Менеджер по продуктам в сфере моды

Далее следует обсудить влияние на структуру разработки продукта. Как создается продукт? В компаниях, позиционирующих себя как «технологичные и производительные» (например, Arc'teryx или Nike), отдел исследований и разработок является важнейшей частью структуры. В нем работают инженеры и ученые. Этап создания прототипа — долгий и сложный процесс. Менеджер по продукту в такой среде оперирует понятиями «граммы», «ватты» и «показатели воздухопроницаемости». Он выстраивает сроки в зависимости от результатов тестирования и лабораторных исследований. В то же время бренд, позиционирующий себя как «женственный и романтичный» (например, нишевый бренд нижнего белья), выстраивает разработку продукта вокруг таких аспектов, как «драпировка», «ощущения» и «настроение». Отдел исследований и разработок может состоять всего из одной швеи, которая драпирует ткань на манекене. Структура процесса — творческая, интуитивная. Сроки зависят от эмоциональной готовности дизайна, а не от лабораторных данных.

Финансовая архитектура — еще одна сфера, в которой позиционирование играет важную роль. Рассмотрим требования к капиталу. Вертикально интегрированный люксовый бренд требует огромных первоначальных вложений. Вам нужно закупить сырье, расплатиться с фабриками, построить магазины и хранить запасы в течение нескольких месяцев, прежде чем вы получите хоть какую-то прибыль. Финансовая структура такой компании в значительной степени зависит от акционерного капитала, крупных инвесторов или денежных резервов материнского конгломерата. Финансовая команда сосредоточена на долгосрочном управлении активами. У бренда, работающего по модели дропшиппинга или печати по требованию, структура капитала гораздо проще. Такие компании могут принимать предварительные заказы и использовать деньги клиентов для финансирования производства. Финансовая структура ориентирована на денежный поток и ликвидность. В последней модели менеджер по продукту должен быть очень внимателен к денежному потоку, в то время как в первой модели он сосредоточен на оценке активов.

Давайте рассмотрим юридическую структуру. Бренд, делающий ставку на инновации и технологии, выстраивает свою деятельность вокруг патентов и товарных знаков. Юридический отдел ведет агрессивную политику, защищая каждый элемент дизайна. Бренду, делающему ставку на «основы» и «эссенциализм», есть что защищать с юридической точки зрения, поэтому его юридическая структура меньше и, возможно, больше сосредоточена на трудовых договорах и соблюдении требований цепочки поставок, чем на интеллектуальной собственности. Позиционирование определяет, что является ценным, и компания выстраивает защиту вокруг того, что ценно.

Структурное влияние также прослеживается в организации клиентского обслуживания. Для люксового бренда клиентское обслуживание — это работа «на высшем уровне». Это центр прибыли, а не центр затрат. В структуру входят персональные менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по работе с клиентами и лояльная политика возврата товаров. Цель — пожизненная ценность клиента. Структура выстроена таким образом, чтобы обслуживать VIP-клиентов. Для брендов массового рынка клиентское обслуживание — это центр затрат, который нужно свести к минимуму. Зачастую оно автоматизировано. Это барьер, препятствующий возвратам. Структура спроектирована для эффективности, а не для удовольствия. Позиционирование определяет, как будут относиться к клиенту — как к гостю или как к покупателю.

Мы должны учитывать влияние на стратегию поиска поставщиков и на сами отношения, которые поддерживает компания. Бренд, позиционирующий себя как «мастерство» и «сделано в Италии», выстраивает всю свою сеть поставщиков вокруг итальянских промышленных районов. У него сложились глубокие, многолетние отношения с семьями шорников, ткачей и портных. Команда по поиску поставщиков небольшая, узкоспециализированная и свободно владеет итальянским языком. Ее сотрудники постоянно посещают фабрики. Бренд, ориентированный на «глобальную доступность», выстраивает свою сеть поставщиков как набор вариантов. Он постоянно противопоставляет страны друг другу — Турцию, Вьетнам и Китай — по таким критериям, как цена и производственные мощности. Команда по поиску поставщиков многочисленна, ориентирована на заключение сделок и логистику. В этих двух структурах отношения менеджера по продукту с цепочкой поставок принципиально различаются. В одной структуре они партнеры, в другой — противники.

