Менеджер по продуктам в сфере моды

Это подводит нас к деликатному вопросу о зарплатах и экономике труда в индустрии моды. Ни для кого не секрет, что индустрия моды часто полагается на «налог на страсть». В этой сфере много людей, которые хотят работать, потому что любят одежду. Из-за этого компании могут платить более низкую зарплату, особенно на начальных позициях. Стажерам и ассистентам часто платят мало или вообще ничего не платят, они работают ради «опыта» и возможности быть в гламурной тусовке. Это противоречивая и неоднозначная с этической точки зрения система. Менеджер по продукту, который часто поднимается по карьерной лестнице из этих низов, хорошо знаком с этой реальностью. Он помнит времена, когда приходилось довольствоваться лапшой быстрого приготовления и случайными премиями. По мере продвижения по карьерной лестнице он начинает отстаивать интересы своей команды, борясь за повышение зарплаты и премий, где только можно. Он знает, что моральный дух напрямую связан с качеством продукта. Если относиться к команде дизайнеров как к расходному материалу, они и будут работать как роботы. Чтобы добиться креативности, нужно платить за нее или хотя бы относиться к людям с уважением.

Разумеется, на вершине пирамиды экономическая ситуация кардинально меняется. Креативные директора крупных домов моды получают многомиллионные зарплаты и премии, не говоря уже о роялти за одноименные ароматы и сумки. Руководители конгломератов входят в число самых высокооплачиваемых топ-менеджеров в мире. Такое неравенство может создавать странное напряжение в коллективе. Помощник дизайнера сидит за столом рядом с кипой эскизов и с трудом сводит концы с концами, в то время как креативный директор летит на вечеринку на частном самолете. Менеджер по продукту — связующее звено между этими социальными слоями. Он — комиссар. Он говорит на языке руководства и на языке сотрудников. Он понимает, какое давление оказывается на обе стороны. Он знает, что генеральному директору нужно, чтобы акции компании росли в цене, а ассистент должен уйти домой до полуночи.

Мы также должны поговорить о корпоративной культуре, которая формируется под влиянием такого смешения характеров. Модные офисы — это уникальные экосистемы. Они часто привлекают внимание своей визуальной составляющей, в них работают люди, которые тщательно продумывают свой образ. Коридор — это подиум. То, что вы надеваете на работу, — это сигнал о том, к какому «племени» вы принадлежите: минималистичный черный цвет у дизайнеров, отглаженный блейзер у мерчандайзеров, эклектичный винтажный микс у пиарщиц. Менеджер по продукту одевается со стратегическим подходом. Он не может затмить дизайнеров, но и не должен выглядеть небрежно. Они должны демонстрировать компетентность и хороший вкус.

Атмосфера в модном офисе циклична и зависит от времени года. После поставки товара наступает затишье — короткий момент спокойствия, когда у сотрудников есть возможность сделать перерыв на обед. Затем начинается этап разработки концепции, когда все в предвкушении новых идей. Далее наступает напряженный период, связанный с неделей моды и завершением производства, когда стресс ощутим физически, атмосфера накалена до предела, а рабочий день кажется бесконечным. В такие напряженные периоды проявляется истинный характер сотрудников. Кто-то срывается, кто-то плачет, кто-то сближается. Менеджер по продукту — это эмоциональный стабилизатор во время таких бурь. Он приносит кофе. Он выступает посредником в спорах между дизайнером и техническим дизайнером. Он помогает команде сосредоточиться на цели — выпуске продукта.

Нам также следует задуматься о роли отдела кадров и юридического отдела в этой структуре. Они — невидимая опора, которая не дает системе сломаться. В индустрии, построенной на интеллектуальной собственности, юридический отдел играет важнейшую роль. Он защищает товарные знаки, борется с контрафактом и составляет юридически безупречные контракты со знаменитостями и фабриками. Отдел кадров выполняет непростую задачу — управлять нестабильными эмоциями и огромным эго творческих людей. На менеджере по персоналу лежит непростая задача — проводить сокращения, когда коллекция не пользуется спросом или экономика переживает спад. Менеджер по продукту тесно сотрудничает с отделом кадров в процессе найма. Он знает, что можно научить человека навыкам, но не характеру. Он ищет целеустремленных, любознательных и стойких людей.

