Менеджер по продуктам в сфере моды

Если вам понравилась эта лекция, то автор будет рад вашим добровольным пожертвованиям и донатам. До встречи на следующей лекции: Бизнес-модели: B2B и B2C.

Тема 5: Бизнес-модели: B2B и B2C

Чтобы по-настоящему понять структуру индустрии моды, нужно отвлечься от гламура и обратить внимание на механизм обмена. Мы должны задать себе фундаментальный вопрос: у кого деньги и кому они достаются? Возможно, для искусства это грубоватый вопрос, но мода по своей сути — это бизнес, основанный на обмене. Это не только коммерческий, но и творческий двигатель. И в этом двигателе есть два основных поршня, которые приводят его в движение: «бизнес для бизнеса», или B2B, и «бизнес для потребителя», или B2C. Это не просто аббревиатуры, которыми обмениваются в конференц-залах. Они представляют собой две совершенно разные сферы коммерции, две разные психологии продаж и два совершенно разных поля битвы, на которых менеджер по продукту должен вести свою битву.

Давайте сначала окунемся в мир B2B, или, как его традиционно называют, оптовой торговли. На протяжении большей части истории моды это был единственный существующий мир. Это был мир посредников, привратников, огромных залов, заполненных вешалками с одеждой, где сделка заключалась не с человеком, который будет носить эту одежду, а с человеком, от которого зависело, получит ли этот человек возможность ее увидеть. В модели B2B модный бренд продает не вам. Он продает товар магазину. Он продает товар покупателю из Saks, владельцу бутика в Париже, магнату универмагов в Токио. Менеджер по продукту в этой экосистеме говорит на языке объемов и дистрибуции, показателей продаж и уценок.

Рассмотрим психологию сделки в сфере B2B. Это холодные, расчетливые и зачастую жесткие переговоры. Когда менеджер по продукту приходит на встречу в демонстрационный зал во время торговой недели, он сталкивается с циничным покупателем, у которого есть множество вариантов выбора и бюджет, который не так-то просто изменить. Покупатель — это своего рода представитель потребителя, но с оговорками. Он смотрит на видение дизайнера через призму собственных представлений о том, чего, по его мнению, хочет его конкретный клиент. Менеджер по продукту продает не мечту об одежде, а его жизнеспособность. Он гарантирует, что эта одежда не будет пылиться на вешалке, что она быстро раскупится и принесет прибыль продавцу.

Это существенно меняет роль продакт-менеджера. В сфере B2B продукт должен обладать «коммерческой привлекательностью», заложенной в его ДНК. Он должен хорошо смотреться на вешалке. Он должен хорошо выглядеть при ярком флуоресцентном освещении в универмаге, где представлены товары как для мужчин, так и для женщин. У него должен быть узнаваемый логотип бренда, который говорит о ценности продукта в глазах покупателя. Тонкости, которые могут порадовать отдельного потребителя в тихой примерочной, часто теряются в суматохе B2C. Менеджер по продукту должен проектировать ассортимент с учетом «уровня глаз» на полке. Он должен учитывать «ширину» ассортимента — разнообразие размеров и цветов, которые нужны розничному продавцу для выполнения заказа. Если магазин хочет купить блузку, ей обычно нужны размеры от S до XL и как минимум три-четыре цвета. Менеджер по продукту, который выпустит красивую блузку только в одном цвете и двух размерах, столкнется с тем, что оптовый покупатель отвернется от него.

А ведь еще есть вопрос с календарем. В сфере B2B время движется медленными, предсказуемыми волнами. Сезон оптовых продаж начинается за несколько месяцев до сезона розничных продаж. Менеджер по продукту демонстрирует весеннюю коллекцию в октябре, надеясь, что покупатель закажет ее в январе, чтобы она поступила в продажу в марте. Это требует невероятного доверия к ситуации. Менеджер по продукту делает ставку на погоду, экономику и политический климат почти за полгода до начала сезона. И как только заказ оформлен, динамичность отношений сходит на нет. Бренд обязуется произвести определенное количество единиц товара, а ритейлер обязуется их купить. Возможности для маневра очень ограничены. Если в феврале на рынке появляется новый тренд, оптовые бренды, завершившие производство в ноябре, оказываются в невыгодном положении. Они не могут внезапно увеличить производство популярного товара, потому что производственные мощности уже заняты, а деньги, которые ритейлер готов потратить, уже потрачены.