Существует интересный структурный показатель, связанный с «оборотом товарных запасов». Он показывает, сколько раз за год вы продаете весь свой товар. Бренду, ориентированному на «тренды», нужен высокий оборот. Тренды быстро устаревают. Структура должна обеспечивать быстрое пополнение запасов и быструю реализацию старых товаров. Распределительный центр — это высокоскоростная сортировочная машина. Бренд, ориентированный на «классику» или «инвестиционные товары», может довольствоваться более низким оборотом. Тренч может оставаться в коллекции в течение десяти лет. Структура компании рассчитана на более длительный срок хранения товаров. Склады и системы разные. Менеджер по продукту по-разному управляет «глубиной» ассортимента: для люксового бренда — с большим запасом базовых товаров, а для бренда быстрой моды — с небольшим запасом трендовых товаров.

Влияние позиционирования распространяется даже на физическую среду, в которой находится штаб-квартира компании. Вы когда-нибудь бывали в офисах люксовых брендов? Зачастую это красивые исторические здания, наполненные произведениями искусства, тихие, похожие на музеи. Структура физического пространства подчеркивает ценности бренда — красоту и вневременность. Сотрудники работают в храме бренда. Сравните это с офисами цифровых компаний. Это может быть склад, переоборудованный в офис с открытой планировкой, где за столами сидят миллениалы, играет музыка, а повсюду развешаны доски для записей. Структура пространства ориентирована на гибкость и прозрачность. Окружающая обстановка влияет на поведение продакт-менеджера. В тихом кабинете он думает о долгосрочной перспективе. В шумном складском помещении — о скорости.

Мы также должны задуматься о «конфликте каналов», который возникает при смене позиционирования. Это структурный кошмар, с которым сталкиваются многие продакт-менеджеры. Предположим, бренд позиционирует себя как эксклюзивный оптовый поставщик, продающий свою продукцию только в лучших бутиках. Затем он решает сменить позиционирование на более прямое и доступное. Он запускает собственный сайт и открывает собственные магазины. Это нарушает всю структуру отношений с оптовыми партнерами. Бутики чувствуют себя обманутыми. Отдел продаж, созданный для обслуживания этих бутиков, внезапно оказывается не у дел или вступает в конфликт с новым отделом розничной торговли. Компании приходится перестраиваться, чтобы разрешить этот конфликт. Возможно, ей придется создать отдельные подразделения для оптовой и розничной торговли, чтобы они не конкурировали друг с другом. Это болезненная и дорогостоящая структурная перестройка, вызванная изменением позиционирования.

Нельзя не учитывать влияние на технологический стек. Бренд, позиционирующий себя как компанию, работающую в сфере «ритейла, основанного на данных», выстраивает всю свою ИТ-инфраструктуру вокруг сбора и анализа данных. Он вкладывает значительные средства в CRM-системы, прогнозирование на основе искусственного интеллекта и программное обеспечение для управления жизненным циклом продукта (Product Lifecycle Management, PLM), которое взаимодействует со всеми системами. Бренд, делающий ставку на «интуицию» и «творческий подход», может использовать разрозненную ИТ-систему, в большей степени полагаясь на Excel и чутье дизайнера. Менеджер по продукту в компании, ориентированной на работу с данными, целыми днями просматривает информационные панели. В компании, ориентированной на креатив, он целыми днями просматривает образцы и подборки. Технологическая структура определяет повседневную реальность работы.

Не будем забывать об «организационной памяти» или «архиве». У бренда с позиционированием, основанным на наследии, есть структурное подразделение, занимающееся архивом. Есть люди, чья работа заключается в сохранении истории, каталогизации всех когда-либо созданных нарядов. Менеджер по продукту обращается к архиву как к ресурсу. У стартапа нет архива. Его структура ориентирована только на будущее. У него нет прошлого, которое нужно защищать. Это дает им свободу, которой не хватает традиционным брендам, но в то же время лишает их источника вдохновения. Наличие архива меняет подход к разработке новых продуктов — они всегда связаны с прошлым.