Не будем забывать и о сотрудниках розничной торговли, если у бренда есть собственные магазины. Они на передовой. Именно они передают одежду покупателю. Именно они выслушивают жалобы, принимают возвраты и знают, какой цвет пользуется наибольшим спросом. Хороший менеджер по продукту прислушивается к сотрудникам розничной торговли. Он посещает магазины и общается с продавцами. Продавец — это глаза и уши менеджера по продукту на рынке. Если продавец говорит: «Все просят карманы», — менеджеру по продукту лучше пришить карманы к изделию. Игнорировать мнение рядовых сотрудников — фатальная ошибка для менеджера по продукту.

Именно из-за сложности этой кадровой сети работа так изматывает и в то же время приносит столько радости. Менеджер по продукту постоянно находится на связи. Он информирует команду дизайнеров об ограничениях. Он сообщает продавцу о задержках. Он убеждает менеджера по производству в том, что качество будет на высоте. Он рассказывает о продукте команде маркетологов. Он договаривается с менеджером по закупкам о цене. Он — центральный узел этой сети.

Отрасль становится все более глобальной, а это значит, что сотрудники работают в разных часовых поясах. Менеджер по продукту может находиться в Москве, дизайнер — в Санкт-Петербурге, фабрика — в Казани, текстильная фабрика — в Италии, а отдел таможенного оформления — в Хабаровске. Это усложняет логистику и взаимодействие с людьми. Менеджеру по продукту часто приходится участвовать в конференц-звонках в неурочное время, пытаясь преодолеть культурные различия. Он должен понимать, что в Москве прямое «нет» — это нормально, а в Казани — грубо. Им приходится разбираться в тонкостях международного делового этикета, не забывая при этом о разработке продукта.

Мы также должны затронуть тему «привратников». В крупных модных домах существует многоуровневая бюрократическая система. Доступ к креативному директору строго контролируется. Менеджеру по продукту часто приходится проходить через все эти уровни, чтобы получить одобрение. Ему нужно убедить директора по дизайну, а тому, в свою очередь, — креативного директора. Такая «игре в испорченный телефон» может привести к искажению смысла. Опытный менеджер по продукту знает, как сформулировать свою просьбу так, чтобы она дошла до адресата. Они умеют говорить на языке привратников.

В небольших независимых брендах структура персонала упрощена. Менеджер по продукту может быть и курьером, и менеджером по социальным сетям. Он работает бок о бок с дизайнером. Здесь нет многоуровневой структуры. Это обеспечивает невероятную скорость и гибкость, но при этом отсутствует система поддержки, характерная для крупных корпораций. Менеджер по продукту в стартапе должен быть универсальным специалистом. Ему приходится чинить принтер, подметать пол и заключать договор на поставку ткани — и все это за один час. Это напряженная работа, но в то же время невероятно раскрепощающая. Он видит непосредственные последствия каждого своего решения.

Наконец, давайте поговорим о психологическом давлении, которое испытывают те, кто работает в индустрии моды. Это целеустремленные люди, часто перфекционисты. Их постоянно оценивают не только начальство, но и рынок, критики и публика. Отказ может быть жестоким. Плохой отзыв может испортить сезон. Отмененный заказ может стоить работы. Менеджер по продукту выступает в роли психотерапевта, снимая напряжение в команде. Он радуется победам, чтобы поднять командный дух, и берет на себя вину за неудачи, чтобы сохранить творческую уверенность дизайнеров. Он — щит и меч.

Сотрудники модной компании — это не просто работники, а кровяные тельца организма. Без них бренд — ничто. Менеджер по продукту — это кровеносная система, которая обеспечивает приток крови ко всем нужным органам, доставляя кислород (информацию) и питательные вещества (ресурсы) к каждой клетке. Это сумбурная, беспорядочная, но прекрасная человеческая сеть. Чтобы управлять продуктом, нужно управлять людьми. Нужно понимать их страхи, мотивацию, таланты и ограничения. Вы должны быть лидером, переговорщиком, другом, а иногда и начальником. Именно человеческий фактор превращает «продукт» из товара в культурный артефакт. Его шьют руки, его проектируют глаза, его просчитывает разум, а продает его сердце. Менеджер по продукту стоит в центре, отдавая дань уважения каждому из них и объединяя их разрозненные усилия в единое целое — пальто, которое мы в итоге надеваем.

