочные счета и договорились, что через месяц снова посмотрим на цифры. Через месяц цифры стали ещё хуже, потому что клиент, который нам задолжал, начал вести переговоры о переносе платежа, а поставщик потребовал предоплату. Мы снова поругались, на этот раз сильнее, и за неделю до Нового года Дмитрий заявил, что хочет выйти из дела. Просто выйти, без скандалов, но и без шанса вернуться. Я тогда очень разозлился, а потом почувствовал что-то вроде облегчения, и это ощущение было самым неприятным за всю историю. Значит, где-то глубоко внутри я тоже понимал, что мы не справляемся.

Дело мы в итоге закрыли. Не красиво, не с прибылью, а с долгами, которые пришлось выплачивать ещё год. Я помню, как сидел за столом на кухне в тот вечер, когда пришло письмо от налоговой с расчётом, и смотрел в экран ноутбука, не понимая, что делать с этими цифрами. Жена тогда ещё не знала всех подробностей, и я очень боялся ей рассказать. Мне казалось, что я подвёл не только себя, но и всех, кто поверил в эту затею: Дмитрия, его родственников, клиентов, которые, как оказалось, тоже ждали от нас надёжности. И даже Сергея Петровича с его сварщиком, которого я так и не смог по-настоящему понять.

Один разговор случился уже после закрытия. Я встретился со своим старым руководителем, тем самым, который когда-то говорил, что я слишком много думаю. Он выслушал мою историю, помолчал и спросил: «А что ты понял?» Я ответил что-то вроде «что нельзя доверять друзьям в бизнесе» и «что нужно больше денег в запасе». Он покачал головой и заметил: «Это всё про внешнее.

А про себя что понял?» Я не нашёлся, что ответить. Он дал мне время подумать и потом добавил: «Ты искал в партнёре то, чего не мог дать себе сам. Уверенность, что всё получится. Поэтому когда он начал сомневаться, ты разозлился. Тебе был нужен человек, который будет верить за двоих, а сам ты в это до конца не верил».

Тогда мне это не понравилось. Очень не понравилось. Я ушёл с той встречи злым и даже обиженным. Но фраза застряла, и через пару недель я понял, что он прав. Я действительно не верил в себя как в предпринимателя. Я верил в идею, верил в то, что рынок есть, верил в свои навыки продаж, но в глубине души боялся, что у меня не хватит сил, терпения и хладнокровия, чтобы вести дело самому. Поэтому я искал опору в человеке, с которым было весело, и почти не замечал, что сам не готов принимать решения в тяжёлые дни.

После закрытия дела я устроился обратно в продажи, но уже в другую компанию, и вернулся туда с совсем другим ощущением. Я перестал считать себя неудачником, но и не считал, что знаю, как строить бизнес. Я понимал, что многое сделал неправильно: не проверял партнёра, не считал деньги так, как надо, не учитывал, что клиенты тоже живые люди со своими страхами. И, наверное, самое главное: я не выстроил внутри себя ту самую систему, о которой мы говорили в первой главе. У меня были навыки, но не было опоры.

В новой компании я работал год, и за это время многое понял. Точнее, многое начал понимать по-настоящему. Например, что продажи - это не умение говорить убедительно, а умение слышать. Что хороший продавец - это не тот, кто знает все характеристики товара, а тот, кто знает, что болит у клиента. Что сделка, закрытая давлением, почти всегда становится проблемой через три месяца: клиент недоволен, возвраты, плохие отзывы, нервы у всех. И что продавать без доверия - это как строить дом на льду. Вроде стоит, но в первую же оттепель всё поплывёт.

Именно тогда я начал записывать свои наблюдения. Сначала в обычный блокнот, потом в какой-то файл на компьютере, потом в тетрадь, которую до сих пор храню. Записи были сумбурные: то про клиента, который внезапно передумал, то про мысль, которая пришла в голову на перекрёстке, то про разговор с коллегой, после которого стало понятно, как устроен отдел. Я не собирался ничего издавать. Просто мне нужно было выговориться самому себе, потому что в голове всё время крутилась каша. Со временем эти записи стали для меня чем-то вроде дневника, в котором я видел, как менялось моё отношение к работе.

