Дневник предпринимателя

Момент, который мало кто обсуждает открыто: ощущение своей исключительности. Многие владельцы, особенно в начале пути, уверены, что только они понимают, как надо, и что все остальные не тянут. Это ощущение иногда помогает собраться, но очень быстро превращается в изоляцию. Вы перестаёте слушать других, не верите в помощь и начинаете считать любой совет личной атакой. Лекарство от этой исключительности простое, но неприятное: признать, что вы не единственный, кто понимает, что происходит, и что у других людей тоже есть опыт, который стоит выслушать. Я долго сопротивлялся этой мысли, но когда впервые позволил себе выслушать чужое мнение без защиты, понял, как много я упускал.

Однажды ко мне пришёл молодой предприниматель, которого зовут Костя. Ему было двадцать девять, он открыл студию веб-разработки и за полтора года вырос до восьми человек. Выглядел он как человек, который давно не спал. Мы сели в кафе, и он начал говорить так быстро, что я еле успевал понимать.

- Понимаете, я не могу остановиться, - пояснил он. - Вроде всё работает, клиенты есть, люди нормальные. Но я постоянно думаю о работе. Даже когда ем, даже когда с девушкой гуляю. Как будто внутри кто-то кричит, что надо срочно что-то делать.

- А что вы делаете, когда он кричит? - спросил я.

- Делаю. Берусь за новый проект, отвечаю на письма, пересматриваю цены. Потом выдыхаю на минуту, и снова крик.

- И как давно это продолжается?

- С тех пор как открыл. Может, и раньше. Я в школе тоже не мог сидеть спокойно, всё время хотел встать и что-то сделать.

- Костя, а если бы крик вдруг прекратился, что бы вы почувствовали?

Он засмеялся и тут же замолчал.

- Пустоту, наверное, - сказал он. - Я не знаю, что я буду делать, если в голове станет тихо.

Я не стал давать ему советов. Мы просто посидели с этим ответом, и я видел, как у него меняется лицо. Потом он добавил: «Знаете, мне страшно не то, что дело не получится. Мне страшно, что я никогда не остановлюсь и так и проживу жизнь, бегая за собственным хвостом». Вот это было настоящее. Всё остальное - клиенты, цены, команда - было лишь способом не услышать эту фразу.

Вы, скорее всего, узнали в этом разговоре кого-то из знакомых, а может быть, и себя. Если да, не спешите огорчаться. Сам по себе крик в голове ничего не значит, он лишь показывает, что внутри вас есть часть, которая хочет движения. Вопрос в том, куда это движение направить и когда дать ему паузу.

Чтобы фундамент не был абстракцией, мне помогает простая практика, которую я называю дневником десяти минут. Её можно делать утром до открытия почты или вечером перед сном. Берёте тетрадь, засекаете десять минут и отвечаете на три вопроса письменно, без редактуры. Первый вопрос: что я сейчас чувствую по отношению к делу? Не «всё хорошо» или «всё плохо», а конкретно: тревога, злость, усталость, азарт, стыд. Второй вопрос: какое решение мне сейчас нужно принять? Если таких решений несколько, выпишите все. Третий вопрос: что из этого я могу контролировать сегодня? Остальное можно оставить до следующего раза.

Звучит скромно, но эта практика работает удивительно точно. Владелец мебельного цеха Сергей Ильич, с которым мы занимались этим полгода, сначала относился к дневнику скептически. Он говорил: «У меня времени на такие штуки нет, мне надо работать». Через месяц он сам признался, что впервые заметил закономерность: в дни, когда он писал «злюсь на поставщика», почти всегда принимал резкие решения по заказам, а потом приходилось всё исправлять. Когда он начал замечать это вовремя, резких решений стало меньше, и поставщик стал относиться к нему спокойнее.

Есть три правила, без которых дневник превращается в формальность. Писать надо от руки, потому что рука задерживает мысль и не даёт перескакивать. Не перечитывать каждый день предыдущие записи, а раз в месяц просматривать их целиком, как историю. И не писать только о плохом. Если за день ничего не случилось, так и напишите: «сегодня спокойно, ничего не решал». Такие записи тоже важны, потому что показывают, что вы умеете быть спокойным, а не только реагировать.