Если вам понравилась эта лекция, то автор будет рад вашим добровольным пожертвованиям и донатам. До встречи на следующей лекции: Фрилансеры и зарплаты.

Тема 11: Фрилансеры и зарплаты

Если мы представили модный дом как шумную деревню, постоянное поселение ремесленников и торговцев, то теперь нам нужно взглянуть на кочевников, которые через него проходят. Нам нужно взглянуть на «плавающее» население, наемников индустрии, фрилансеров. А затем нам нужно заглянуть внутрь, в бухгалтерию, в ведомости с зарплатами, которые привязывают жителей деревни к земле. Экономика труда в индустрии моды так же сложна и многогранна, как бальное платье, сотканное из нитей страсти, эксплуатации, престижа и необходимости. Менеджер по продукту находится на стыке этих сфер, постоянно сводя дебет с кредитом, нанимая специалистов и сталкиваясь с неприятными истинами о том, сколько мы платим людям за работу, которую они любят.

Давайте сначала обратим внимание на фрилансеров. Индустрия моды влюблена в модель фриланса. Это гиг-экономика на стероидах. С ней связано романтическое представление о творческом свободном духе, не привязанном к рабочему графику с 9 до 17, переходящем от проекта к проекту и собирающем опыт, как брелки на браслете. Но реальность зачастую гораздо более нестабильна. Фрилансер в индустрии моды — это воин неопределенности. Это та самая подённая работа, одноразовая работа без перспектив и гарантий. Он живет на краю обрыва, не зная наверняка, когда придет следующая зарплата, но наслаждаясь открывающимся видом.

Менеджер по продукту полагается на фрилансеров больше, чем ему хотелось бы. В штате постоянных сотрудников есть риск застоя. Люди привыкают к комфорту. Они пропитываются корпоративной идеологией. Они перестают следить за тем, что происходит в мире. Фрилансеры, благодаря своей мобильности, привносят свежий взгляд. В прошлом месяце они работали в конкурирующем бренде, или в крутом агентстве, или в совершенно другой отрасли. Они несут с собой вирус новых идей. Менеджер по продукту нанимает их не только за их руки, но и за их взгляд. Они нанимают модельера-фрилансера, потому что он знает технику создания рукава, о которой забыли штатные сотрудники. Они нанимают стилиста-фрилансера, потому что он знает, какой фотограф сейчас в тренде в этом сезоне.

В мире фрилансеров существует определенная иерархия. Наверху находятся «суперконсультанты». Часто это бывшие креативные директора или руководители высшего звена, которые оставили корпоративную рутину, чтобы консультировать в нескольких компаниях. Они требуют астрономические гонорары. Они приходят на день в неделю, садятся в большое кресло, делятся мудростью, критикуют коллекцию и уходят. Для менеджера по продукту управление этими цифрами — урок дипломатии. Они не сотрудники, они не обязаны следовать правилам. Они наемные работники и знают цену своему личному бренду. Менеджер по продукту должен потакать их самолюбию, одновременно извлекая из этого выгоду. Это тонкий баланс.

Ниже расположились технические наемники — внештатные закройщики, сортировщики и сборщики образцов. Это тяжелая физическая работа. Эти люди сидят дома или в общих студиях, склонившись над швейными машинами или раскройными столами, и берут почасовую оплату или за единицу продукции. Когда бренд находится в «аварийном режиме» — в те самые безумные две недели перед неделей моды или фотосессией, — собственная лаборатория по производству образцов не справляется. Менеджер по продукту берет трубку и звонит внештатным сотрудникам. Они знают, кто свободен. Они знают, кто работает быстро. Они знают, кто может ровно подшить край, даже когда совсем выбился из сил.

Эти технические фрилансеры являются основой отрасли. Именно они часто заканчивают обучением молодых ассистентов. Они являются мастерами своего дела. Отношения между менеджером по продукту и техническим фрилансером очень близкие. Вы приглашаете их в свой бедлам. Вы вручаете им беспорядочную стопку ткани и бессмысленный эскиз и говорите: «Сделайте это для подходящей модели завтра в девять». И они это делают. Они берут на себя стресс и превращают его в одежду. Менеджер по продукту учится относиться к ним с огромным уважением, потому что, если они откажутся от работы, у вас будут проблемы. Они обладают правом отказа — правом, которым обладают лишь немногие младшие сотрудники.