Одна из записей того периода сохранилась очень живо. Там сказано: «Сегодня клиент пояснил, что ему нравится, как мы его слушаем. Что это редкость. Я сначала подумал, что он шутит. А потом понял, что он серьёзно. Нам ведь почти никто не рассказывает про свою боль. Видимо, никто и не спрашивает». Эта фраза стала для меня маленьким поворотом. Я понял, что мой главный инструмент в продажах - не скрипт, не презентация, не скидка. Мой главный инструмент - внимание. И внимание стоит очень дёшево, но почему-то почти никто им не пользуется.

Через полтора года я снова захотел открыть своё дело. Но на этот раз я подошёл к вопросу иначе. Я не спешил. Я сначала поработал с несколькими людьми, которые уже прошли этот путь, поговорил с владельцами маленьких компаний, разобрал их ошибки и успехи. Я также написал на листе бумаги список того, что я хочу от собственного дела, и список того, чего не хочу.

Этот список получился короче, чем я ожидал, и в нём было больше личного, чем делового. Например, я не хотел работать больше десяти часов в день. Не хотел занимать деньги у знакомых. Не хотел быть единственным человеком, который знает все пароли и все договорённости. Хотел, чтобы в доме была тишина по вечерам, а не постоянный звонок телефона.

Мне кажется, этот список и стал моим настоящим стартом. Не решение открыть бизнес, а решение открыть его по-другому. Медленнее, осторожнее, но с ясным пониманием, зачем это нужно и какой ценой я готов за это платить. Конечно, потом были новые ошибки, и про них мы тоже будем говорить. Но уже не из наивной уверенности, что всё получится само, а из честного желания разобраться.

Я хочу, чтобы вы поняли одну вещь из этой части. Личная история почти никогда не выглядит как красивая линия от успеха к успеху. Она похожа на ломаную: падения, возвраты, неожиданные повороты, которые кажутся катастрофой, а через несколько лет оказываются самым ценным опытом. Моя история, история Андрея из предыдущей главы, история Виктора с его мешками в голове - все они про одно и то же. Про то, что старт предпринимателя - это не момент, когда вы открыли ИП или зарегистрировали компанию. Это момент, когда вы впервые честно посмотрели на себя и решили, что будете учиться, а не просто надеяться.

Если вы сейчас стоите на этом месте, у вас, скорее всего, есть идея, немного денег или, наоборот, есть дело, которое уже идёт, но тяжело. И есть ощущение, что где-то что-то не так. Не торопитесь с выводами. Попробуйте для начала написать свою историю в три абзаца: как вы пришли к мысли о собственном деле, что уже пробовали, что у вас получилось и что сорвалось. Не для кого-то, а для себя. Вы удивитесь, сколько в ней окажется того, что вы сами не замечали.

Оглядываясь назад на те годы в продажах, я понимаю, что больше всего мне дало не оборудование и не каталоги, а люди, которые меня учили, часто сами того не замечая. Одним из таких людей был Анатолий Николаевич, пожилой менеджер по снабжению в одной из компаний, с которыми я работал. Он ни разу не читал мне лекций о продажах. Зато он брал меня с собой на встречи и потом, в машине, задавал один и тот же вопрос: «Что ты сейчас услышал, а не то, что он сказал?»

Поначалу я отвечал банально: «Он добавил, что цена высокая». Анатолий Николаевич качал головой и говорил: «Нет, он сказал, что боится. Цена - это просто самый удобный способ сказать про страх». Эти поездки стали для меня настоящей школой. Я начал слышать за словами то, что люди не говорят прямо: усталость, недоверие, желание не выглядеть глупо перед начальством, страх, что кто-то из коллег подставит.