Через несколько месяцев дневник начинает показывать то, что вы сами не видите в моменте. Например, что каждый понедельник у вас растёт тревога, потому что вы не планируете неделю, или что злость на команду появляется, когда вы не спали. Это не магия, а просто внимание, которое становится регулярным. Оно делает ваше внутреннее состояние видимым, а видимое уже можно менять.

Разберём один случай целиком, от первого звонка до результата, потому что на нём хорошо видно, как внутренний фундамент превращается в реальные решения. Весной ко мне обратилась владелица небольшого детского центра Елена. Центр работал четвёртый год, занятия были полными, родители хвалили педагогов. Но Елена была на грани срыва. Она говорила, что просыпается ночью от мысли, что деньги кончатся, хотя прибыль была стабильной.

Мы начали не с цифр, а с того, что происходит в её голове в течение дня. Елена описала типичный вторник: в восемь утра она проверяла сообщения от родителей, в девять разбирала жалобу на педагога, в одиннадцать согласовывала ремонт в одном из классов, в два обедала стоя, в четыре встречалась с поставщиком игрушек. А вечером садилась за таблицы и тратила два часа на то, что, как она сама признавалась, не приносило никакой ясности. Внутри всего этого жил постоянный фон тревоги, который она называла «ощущением, что я что-то забыла».

Первое, что мы сделали, - выписали все её решения за неделю. Их оказалось сорок три. Мы поделили их на три группы: то, что Елена должна решать сама; то, что можно передать с правилами; то, что можно не решать вообще. Во второй группе оказалось двадцать одно решение, и почти все они были про педагогов: замены, расписание, мелкие конфликты с родителями. Елена сказала: «Я думала, что без меня педагоги растеряются». Мы составили понятные правила, и через месяц вторник перестал быть одним бесконечным пожаром.

Второе - дневник десяти минут, о котором мы говорили выше. Елена записывала три вопроса каждый вечер и через месяц заметила закономерность: тревога возрастала в дни, когда она откладывала решение по ремонту. Ремонт тянулся, потому что она боялась выбрать подрядчика. Когда она наконец заключила договор и записала сроки, тревога в её записях заметно ослабла.

К концу полугодия Елена сказала мне, что впервые за долгое время прочитала книгу не по работе. Деньги в центре не выросли на порядок, но перестали быть источником ночных кошмаров. Мне кажется, это лучший итог для такого случая: не подвиг и не чудо, а возвращение себе права управлять собственным днём.

Вот почему фундамент нужно строить не в одиночку. Даже самый сильный предприниматель нуждается в людях, которые видят его со стороны, задают неудобные вопросы и не боятся сказать правду. Это могут быть партнёр, наставник, друг из той же сферы или просто человек, которому можно доверять. Важно, чтобы этот человек не был только зеркалом, которое повторяет ваши слова, а был собеседником, который умеет спорить. Иногда одно правильное возражение экономит полгода ошибок, и это, пожалуй, самая недооценённая польза общения с другими владельцами.

И последнее в этой части. Фундамент - это не то, что вы строите один раз и забываете. Это то, что нужно проверять каждые несколько месяцев. Меняется дело, меняются люди вокруг вас, меняются ваши силы и ваши страхи. То, что было надёжной опорой в начале, через пару лет может стать тесной клеткой. Поэтому полезно выработать привычку возвращаться к себе: раз в квартал перечитывать записи о том, зачем вы занимаетесь делом, и честно спрашивать себя, сохраняется ли это «зачем» или уже превратилось в инерцию. Ответ на этот вопрос иногда звучит неприятно, но он позволяет вовремя переставить опоры, пока дом ещё не начал крениться.

Фундамент, который вы построили, нужно проверять. Звучит скучно, но именно скука спасает от многих бед. Станислав, владелец сети магазинов сантехники в трёх районах, пришёл ко мне осенью с фразой, которую я слышал десятки раз: «Если я выключу телефон хотя бы на день, всё рухнет». Он был уверен, что весь бизнес хранится у него в голове, и любая попытка отдохнуть ощущалась как предательство по отношению к людям, которые на него работают.