Еще есть визуальные фрилансеры — фотографы, копирайтеры, иллюстраторы, графические дизайнеры. В эпоху цифровых технологий спрос на специалистов с такими навыками неутомимо растет. Бренд больше не может просто отправить одежду в магазин — он должен отправить историю. Ему нужен контент. Ему нужны лукбуки. Ему нужны подписи к постам в соцсети. Ему нужен яркий сайт. Менеджер по продукту часто выступает в роли креативного директора для таких фрилансеров, когда штатный креативный директор слишком занят. Они должны руководить съемкой, редактировать текст, утверждать макеты. Управление бюджетом для таких фрилансеров — постоянная головная боль. Креативные услуги стоят дорого, а бюджет всегда ограничен. Менеджеру по продукту приходится торговаться — не обесценивая работу, а учитывая финансовые ограничения бренда. «Мне нравится ваше портфолио, — может сказать менеджер по продукту, — но у меня есть пятьдесят тысяч, а не пятьсот. Можем ли мы сотворить чудо за полтаху?» Иногда фрилансер соглашается, соблазнившись перспективой создать отличный образ для своей книги. Иногда он отказывается.

Жизнь фрилансера — это чередование периодов изобилия и голода. Один месяц он работает по четырнадцать часов в день, не считаясь с выходными, и получает в два раза больше, чем обычно. В следующем месяце его телефон молчит. Он проверяет электронную почту, гадая, не совершил ли ошибку, бросив стабильную работу в универмаге. Менеджер по продукту понимает это беспокойство. Он старается быть хорошим клиентом. Он платит вовремя, что является редкостью в этой отрасли. Он дает четкие указания. Он старается предупредить фрилансера, если проект отменяется, чтобы тот мог найти другую работу. Это человеческая экономика, построенная на доверии. Фрилансер готов на все ради продакт-менеджера, который хорошо к нему относится, уважает его профессионализм и оплачивает счета в течение тридцати дней.

Мы также должны поговорить об уникальной категории фрилансеров, которых называют «моделями-подгонщиками». В отличие от обычных моделей, которые продают мечту на фотографиях, модели-подгонщики продают реальность в примерочной. Они — живые манекены. У них идеальные пропорции и стандартные размеры или типовое телосложение. Они часами стоят, пока их тискают и ощупывают. У них развивается шестое чувство, когда дело касается посадки. Они могут почувствовать, что шов разошелся, еще до того, как это заметит технический дизайнер. Они становятся незаменимыми. Подходящая модель, которая знает особенности фигуры бренда и то, как брюки должны сидеть на бедрах, — это неотъемлемая часть команды, даже если она работает внештатно. Менеджер по продукту относится к таким моделям как к золоту. Невозможно создавать дизайн без понимания особенностей фигуры, а недовольная модель создает задержку в работе. Модель, которая сотрудничает с командой, помогает найти решение.

Однако у фриланса есть и обратная сторона. По необходимости у фрилансеров отсутствует лояльность. Если конкурент предлагает более высокую почасовую оплату, фрилансер уходит. У них нет ни пенсии, ни оплачиваемых больничных, ни оплачиваемого отпуска. Все риски, связанные с рынком, они несут сами. Когда экономика приходит в упадок и маркетинговые бюджеты урезаются, первыми увольняют фрилансеров. Постоянный персонал остается, а кочевников отправляют в свободное плавание. Так в модном доме формируется двухуровневая система. Есть «свои» со своими значками и привилегиями, а есть «чужаки» со своими счетами и неопределенностью. Менеджер по продукту стоит на страже, часто испытывая чувство вины из-за такого неравенства, но при этом вынужден считаться с бюджетом.

Теперь давайте обратимся к постоянному персоналу и непростым вопросам, связанным с заработной платой. Если фриланс — это Дикое Поле, то постоянная работа — это княжество. Но в этом княжестве очень странное распределение богатства. Индустрия моды печально известна так называемым «налогом на страсть». Это негласное правило: раз работа гламурная, раз ты прикасаешься к красивым вещам и, возможно, встречаешься со знаменитостью, то должен быть готов работать за меньшие деньги. Это налог, взимаемый с мечтаний молодежи.