Именно тогда у меня появилось простое правило, которое я до сих пор считаю одним из самых ценных. Прежде чем предлагать решение, нужно понять, какую проблему на самом деле решает человек. Звучит очевидно, но в практике это почти никто не делает. Продавцы торопятся рассказать о своём товаре, владельцы - о своих идеях, руководители - о стратегиях. А человек по другую сторону стола хочет только одного: чтобы кто-то понял, что у него болит, и не добавил новой боли.

Я медленно, с ошибками и неловкими паузами, учился задавать вопросы так, чтобы собеседник сам рассказывал о своей ситуации. И заметил удивительную вещь: когда человек говорит о своей проблеме вслух, он часто сам начинает видеть решение, и мне почти не нужно было его продавать.

Был и другой урок, который дался тяжелее. Однажды я потерял крупный заказ, потому что слишком быстро согласился на условия клиента, лишь бы закрыть сделку. Он был доволен, а я радовался, что план выполнен. Через три месяца этот клиент начал требовать всё больше уступок, перестал платить вовремя и в итоге стал источником постоянных проблем. Анатолий Николаевич, узнав об этом, не стал меня ругать. Он просто ответил: «Ты купил себе отчёт за квартал, а заплатил за него нервами следующего года». Эта фраза засела в голове надолго. С тех пор я смотрю на сделку не как на закрытую точку, а как на начало отношений, и пытаюсь понять, какими эти отношения будут через год.

В то же время я начал замечать, что моя работа в продажах давала мне не только деньги и опыт, но и понимание того, как устроены чужие бизнесы. Я видел десятки цехов, мастерских, офисов и складов. Я видел, где владельцы гордятся порядком, а где живут в хаосе. Я видел людей, которые строят дело годами, и людей, которые пытаются разбогатеть за месяц. И однажды, стоя в одном из таких цехов и слушая, как владелец жалуется на сотрудников, я вдруг подумал: а почему бы не делать то же самое, но для себя? Не просто продавать чужие станки, а строить собственное дело, где я буду отвечать за весь путь от идеи до клиента.

Эта мысль долго созревала. Я не спешил, потому что боялся повторить то, что со мной уже однажды случилось в первых попытках. Но постепенно я начал откладывать деньги, вести записи и разговаривать с людьми, которые уже открыли свои маленькие компании. Один из них, владелец небольшого сервиса по наладке промышленного оборудования, заметил мне фразу, которая стала для меня ориентиром: «Бизнес начинается не тогда, когда ты открыл расчётный счёт. А тогда, когда ты первый раз честно сказал себе, что не вернёшься к прежней жизни».

Мне тогда показалось, что это слишком пафосно. Сейчас я думаю, что он был прав, потому что именно этот внутренний рубеж определяет, выдержите вы первый сложный год или сдадитесь на третьем месяце.

Иногда меня спрашивают, был ли у меня в то время страх. Конечно, был, и не маленький. Я тогда жил в съёмной квартире, копил на первый взнос и подсчитывал каждую поездку. Иногда по вечерам накатывала паника: а вдруг всё это окажется ошибкой, и я просто потрачу лучшие годы на попытку, которая никому не нужна? Помню, как однажды сидел на балконе с чашкой чая и думал, что мне уже почти тридцать и пора определиться.

Потом подумал, что если я сейчас не попробую, то через десять лет точно так же буду сидеть на балконе, только с большим животом и меньшим количеством вариантов. Этот простой вывод помог мне сделать шаг, хотя руки всё равно немного дрожали.

Одно из самых важных решений того периода было не финансовым, а личным. Я решил, что буду честно рассказывать близким о своих планах и опасениях. Раньше я привык всё держать при себе, чтобы не выглядеть неуверенным. Теперь я понял, что молчание создаёт дистанцию, которая потом аукается в самых неподходящих моментах. Разговоры с женой, с мамой, с парой старых друзей стали частью моего пути. Не всегда они понимали, что я делаю, но они знали, что происходит, и это давало мне опору, которой мне не хватало в первой попытке.