Структурные особенности также определяют «скорость выхода на рынок». Мы уже говорили о скорости, но давайте рассмотрим структурные препятствия и возможности. Бренд с жесткой иерархической структурой просто не может двигаться быстро. Процесс принятия решений требует согласования со слишком большим количеством инстанций. Если рынок меняется, такой бренд подобен океанскому лайнеру: чтобы повернуть судно, нужно преодолеть огромное расстояние. Бренд с плоской структурой, основанной на командах, может развернуться на 180 градусов практически стоя на месте. Позиционирование определяет, кем вы хотите быть — океанским лайнером или скоростным катером. Океанский лайнер — это стабильность, безопасность и мощь. Скоростной катер — маневренность, риск и скорость. Менеджер по продукту должен понимать, каким судном он управляет. Нельзя пытаться управлять океанским лайнером как скоростным катером — вы перевернете компанию.

Наконец, мы должны учитывать влияние на ответственность за «прибыль и убытки». Кто отвечает за финансовые показатели? В некоторых структурах за прибыль и убытки отвечает менеджер по продукту. Он является «мини-генеральным директором» своей категории. Это расширяет его полномочия, но в то же время возлагает на него огромную ответственность. В других структурах за прибыль и убытки отвечает продавец или руководитель категории, а менеджер по продукту выполняет скорее функции руководителя проекта. Эта структурная разница меняет психологию роли. Если у вас есть доступ к цифрам, вы ведете переговоры более настойчиво, меньше рискуете и больше заботитесь о прибыли. Если у вас нет доступа к цифрам, вы можете пойти на более рискованный творческий шаг, оставив финансовые последствия на усмотрение других.

Позиционирование оказывает огромное влияние на структуру компании. Оно затрагивает все аспекты. Оно определяет, где находится компания, кого она нанимает, как тратит деньги, как относится к своим клиентам и как принимает решения. Позиционирование — это ДНК-код, а структура компании — тело, которое вырастает из этого кода. Нельзя пришить руку гориллы к мыши. Структура должна соответствовать стратегии. Для продакт-менеджера это понимание жизненно важно. Он не может выполнять свою работу в одиночку. Он пробирается по лабиринту, созданному позиционированием бренда. Когда он упирается в стену — будь то сокращение бюджета, отказ от дизайна или задержка доставки, — он должен понимать, что эта стена появилась не случайно. Она существует из-за того, что представляет собой бренд. Чтобы добиться успеха, он должен научиться взбираться по этой стене или, возможно, осознать, что сама стена — это то, что удерживает крышу. Он следит за тем, чтобы по мере развития бренда развивалась и его структура, сохраняя целостность всего комплекса. Если мы признаем, что позиционирование бренда — это душа модного дома, непреложная истина его существования, то мы также должны признать, что эта душа требует тела. Ей нужен сосуд, специально созданный для того, чтобы вместить ее. В этом и заключается структурное влияние позиционирования. Именно на архитектурном этапе абстрактная философия «кто мы есть» воплощается в конкретную реальность «как мы работаем». Душа люксового бренда не может уместиться в теле бренда быстрой моды. Отторжение не заставит себя ждать. Организм погибнет. Структура компании — то, как она устроена, как она тратит деньги, как нанимает сотрудников, как продает — не случайна, а является прямым следствием стратегии позиционирования. Каждый болт, каждая балка, каждая комната в корпоративном здании должны быть спроектированы так, чтобы соответствовать обещаниям бренда.

Если вам понравилась эта лекция, то автор будет рад вашим добровольным пожертвованиям и донатам. До встречи на следующей лекции: Персонал и сотрудники компании.