Мы должны начать с самого низа, с интернов. Это отправная точка, вход в подвал. На западе и в США на протяжении десятилетий стажировка в индустрии моды была своего рода обрядом посвящения, граничащим с кабальной зависимостью. Неоплачиваемый труд был нормой. Молодые люди, обычно из богатых семей, которые могли их содержать, работали бесплатно по шесть месяцев, принося кофе, возвращая образцы и стирая одежду парогенератором, — и все это ради рекомендательного письма, которое открывало перед ними двери. Эта система наконец-то подвергается критике, а в некоторых странах и вовсе упразднена на законодательном уровне, но культура продолжает существовать в более завуалированных формах. Низкооплачиваемые стажеры по-прежнему являются основой многих модных домов. Они выполняют рутинную работу, благодаря которой происходит волшебство.

Менеджер по продукту смотрит на стажеров и видит их молодыми. Ему знаком блеск в их глазах, голод. Ему также знакомо истощение. У менеджера по продукту есть моральные обязательства перед стажерами. Он должен убедиться, что те учатся, а не просто выбирают. Он должен научить их «почему» в работе, а не только «как». Но менеджер по продукту также ограничен кадровой политикой и жесткими бюджетами. Часто бывает так, что в конце стажировки стажёру не могут предложить работу, каким бы талантливым он ни был. Это настоящая трагедия для отрасли. Предложение талантов значительно превышает спрос на рабочие места.

Поднимаясь по карьерной лестнице до должности помощника дизайнера или младшего менеджера по продукту, мы сталкиваемся с первой ступенью оплачиваемой работы. Зарплаты здесь, как известно, низкие, особенно если учесть стоимость жизни в модных столицах, как в самой России, так и за рубежом. например, младший менеджер по продукту в Нью-Йорке может зарабатывать столько, что ему придется делить квартиру с тремя соседями. От него ожидают, что он будет хорошо одеваться, а это требует денег, и работать допоздна, а это требует денег на еду на вынос и такси. Это нестабильное существование. Почему он так поступает? Потому что ему это нравится. Потому что ощущение, когда продукт выходит на рынок, — это порция гормона удовольствия. Менеджер по продукту должен наставлять новичков, помогая им справляться с выгоранием. Он должен научить их навыкам, которые позволят им в будущем требовать повышения зарплаты.

По мере продвижения по карьерной лестнице к должностям среднего уровня — старшего мерчендайзера, старшего дизайнера, менеджера по производству — зарплаты начинают расти. Они становятся вполне приемлемыми, даже комфортными. Но именно на этом уровне часто возникает так называемый «стеклянный потолок», особенно для женщин и представителей этнических меньшинств. Индустрия моды позиционирует себя как оплот либерализма и креативности, но ее корпоративные структуры зачастую такие же патриархальные и консервативные, как и в любом инвестиционном банке. Разница в зарплатах вполне реальна. Менеджер по продукту часто оказывается в неловком положении, когда узнает, что его коллега-мужчина на аналогичной должности зарабатывает значительно больше. Ей приходится учиться вести переговоры, отстаивать свою ценность — навык, которому редко учат в школах дизайна.

Следует обратить внимание и на огромную разницу в зарплатах между креативной и коммерческой сторонами, а также между операционным отделом и «лицом» бренда. Креативный директор крупного люксового бренда может зарабатывать десятки миллионов в год плюс получать роялти за продукты, выпускаемые под его именем. К ним относятся как к рок-звездам. Их зарплата оправдана «ценностью», которую они привносят в бренд: шумихой, вниманием прессы, востребованностью. С другой стороны, человек, который на самом деле руководит производством всех этих сумок, ездит на фабрику, следит за контролем качества, может получать вполне приличную шестизначную зарплату, но она и близко не сравнится с зарплатой креативного директора. В мире моды существует странная система оценки, при которой «видение» оценивается в миллионы, а «воплощение» — в тысячи. Менеджер по продукту находится где-то посередине, сокращая этот разрыв. Он знает, что идея бесполезна без воплощения, но не может изменить рыночную стоимость звезд.