Вещь, которую я хочу сказать о том переходном периоде, - это важность маленьких побед. Когда вы только начинаете, большие цели кажутся недостижимыми, и без маленьких побед легко сломаться. Я стал отмечать каждую неделю, что у меня получилось: один хороший разговор с клиентом, одна правильно просчитанная поставка, одна ошибка, которую я вовремя заметил. Записывал это в тетрадь, и через месяц передо мной лежала целая страница того, что работает. Эта страница помогала мне не терять веру в себя в дни, когда всё казалось провалом. Маленькие победы не отменяют трудностей, но делают путь проходимым.

Теперь, когда я оглядываюсь на этот период, мне кажется, что старт - это не один решительный шаг, а серия небольших выборов. Выбор задавать вопросы вместо того, чтобы продавать. Выбор говорить правду вместо того, чтобы казаться идеальным. Выбор записывать, а не надеяться на память. Выбор отдыхать, а не геройствовать. Каждый такой выбор кажется мелким, но вместе они формируют человека, который потом способен выдержать серьёзное дело. Именно эти мелкие решения, а не громкие заявления, определяют, куда вы придёте через несколько лет.

Самое частое заблуждение старта звучит так: «У меня нет денег, значит, у меня нет ресурсов». На самом деле ресурсы есть почти у каждого, просто они обычно лежат не там, где мы их ищем. Регина, которая решила открыть бюро переводов, пришла ко мне с ноутбуком, двумя тысячами долларов на счёте и твёрдым убеждением, что без крупного кредита ничего не получится. Когда мы начали разбирать её ресурсы, она сама удивилась их количеству.

Мы составили список в четыре колонки: деньги, время, связи, навыки. Деньги, как и ожидалось, заняли одну короткую строчку. Время выглядело скромнее, чем хотелось бы: Регина работала переводчиком в агентстве и могла уделять делу вечера и выходные. Зато связи оказались богатыми. Она знала трёх менеджеров из туристических компаний, двух преподавателей языковых курсов и бывшего начальника, который до сих пор присылал ей заказы на технические тексты. А навыки включали не только два языка, но и умение быстро разбираться в юридических документах, которое многие переводчики считают мелочью.

- Получается, у меня уже есть почти всё, - сказала Регина, глядя на таблицу. - Только я почему-то думала, что нужно начинать с офиса.

Офис мы отложили. Вместо него Регина согласилась на правило первых девяноста дней. В первый месяц она не тратит ни копейки на оборудование и рекламу, а просто проверяет спрос. Каждую неделю она предлагает свои услуги трём потенциальным клиентам и записывает ответы. Во второй месяц она берёт на себя первые заказы и смотрит, сколько времени уходит на каждый из них. В третий месяц она решает, что покупать, исходя из реальных цифр, а не из мечты о красивом кабинете.

Через три месяца бюро работало в двух комнатах её квартиры. Регина потратила на старт меньше трёхсот долларов и сумела выйти на стабильный поток заказов от туристических компаний. Она признавалась, что первые недели были тревожными: заказов было мало, и она каждый вечер подсчитывала, хватит ли денег на следующий месяц. Но цифры, записанные в таблицу, работали успокоительно. Она видела, что спрос есть, и что проблема не в нём, а в том, как о себе рассказывать.

Девяносто дней, которые Регина провела без лишних трат, принесли ей не только деньги, но и спокойствие. Она научилась отличать интерес от покупки, а обещания от реальных заказов. Этот навык потом пригодился во всех её решениях, и именно поэтому я всегда советую начинающим владельцам не спешить с большими вложениями. Спешка стоит дорого, а терпение иногда оказывается самым выгодным ресурсом.

Лидия пришла ко мне с вопросом, который задают почти все, кто впервые строит маленькое дело: «А с чего вообще начинать, если всё кажется важным?» Она открыла небольшую мастерскую по переплёту книг и понимала, что делает всё одновременно: принимает заказы, ищет бумагу, рассказывает о себе в соцсетях, считает расходы и сама переплетает. К концу каждой недели она чувствовала, что не сделала ни одного дела до конца. Я предложил ей простую вещь: выписать всё, что нужно сделать в ближайший месяц, а потом выбрать одно дело, без которого всё остальное не имеет смысла.