Тема 10: Персонал и сотрудники компании

Если мы заглянули в структурный каркас модного дома, в жесткую архитектуру, на которой держится бренд, то теперь нам нужно заглянуть внутрь и посмотреть на его бьющееся сердце. Мы должны посмотреть на людей. Индустрия моды часто мифологизируется как история о гении — культовом дизайнере, который стоит на балконе и принимает поклоны. Это романтическая история, сказка, которую мы рассказываем себе, чтобы одежда казалась волшебной. Но реальность, в которой коллекция воплощается в жизнь, совершенно иная. Это не работа одного художника, а работа целого коллектива. Это сложная, взаимосвязанная экосистема личностей, навыков и амбиций. Это бурлящая человеческая машина, в которой творческий дух сталкивается с коммерческой реальностью, а менеджер по продукту выступает в роли связующего звена.

Чтобы понять, как устроена работа в модной компании, нужно в первую очередь избавиться от представления о «гении-одиночке». Модный дом больше похож на съемочную площадку, чем на мастерскую художника. В нем работают сотни людей, каждый из которых играет важную роль, — от человека, подметающего пол в цеху, до того, кто заключает рекламные контракты на миллионы долларов. Менеджер по продукту работает не в одиночку, он — дирижер этого неуправляемого оркестра. Они должны понимать язык творческой команды, логику технической команды и холодный расчет бизнес-команды. Только они свободно владеют всеми тремя диалектами.

Давайте начнем с творческого ядра, солнца, вокруг которого вращается остальной персонал: команды дизайнеров. На вершине сидит креативный директор или главный дизайнер. Это визионер, человек со "взглядом". Его работа - не просто рисовать красивые картинки, его работа - поддерживать культуру. Он - провидец, чувствующий настроение мира за месяцы до того, как это сделает кто-либо другой. Но креативный директор настолько же хорош, насколько хороши его помощники. Обычно его окружает команда дизайнеров-специалистов. Это дизайнер женской одежды, дизайнер мужской одежды, дизайнер аксессуаров, дизайнер текстиля. Каждый из них — профессионал своего дела, глубоко погруженный в свою сферу.

Однако невоспетыми героями творческого процесса часто становятся ассистенты дизайнеров и помощники дизайнеров. Как правило, это самые молодые члены команды, самые амбициозные, те, кто еще не научился спать по ночам. Они выполняют рутинную работу, без которой воплощение идеи было бы невозможно. Именно они ищут вдохновение на винтажных рынках, до полуночи драпируют ткани на манекенах, рисуют пятьдесят вариантов воротника, которые в итоге одобряет креативный директор. Они — летописцы, ловящие молнию в бутылку, когда приходит озарение. У менеджера по продукту особые отношения с этой категорией сотрудников. Он знает, что ассистенты часто лучше всех понимают, что происходит на самом деле. Пока креативный директор витает в облаках, ассистент беспокоится о том, где найти подходящую молнию. Менеджер по продукту прислушивается к ассистентам. Он взращивает их, потому что сегодняшний ассистент завтра станет креативным директором, а продакт-менеджер выстраивает отношения, которые будут служить бренду десятилетиями.

Из эфемерного мира дизайна мы переходим в строгий, математически выверенный мир команды технического проектирования. Если дизайнеры — это архитекторы, то технические проектировщики — это инженеры-строители. Именно они берут эскиз, который может быть всего лишь размытой акварелью, и превращают его в реальный проект. Этот навык сильно недооценен публикой, но высоко ценится в отрасли. Плохой технический проектировщик может испортить даже самый гениальный дизайн. Они могут неправильно рассчитать ширину проймы, из-за чего пиджак будет невозможно носить. Они могут проложить шов не там, где нужно, и одежда будет выглядеть дешево.

Технический дизайнер создает «техпакет» — своего рода библию для швейного производства. Это документ, иногда на пятидесяти страницах, в котором указаны все размеры, типы швов, цвета ниток и расположение отделки. С помощью этого инструмента менеджер по продукту может общаться с фабриками во Вьетнаме или Италии, не произнося ни слова. Менеджер по продукту полагается на техническую команду, которая следит за качеством. Если технический дизайнер одобряет комплектацию, менеджер по продукту может быть уверен, что товар будет выглядеть так, как нужно. Здесь важен тесный симбиоз. Менеджер по продукту ставит перед техническим дизайнером задачи, связанные с затратами и сроками, а технический дизайнер находит инженерное решение, позволяющее сохранить целостность дизайна в рамках этих ограничений. Они — партнеры в производственной головоломке.