- Что именно рухнет? - спросил я.

Станислав задумался минут на двое и начал перечислять: поставки, зарплаты, скидки для постоянных клиентов, график водителей. Потом мы вместе сели и записали, кто из троих управляющих знает ответ на каждый пункт. Выяснилось, что поставки ведёт закупщик Никита, зарплатами занимается бухгалтер, а вот скидки не знает никто, потому что Станислав придумывал их на ходу, по настроению, и каждый раз по-новому. Он немного смутился и сказал: «Ну да, я сам себе создал проблему. Удобно быть незаменимым, пока не понимаешь, что это ловушка».

Мы договорились о простом ритуале. Раз в полгода Станислав садится с листом бумаги на два часа и отвечает на пять вопросов. Что у нас работает без меня? Какие решения принимаю только я? Какие правила я держу в голове и не записал? Кто из людей может заменить меня на неделю? Где деньги встают в узкое место? Ответы не обязаны быть изящными. Важно, чтобы они были написаны, а не живут в голове в виде смутного ощущения.

Полгода спустя Станислав пришёл с листом, исписанным почти полностью, и с первой неделей отпуска в планах. Он признался, что отпуск его напугал заранее. Ему казалось, что звонки будут сыпаться без остановки или, наоборот, придут такие, на которые никто не ответит. Звонков оказалось три, и все три решили управляющие по записанным правилам. Станислав рассказывал с удивлением: «Я полдня ходил по дому и не знал, куда себя деть. Было странно, но честно говоря, приятно».

Заметьте, что Станислав не стал ничего ломать и не уволил никого из управляющих. Он просто перестал быть единственной точкой, через которую проходит всё. Иногда именно это и есть самое важное изменение, которое может сделать владелец: перестать быть узким местом, даже если это льстит самолюбию. Льстит, пока вам не надо уехать на три дня к родителям в деревню без связи, а дело стоит и ждёт вашего звонка.

Мысль о том, что владельцу нужно учиться работать не только в деле, но и над ним, не моя. Её давно и подробно развивал Майкл Гербер в книге «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» (The E-Myth Revisited), и если вы узнали в этой главе себя, стоит прочитать и его.

А теперь давайте поговорим о том, как я сам оказался на этом пути. Не в общих чертах, а с деталями, которые мне самому не всегда приятно вспоминать. Потому что моя собственная история начала в продажах и первых шагах в бизнесе показывает эти принципы гораздо лучше любых теорий. Там было много смешного, много глупого и несколько поворотов, которые изменили мою жизнь сильнее, чем я тогда мог предположить.

Глава 2. Личная история и старт

Меня часто спрашивают, как я стал предпринимателем. Обычно вопрос звучит с лёгкой надеждой, будто у меня был какой-то переломный момент, после которого всё сразу пошло в гору: озарение, наставник, удачная сделка, что-то красивое. Приходится разочаровывать. Никакого озарения не было. Был армейский дембель, немного денег на карте, старые кроссовки и полное непонимание, чем я хочу заниматься дальше. Зато было ощущение, что я уже достаточно поработал на чужих людей и мне пора хотя бы попробовать что-то своё, даже если пока непонятно что.

Вернувшись из армии в 2011 году, я первым делом пошёл устраиваться туда, где берут без опыта. Этим местом оказалась компания, которая продавала оборудование для небольших производств. Станки, инструменты, какие-то детали, которые я тогда путал между собой. Работа продавца там строилась очень просто: звонить, назначать встречи, ездить по цехам, слушать, что скажет директор, и возвращаться с заказом. Или без заказа. Чаще без него. Первые три месяца мне казалось, что я вообще не умею продавать. Клиенты либо не брали трубку, либо вежливо говорили «пришлите коммерческое предложение» и больше не отвечали. Я послушно присылал, и предложения уходили в никуда, как письма в пустой ящик.