Лидия написала двадцать три пункта. Среди них были и сайт, и визитки, и подписка на программу учёта, и закупка новых инструментов, и аренда отдельного помещения. Когда мы стали смотреть на список, стало ясно, что почти всё это можно отложить, но один пункт не откладывался: найти первых трёх клиентов, которые заплатят за работу. Без них любой сайт был бы витриной без товара. Лидия сначала возражала: «Но как же без визиток?» Я ответил, что визитки можно написать от руки, а клиенту важнее качество переплёта, чем бумага на визитке.

Мы договорились, что на этот месяц все остальные пункты уйдут в лист «потом». Лидия обзвонила знакомых, предложила переплёт двух старых семейных альбомов со скидкой и попросила каждого клиента оставить короткий отзыв. Первый альбом занял у неё почти две недели, потому что она переживала за каждую страницу и несколько раз переделывала корешок. Клиентка расплакалась, когда увидела восстановленные фотографии, и сама предложила рассказать о мастерской подругам.

Самое интересное произошло к концу месяца. Лидия поняла, что почти все её мысли про сайт и оборудование были способом не заниматься главным: звонками и разговорами с людьми, которые могли отказать. Бумажные дела давали ощущение движения, а клиенты давали ответ, и этот ответ иногда был неприятным. Она призналась: «Я боялась, что скажут нет, поэтому строила сайт. Сайт не говорит нет».

Через три месяца у Лидии было двенадцать постоянных заказов и очередь на осень. Сайт она всё-таки сделала, но уже тогда, когда знала, что именно на нём показывать. Список из двадцати трёх пунктов она хранит в ящике стола и иногда достаёт, чтобы посмеяться над тем, как много ненужного казалось ей срочным.

Если вы стоите перед таким же списком, попробуйте задать себе один вопрос: без какого дела остальное не имеет смысла? Скорее всего, ответ будет скучным и совсем не похожим на красивую стратегию. Но именно с него стоит начинать, потому что всё остальное со временем станет понятнее, а без этого первого шага ничего не начнётся.

Теперь, когда у нас есть фундамент и понимание, откуда я сам вышел на этот путь, можно задать вопрос, который звучит очень просто, но на самом деле скрывает много сложностей. Почему вообще люди выбирают предпринимательство? Ведь на первый взгляд это абсолютно невыгодная история: риск, нестабильность, долги, бессонные ночи. Зачем всё это нужно, если можно спокойно работать по найму и каждый месяц получать предсказуемую зарплату? Ответ оказывается гораздо интереснее, чем принято думать, и он напрямую связан с тем, что мы обсуждали выше.

Глава 3. Почему люди выбирают предпринимательство

Если спросить десять человек, почему они хотят открыть своё дело, вы услышите десять разных ответов, и почти все они окажутся неполными. Один скажет «хочу зарабатывать больше», второй «надоело, что начальник дышит в затылок», третий «хочу что-то создать своими руками», четвёртый, немного смущаясь, признается, что ему просто интересно, сможет ли он. Всё это правда. Но если копнуть глубже, в большинстве ответов обнаруживается одна и та же история, которую люди рассказывают сами себе, и её стоит разобрать внимательно, потому что от неё зависит, как вы будете строить свою жизнь дальше.

Начнём с денег, потому что про них все говорят первыми и чаще всего врут. Считается, что предприниматель зарабатывает больше наёмного работника. Иногда так и бывает, но если посчитать честно, картина выглядит гораздо менее розовой. Наёмный сотрудник получает зарплату, которая кажется фиксированной. Она и правда фиксированная, но её приходится платить по-другому: временем, согласованностью с начальством, отсутствием права решать и тем, что вам никто не объясняет, почему вашу работу оценили именно так. Предприниматель же получает всю прибыль и весь убыток, и часто этот результат непредсказуем. Люди выбирают дело не потому, что деньги там обязательно больше. Они выбирают его, потому что верят: деньги там будут принадлежать им, а не чужой ведомости.