Нельзя не упомянуть закройщиков и оценщиков. В эпоху 3D-дизайна эти мастера по-прежнему являются основой индустрии, особенно в сфере люксовых и пошитых на заказ вещей. Закройщик — это скульптор, работающий с бумагой. Он понимает топографию человеческого тела так, как не смог бы ни один компьютерный алгоритм. Он видит изгибы и плоскости. Он может изменить выкройку так, чтобы она облегала бедра или подчеркивала талию. Менеджер по продукту доверяет интуиции закройщика. Часто бывает так, что образец, присланный с фабрики, выглядит «не так», и только закройщик может сразу понять, в чем дело. Закройщики — это детективы от мира кроя, раскрывающие геометрические преступления, которые происходят на этапе между эскизом и готовым изделием.

Именно их руки первыми прикасаются к ткани. Они работают в демонстрационном зале — шумном, пыльном, оживленном помещении, наполненном швейными и оверлочными машинами. Они создают первые прототипы. Закройщик должен работать невероятно быстро, но при этом невероятно точно. Часто им поручают сшить что-то из не совсем подходящей ткани, просто чтобы проверить силуэт. Сшивая дешевый синтетический заменитель, они должны представлять себе конечный результат — натуральный шелк. Менеджер по продукту проводит много времени в демонстрационном зале. Именно здесь продукт обретает форму. Здесь менеджер по продукту проводит примерку, стоя рядом с моделью, прикалывая и размечая ткань, и наблюдая за тем, как мастер по пошиву вносит изменения в образец. Это момент тактильного взаимодействия и совместной работы. Менеджер по продукту учится читать язык тела мастера по пошиву. Если мастер по пошиву испытывает трудности со швом, менеджер по продукту понимает, что на фабрике тоже возникнут сложности, и это повод упростить конструкцию.

По мере удаления от креативного ядра мы сталкиваемся с коммерческой командой — мерчандайзерами. Во многих организациях мерчандайзер и продакт-менеджер — это две стороны одной медали, а иногда они даже конфликтуют. Мерчандайзер — это голос цифр. Он изучает историю продаж, рыночные данные и бюджеты на открытые закупки. Он сообщает продакт-менеджеру, что клиент купил в прошлом сезоне, в то время как продакт-менеджер пытается понять, что клиент купит в следующем сезоне. Такое напряжение полезно. Мерчандайзер выступает в роли ограничителя. Он не дает продакт-менеджеру увлекаться рискованными тенденциями. Он следит за тем, чтобы в ассортименте было достаточно «базовых» товаров — тех, что приносят прибыль, — в то время как продакт-менеджер продвигает «модные» товары, которые вызывают ажиотаж.

Отношения между продакт-менеджером и мерчандайзером — это своего рода танец. Мерчандайзер может сказать: «Нам нужно больше денима», а продакт-менеджер возразит: «Деним устарел, нам нужен бархат». Они ведут переговоры. Смотрят на результаты тестирования. Изучают отчеты о продажах. В конечном счете им нужно согласовать финансовый план, который станет основой для разработки коллекции. Продакт-менеджер уважает расчеты мерчендайзера, но при этом понимает, что данные не всегда отражают реальную ситуацию. Менеджер по продукту должен полагаться на интуицию, которая подсказывает ему, что, несмотря на данные, сейчас самое время для неоново-зеленого цвета. Мерчендайзер обеспечивает страховочную сетку, а менеджер по продукту — акробатический номер.