Где-то на четвёртом месяце со мной случилось первое по-настоящему важное событие в профессии. Я приехал на встречу с владельцем небольшого цеха по производству металлических конструкций. Мне было двадцать два, я приехал в костюме, купленном специально для этого визита, и чувствовал себя так, будто иду на экзамен. Хозяин цеха, по имени Сергей Петрович, был мужиком лет пятидесяти с руками, которые выглядели так, будто их никогда не отмывали до конца.

Он выслушал мою заученную речь про преимущества нашего оборудования, покивал, а потом заметил: «Слушай, парень, ты мне тут рассказываешь, какой у вас станок хороший. А мне не нужен хороший станок. Мне нужно, чтобы мой сварщик не уходил, потому что он единственный, кто умеет работать с этими швами. Ты можешь мне это обеспечить?»

Я растерялся. Я честно не знал, что ответить. Потом выдавил что-то вроде «ну, наверное, станок тоже поможет» и почувствовал, как краснею до корней волос. Сергей Петрович усмехнулся и пояснил: «Вот видишь. Ты продаёшь железо, а мне нужна спокойная жизнь на производстве. Приходи, когда будешь понимать разницу». Я ушёл из того цеха злой и униженный. Но в машине, по дороге обратно, почему-то начал думать.

Что на самом деле он хотел? Не станок. Не конкретную цифру в спецификации. Ему нужно было, чтобы его работа шла без сбоев, чтобы не надо было каждый день тушить пожары и чтобы один-единственный человек не решал, будет ли завтра готов заказ. Станок был просто одним из способов. Довольно скромным, если честно.

Этот эпизод я позже вспоминал десятки раз. Он стал для меня первым уроком о том, что клиент покупает не товар, а то, как после покупки изменится его жизнь. Но тогда я понял это только наполовину. Я просто решил больше не пересказывать каталог, а начать задавать вопросы. Первые встречи после этого были похожи на допрос. Я спрашивал, как устроена работа, кто принимает решения, что болит сильнее всего, что будет, если ничего не менять.

Клиенты удивлялись, а некоторые даже обижались, но многие начали говорить. Оказалось, что людям гораздо важнее рассказать о своей боли, чем выслушать про ваш станок. Спустя полгода я стал одним из лучших продавцов в отделе, хотя по-прежнему не понимал, почему всё работает именно так.

Помню, как на седьмой месяц работы в продажах я сидел с новичком, парнем лет девятнадцати, которого взяли в отдел по его же просьбе. Звали его Лёша. Он был страшно напряжён и всё время повторял заученные фразы.

- Слушай, - сказал я ему. - Давай сыграем. Я буду директором цеха, а ты продавай.

Лёша начал: «Наше оборудование отличается высокой надёжностью, гарантия три года...» Я перебил:

- Стоп. Зачем мне это?

- Ну как зачем? Чтобы вы купили.

- Я ничего не покупаю. Я слушаю тебя и думаю, что ты такой же, как все, кто ко мне заходил вчера.

Он растерялся. Потом спросил: «А что надо говорить?»

- Ничего не надо. Спроси, что у меня сломалось в последние полгода.

- И что сломалось?

- Представь, что ты не знаешь. Спроси.

Лёша задал вопрос. Я рассказал про задержки и про одного сварщика, который ушёл и унёс с собой половину знаний. Лёша перестал зажимать блокнот, наклонился вперёд и спросил: «А он уходит из-за денег или из-за чего-то ещё?» Вот тут я и понял, что он поймал суть. Через минуту мы разговаривали не как продавец и покупатель, а как два человека, которые обсуждают одну проблему.

Представьте себя на месте Лёши. Вы пришли с заученным текстом, и вдруг собеседник просит не рассказывать о себе, а спросить о нём. Неловкость, которая возникает, почти всегда означает, что вы на верном пути. Именно в этот момент разговор становится живым, и человек начинает делиться тем, что на самом деле его беспокоит.