Помню, как мой знакомый Олег работал главным бухгалтером в средней компании. Зарплата у него была хорошая, по меркам города даже очень. Однажды он подсчитал, сколько реально приносит компании, если учесть его эффективность, и вышло, что он приносит ей раза в три больше, чем получает. Эта цифра его очень задела. Не в смысле, что он был обижен, а в смысле, что вдруг стало ясно: кто-то другой на этой разнице строит свою жизнь.

Олег открыл небольшую фирму по ведению учёта для таких же средних компаний, которые не хотят держать штатного бухгалтера. Первый год он зарабатывал меньше, чем на прежнем месте. Второй год - примерно столько же. На третий год он впервые почувствовал, что деньги, которые приходят, действительно его, и это ощущение оказалось важнее любой цифры в выписке.

Но вот что интересно: Олег не потому стал предпринимателем, что хотел богатства. Он хотел справедливости, если так можно сказать. Хотел, чтобы его труд был виден и оценён напрямую, а не через три согласования и отчёт, который никто не читает. Это очень частая мотивация, и она куда честнее, чем разговоры про миллионы. Вы можете проверить это на себе. Когда вы представляете своё дело, что вы видите первым делом: цифры на счёте или сцену, в которой ваш труд кто-то замечает и благодарит?

Второй большой мотив - желание свободы. Это слово обросло таким количеством глянцевых картинок, что почти потеряло смысл. Нам показывают человека с ноутбуком на пляже, который работает два часа в день и живёт на доход от собственного бизнеса. Такие люди существуют, но их меньше, чем кажется, и путь к ним обычно лежит через годы напряжённой работы, которую на пляже не видно. Настоящая свобода, которую ищут большинство предпринимателей, гораздо проще и скромнее. Это возможность самому решить, когда начинается рабочий день. Возможность не слушать очередное совещание, которое могло бы быть письмом. Возможность сказать клиенту «нет», если он предлагает условия, которые вам не подходят.

Важно не обмануться. Свобода предпринимателя - это свобода ответственности, а не свобода от неё. Вы свободны решать, но и отвечаете за решение целиком. Никто не подпишет за вас трудный контракт, никто не извинится за вас перед недовольным клиентом, никто не скажет «это не моя зона» и не уйдёт домой в шесть. Многие приходят в бизнес за свободой и через полгода понимают, что её стало меньше, потому что каждое решение теперь висит на них.

Я часто говорю людям, что свобода в бизнесе начинается не в тот момент, когда вы открыли дело, а в тот момент, когда вы научились доверять своей системе настолько, чтобы не контролировать каждую мелочь. Это очень долгий путь.

Третий мотив, о котором говорят реже, - это желание перестать быть средним. Многие люди в какой-то момент понимают, что их жизнь идёт по заранее прочерченной линии: школа, институт, работа, повышение, пенсия. Линия аккуратная, предсказуемая и, если честно, немного скучная. И появляется внутренний голос, который спрашивает: а если попробовать что-то такое, где результат зависит от тебя одного? Где можно выиграть по-крупному или проиграть по-крупному, но точно не остаться в серой массе? Этот голос очень сильный, и он часто живёт в людях, которые внешне выглядят вполне благополучно.

Я знаю женщину по имени Ольга, которая много лет преподавала английский в школе. Она была хорошим учителем, дети её любили, родители благодарили. Но однажды на родительском собрании её коллега, пожилой учитель истории, заметил ей фразу, которую она потом повторяла мне почти слово в слово: «Мы тут все как старые кресла, на которых сидят уже тридцать лет. Удобно, но уже никто не садится по-настоящему». Ольга пришла домой и долго сидела на кухне.

Спустя год она открыла небольшой языковой центр для взрослых, которые хотят подтянуть английский для работы. Первые месяцы было тяжело: группы пустовали, сайт не работал, рекламу она писала сама, и выходило коряво. Но у неё горели глаза, когда она рассказывала о своих занятиях. Вот это и есть мотив, который не продашь ни в одной презентации. Ей просто стало невыносимо быть креслом.