Нельзя забывать о производственной команде — логистическом центре. После того как менеджер по продукту и мерчандайзер утвердили образцы и разместили заказы, за дело берется производственная команда. Это мир критических путей, графиков поставок и переговоров с фабриками. Именно они справляются с бардаком реального мира. В красильной мастерской закончился индиго. Партия молний застряла на таможне из-за изменений в таможенном кодексе. На фабрике на три дня отключилось электричество. Производственная команда — это пожарные, которые постоянно тушат возникающие очаги возгорания. Менеджер по продукту полагается на них, когда нужно сообщить плохие новости или решить неразрешимые проблемы. Хороший менеджер по производству на вес золота. У него налажены связи на фабриках, которые позволяют ему обходить очереди или ускорять выполнение заказов. Менеджер по продукту относится к производственной команде с почтением, потому что знает, что без них продукт так и останется на бумаге.

Отдел снабжения — еще один важнейший элемент. Это охотники и собиратели. Они постоянно находятся в поиске сырья — тканей, отделок, пуговиц, этикеток. Они ездят на фабрики, щупают ткани, договариваются о ценах. Они работают в тандеме с менеджером по продукту. Менеджер по продукту может сказать: «Мне нужно кружево, на ощупь похожее на паутину, но по цене как хлопок», — и менеджер по снабжению отправляется на поиски. Они — связующее звено между творческим замыслом и доступностью материалов. Они следят за соблюдением требований. Они следят за тем, чтобы материалы соответствовали стандартам бренда в области экологичности и безопасности. Именно они проверяют, нет ли свинца в краске на пуговицах или вредных химических веществ в красителях. Менеджер по продукту полагается на их опыт, чтобы ориентироваться в сложном этическом и практическом вопросе выбора материалов.

Давайте также обратим внимание на отдел маркетинга и коммуникаций. В современном модном доме грань между продуктом и маркетингом стирается. Продукт и есть маркетинг. Отдел маркетинга отвечает за продвижение истории, созданной менеджером по продукту. Он создает рекламные кампании, лукбуки, контент для социальных сетей и пресс-релизы. Он работает с амбассадорами бренда и инфлюенсерами. Менеджер по продукту должен тесно сотрудничать с ним, чтобы обеспечить правильное представление продукта. Если команда маркетологов фотографирует платье, но не подчеркивает его достоинства или стилизует его так, что это противоречит позиционированию бренда, в дело должен вмешаться менеджер по продукту. Он предоставляет продукт для съемок, консультирует стилистов по ключевым моментам и анализирует показатели вовлечённости, чтобы понять, какие продукты находят отклик у аудитории. Это своего рода обратная связь. Менеджер по продукту следит за обсуждениями в ВэКа и использует эту информацию при разработке следующего сезона.

Теперь давайте выйдем за рамки постоянного штата и обратимся к непостоянному персоналу индустрии — фрилансерам. Мода — это не только корпоративная, но и гиг-экономика. Существует огромная армия фрилансеров, которые переходят от бренда к бренду, от проекта к проекту. Это фотомодели, фотографы, копирайтеры, графические дизайнеры, иллюстраторы и специалисты по пошиву одежды. Фотомодель — уникальная профессия. Это манекены-люди стандартного размера или «среднего телосложения», на которых оттачивается посадка. Они должны часами стоять неподвижно, пока их ощупывают и подгоняют на них прототип. Они досконально знают свое тело и могут авторитетно, опираясь на опыт, сказать дизайнеру: «Вот тут тянет под мышкой». Менеджер по продукту полагается на манекенщицу как на представителя клиента. Если в подогнанном по фигуре образце модель не в восторге от ткани, то и покупатель тоже вряд ли будет доволен.

Копирайтеры и создатели контента становятся все более востребованными. Поскольку бренды становятся издателями, выпускающими журналы и блоги наряду со своей одеждой, им нужны мастера слова, способные уловить "голос" бренда. Менеджер по продукту сообщает им детали — вдохновляющую информацию, историю создания ткани, — а копирайтер вплетает это в повествование, которое вызывает у клиента желание нажать кнопку "добавить в корзину". Стилисты тоже часто работают как фрилансеры. Они - волшебники, которые собирают одежду для показов на подиуме и лукбуков. У них есть визуальный интеллект, который может превратить простую блузку в «шедевр». Менеджер по продукту наблюдает за работой стилистов, за тем, как они комбинируют и сочетают вещи, и учится на их неожиданных образах.