Первые девяносто дней на новом месте - это отдельный жанр, и я его хорошо изучил, потому что прошёл через него несколько раз: и как наёмный сотрудник, и как владелец, который пришёл в чужую отрасль. Почти всегда в эти месяцы человек делает одну и ту же ошибку. Он пытается сразу что-то доказать. Хочет показать, что знает всё, что умеет больше, что его не зря взяли. В результате он бросается менять процессы, спорить с опытными людьми и обещать результаты, которые пока не видит. Через месяц выясняется, что он не понимает половины того, что происходит, а коллеги уже устали от его энергии.

Я сам попадал в эту ловушку. Когда меня взяли в один из отделов продаж с большим объёмом заявок, я первым делом решил перестроить систему учёта. Я нарисовал красивую схему, показал её руководителю и предложил внедрить за две недели. Руководитель выслушал, поблагодарил и добавил: «Посиди месяц и посмотри, как мы работаем. Потом скажешь, что поменять». Я обиделся. Но через месяц понял, что почти половина моей схемы была бы вредной: она не учитывала, что постоянные клиенты звонят не в общий номер, а конкретному менеджеру, и ломать эту привычку было нельзя.

Правило первых девяноста дней, которое я теперь предлагаю всем, очень простое. Первый месяц вы слушаете и записываете. Второй месяц вы задаёте вопросы и пробуете мелкие изменения, которые не требуют чужого согласия. Третий месяц вы предлагаете большие изменения, но уже опираясь на факты, которые собрали сами. Этот порядок кажется медленным, но он спасает от главного: от ситуации, когда вы своими руками разрушаете то, что работало, не успев понять, почему оно работало.

Вторая сторона этого правила, которую легко упустить. За первые месяцы коллеги и руководители составляют о вас мнение, и это мнение очень живучее. Если вы первые недели только критикуете, то потом годами будете слышать от людей: «Это тот, который всё хотел переделать». Если вы сначала вникаете, помогаете и задаёте точные вопросы, то получаете кредит доверия, который потом позволит вам менять очень многое. Доверие в новом месте заработать можно, но копится оно медленно, а растратить его можно за один неосторожный день.

Этот опыт я перенёс и в собственное дело. Когда я открывал новое направление, я снова первым делом захотел доказать всем, что умею. Но в этот раз я сначала провёл три недели с каждым из людей, которые уже работали на компанию: послушал, как они видят работу, какие сложности их выматывают, что им нравится. Записал это в тетрадь. И только потом предложил первые изменения. Они были скромными, но их приняли сразу, потому что люди видели, что я понимаю, о чём говорю.

Если вы сейчас начинаете новое дело или приходите на новую должность, попробуйте прожить эти девяносто дней честно. Не как завоевание, а как исследование. Вы удивитесь, сколько полезного окажется рядом, пока вы не пытаетесь всё переделать одной фразой.

Прежде чем начать собственное дело, полезно провести инвентаризацию того, что у вас уже есть. Многие думают, что стартовать можно только с деньгами, и поэтому откладывают первый шаг. На самом деле ресурсов обычно больше, чем кажется, просто они лежат в разных местах и не записаны. Я предлагаю разделить их на четыре группы: деньги, время, связи и навыки. По каждой группе нужно выписать всё, что может пригодиться, без оценок и без «это не считается».

В группе денег обычно оказываются не только накопления. Там может быть отложенный отпуск, который можно не брать, если начать работать на себя. Или техника, которая стоит без дела. Или сумма, которую вы регулярно тратите на кофе и доставку и которую можно перевести в запас. В группе времени часто выясняется, что есть два вечера в неделю, которые никто не занимает, или выходные, которые проходят в бесцельном листании экрана. В группе связей - бывшие коллеги, одноклассники, соседи, знакомые по спортзалу. Вы удивитесь, сколько людей знают вашу работу и готовы что-то посоветовать или порекомендовать. В группе навыков - то, что вы делаете легко, а другие считают сложным: умение договариваться, считать, рисовать, писать, слушать.

Павел, инженер по электрике, пришёл ко мне с мыслью открыть сервис по установке умного освещения. Он был уверен, что ему нужен большой стартовый капитал, и поэтому уже полгода откладывал. Когда мы сделали инвентаризацию, выяснилось, что у него есть три знакомые семьи, которые недавно делали ремонт и жаловались на сложные работы, два вечера в неделю, которые он тратил на просмотр видео о технике. И собственный навык объяснять сложные вещи простыми словами, который он использовал на работе с новичками.