Есть еще и мерчант-менеджеры и сами продакт-менеджеры. Их вознаграждение часто напрямую зависит от эффективности продукта. Это система премирования. Оклад — это только основа, а реальные деньги — это премия. Таким образом, стимулы сотрудников зависят от успеха бренда. Если коллекция хорошо продается и прибыль высока, продакт-менеджер получает выплату. Если коллекция проваливается, зарплата будет небольшой. Это создает напряженную обстановку. Это превращает продакт-менеджера в азартного игрока. Он ставит свой бонус на красное платье. В каком-то смысле это создает культуру избегания рисков — никто не хочет оказаться тем, кто дал добро на провал, — но в то же время подстегивает неустанное стремление к «хиту».

Бонусная система также создает напряженность в отношениях между отделами. У дизайнеров часто фиксированная зарплата. Им платят одинаково независимо от того, продается платье или нет. Менеджеру по продукту платят больше, если платье продается. Это может привести к конфликту. Дизайнер хочет рискнуть, а менеджер по продукту, беспокоясь о своем бонусе, настаивает на беспроигрышном варианте. «Мы не можем так рисковать, — говорит менеджер по продукту. — Мне нужно выплачивать ипотеку». Это столкновение творческой свободы и необходимости выживать в финансовом плане, которое каждый день происходит в переговорных комнатах.

Не будем забывать о топ-менеджерах — генеральных директорах, финансовых директорах, директорах по маркетингу. В крупных конгломератах, владеющих ведущими брендами, их зарплаты заоблачные и сравнимы с зарплатами технологических гигантов Кремниевой долины. Индустрия моды — это многотриллионный бизнес, и люди, которые им управляют, получают соответствующее вознаграждение. Но есть и расслоение. Генеральный директор может прилететь на частном самолете, чтобы проинспектировать фабрику во Вьетнаме, и ни разу не встретиться с работницей, которая получает минимальную зарплату. Неравенство между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми участниками цепочки поставок в индустрии моды — это, пожалуй, самая серьезная этическая проблема, с которой сталкивается отрасль. Менеджер по продукту, занимающий промежуточное положение, видит ситуацию с обеих сторон. Он утверждает бюджет, из которого выплачивается премия генеральному директору, и договаривается с фабрикой о цене за единицу продукции. Он прекрасно понимает, что низкая маржинальность требует низких затрат на рабочую силу.

Мы также должны задуматься о так называемой «экономике привилегий», которая часто подменяет собой справедливую оплату труда. Модные бренды славятся щедрыми скидками. Легендарны распродажи для сотрудников, на которых можно купить блейзер за 25 тысяч за три с половиной. Есть распродажи образцов, на которых можно купить прототипы за бесценок. Есть бесплатные подарки — презенты от брендов при покупке их продукции, одежда, которую вам «разрешают» взять напрокат для мероприятий. Для молодого сотрудника с низкой зарплатой такие привилегии могут стать спасательным кругом. Они могут оправдывать низкую зарплату тем, что «посмотрите, сколько у меня одежды!» Но это золотая клетка. Вы становитесь заложником бренда, на который работаете. Вы превращаетесь в ходячую рекламу. А когда вы уходите из компании, привилегии остаются в ней. Дешевая одежда в вашем шкафу не поможет оплатить аренду за квартиру.

Еще один интересный аспект — географический. Менеджер по продукту, работающий на бренд в Нью-Йорке, будет получать гораздо больше, чем его коллега, работающий на бренд на менее крупном рынке, например на Российском или во второстепенном европейском городе. Однако разница в стоимости жизни часто сводит эту разницу на нет. Менеджер по продукту в Нью-Йорке может зарабатывать в разы больше российского коллеги, но арендная плата за его квартиру так же в разы больше в пересчете на местную валюту. Менеджер по продукту в небольшом городе может зарабатывать меньше, но он может позволить себе купить дом. Это приводит к «утечке мозгов». Талантливые молодые люди устремляются в модные столицы в погоне за мечтой, но сгорают от финансового давления. Самые умные в конце концов уезжают, увозя свои навыки в небольшие города или в другие отрасли, где зарплаты выше. Менеджер по продукту постоянно следит за текучкой кадров, пытаясь удержать хороших специалистов и добиваясь повышения зарплаты, на которое может не соглашаться отдел кадров.