Капитала не было, но ресурсы были. Павел начал с того, что предложил знакомым семьям бесплатную консультацию по освещению в обмен на отзыв. Первые два заказа дали ему деньги на инструменты, а отзывы привели третьего клиента. Он сказал: «Я думал, что у меня ничего нет. Оказалось, у меня было всё, просто я смотрел не туда».

После инвентаризации полезно задать себе вопрос: какой ресурс самый дешёвый и самый быстрый в использовании? Именно с него можно начать, не ждать идеальных условий. Остальные ресурсы подключатся по мере движения. Такой подход спасает от паралича, который часто охватывает тех, кто видит только то, чего им не хватает.

И последнее: инвентаризацию стоит повторять через три-шесть месяцев после старта. Ресурсы меняются, появляются новые связи, освобождается время, что-то заканчивается. Это даёт честную картину того, что реально помогает делу, а что держится на надежде.

Я хочу остановиться и сказать честно: тогда я не строил никакой теории. Я просто замечал, что одни разговоры заканчиваются заказом, а другие нет, и пытался понять разницу. Потом, много позже, я узнал, что многие исследователи продаж пришли к похожим выводам гораздо раньше меня. Но тогда у меня были только мои встречи, мои неудачи и вечерние размышления в съёмной квартире с тонкими стенами, через которые слышно было соседа, который каждый вечер смотрел один и тот же футбол.

Прошло два года, и я почувствовал, что перерос эту компанию. Не в смысле, что я лучше всех, а в смысле, что мне стало тесно. Я знал рынок, знал клиентов, знал, как работает отдел закупок у заказчиков, и видел, что многие решения в компании принимаются странно. Скидки раздавались направо и налево, потому что так было проще, сроки срывались, потому что никто не отвечал за производство, а клиенты уходили к конкурентам, которые делали то же самое чуть медленнее, но чуть внимательнее.

Я пытался что-то предлагать руководству, и на меня смотрели как на мальчишку, который хочет переделать то, что работает. Возможно, так и было. Но мне казалось, что работает оно плохо, просто все привыкли.

Тогда у меня и появилась первая идея собственного дела. Точнее, идея была совсем не блестящая. Я хотел открыть небольшую фирму, которая будет закупать определённые комплектующие и продавать их мелким производствам, которые не имеют возможности работать с большими поставщиками. Никакой технологии, никаких инноваций. Просто посредничество с нормальным сервисом и быстрыми сроками. Сейчас, оглядываясь назад, я вижу, что идея была вполне разумной. Но тогда я смотрел на неё так, будто держу в руках золотой слиток.

Первая ошибка случилась ещё до того, как я что-то открыл. Я решил, что нужен партнёр, и нашёл его среди знакомых. Назову его Дмитрием. Мы вместе учились в техникуме, он был весёлым, легко находил общий язык с людьми и умел обещать так, что клиенты верили. Дмитрий работал в логистике и знал, как устроены перевозки. Мне казалось, что это идеальное сочетание: я отвечаю за продажи, он за поставки и склад.

Мы составили бумаги, поделили доли поровну и вложили в дело деньги, которые у нас были. Точнее, я вложил деньги, которые копил два года, а Дмитрий вложил то, что смог собрать, и то, что занял у родственников. Когда я сейчас пишу эти строки, я помню цифры очень хорошо, и они до сих пор отдают в груди неприятным холодком.

Главная ошибка была не в деньгах и не в идее. Она была в том, что мы никогда не обсуждали, зачем нам нужно это дело. Точнее, мы обсуждали, но поверхностно: сколько заработаем, как быстро вырастем, куда поедем отдыхать, когда станет совсем хорошо. А вот что будем делать, если станет плохо, и как будем решать конфликты, мы не говорили вообще. Мы были двумя молодыми людьми, которые верили, что дружба не даст сломаться никакому делу. Это, пожалуй, самое наивное, что я когда-либо думал о бизнесе.