Эта негибкость приводит к одному из самых больших недостатков модели B2B — уценке. Если ритейлер ошибается в прогнозах или если прогноз менеджера по продукту не сбывается, одежда не продается. Она просто лежит на складе. Чтобы освободить место для товаров следующего сезона, ритейлер снижает на них цену. Он урезает стоимость. Это подрывает доверие к бренду. Покупатель привыкает ждать и никогда не платить полную стоимость. Менеджер по продукту с ужасом наблюдает за тем, как обесценивается его работа. В модели B2B вы практически не можете контролировать ценообразование после того, как товар покидает ваш склад. Вы не можете требовать, чтобы розничный продавец поддерживал высокую цену. Вы не можете контролировать визуальный мерчандайзинг. Вы можете отправить в магазин красивое шелковое платье, а в итоге обнаружить, что оно висит на переполненной вешалке между топом из полиэстера и парой джинсов в окружении табличек со скидками. Ваш шедевр обесценивается из-за окружения, и вы ничего не можете с этим поделать.

К тому же существуют финансовые сложности, связанные с B2B. Ритейлер покупает товары, но часто не платит за них сразу. У него есть условия. 60 дней отсрочки платежа, 90 дней отсрочки платежа. Он может хранить товары у себя три месяца, прежде чем расплатиться с брендом. Тем временем бренд оплачивает сырье, фабрику, доставку. По сути, бренд финансирует складские запасы ритейлера. Это приводит к нехватке денежных средств, которая может задушить растущий модный бренд. Менеджер по продукту должен учитывать эту задержку при планировании, накапливая деньги, как белка, готовящаяся к долгой зиме, зная, что выручка от коллекции, проданной в феврале, может поступить на банковский счет только в мае.

Теперь давайте обратимся к революционному подходу «бизнес для потребителя» (Business to Consumer, или B2C). Эта модель произвела революцию в отрасли, она стала возможной благодаря интернету и стремлению к близости. В этой модели бренд избавляется от посредников. Бренд продает товары напрямую тем, кто будет их носить. Магазин — это уже не бутик в Милане и не универмаг в Нью-Йорке, а сайт, приложение, лента постов в соцсети или, возможно, флагманское заведение, принадлежащее самому бренду и управляемое им.

Переход от B2B к B2C - это не просто логистика, это философия. Когда менеджер по продукту работает по модели B2C, он больше не обращается к залу, полному циничных покупателей. Они обращаются непосредственно к конкретному человеку. Обратная связь осуществляется мгновенно. В B2B вы понимаете, что сбор средств не удался, когда получаете возврат или отмену заказов месяцами позже. В B2C вы знаете, что это сбой, в тот момент, когда запускаете его, потому что вы можете наблюдать за аналитикой в режиме реального времени. Вы можете видеть процент кликабельности. Вы можете видеть, сколько товаров осталось в корзине. Вы можете видеть коэффициент конверсии. Если товар хороший, вы видите, что заказы поступают. Если товар плохой, вы слышите тишину. Такая оперативность дает менеджеру по продукту суперсилу — гибкость. Если какой-то цвет мгновенно раскупают, можно увеличить производство. Если какой-то размер вызывает жалобы, можно приостановить продажи и исправить таблицу размеров.

Экономика B2C разительно отличается от экономики B2B. Помните, как снижалась маржинальность при оптовых продажах? Продавая товар в магазин, вы продаете его по оптовой цене, которая обычно составляет 50 % от розничной. Если рубашка обходится вам в тысячу рублей, а в B2B ее продают за две, то в розницу она будет стоить четыре. Вы зарабатываете тысячу, магазин — две. В B2C вы обходитесь без магазина. Вы продаете рубашку за четыре тысячи. Вы зарабатываете три тысячи. Ваша маржа увеличивается в три раза. Эти дополнительные средства можно реинвестировать в более качественные ткани, маркетинг или просто в увеличение прибыли. Кажется, что переход каждого бренда на модель B2C — это математическая неизбежность.

Однако модель B2C сопряжена с трудностями, которых нет в модели B2B: с трудностями поиска клиентов. В модели оптовых продаж трафик обеспечивает ритейлер. В Saks миллионы покупателей проходят через двери магазина. У бутика есть постоянные клиенты. Бренду нужно лишь убедить покупателя приобрести товар, а всю остальную работу сделает ритейлер. В модели B2C бренд — это призрак в машине, пока он не завопит так громко, чтобы его услышали. Менеджер по продукту в компании, работающей по модели B2C, должен мыслить как медиакомпания. Ему приходится платить за рекламу и в соцсетях и в поисковых системах. Ему приходится нанимать инфлюенсеров. Ему приходится создавать контент, который приковывает внимание. «Стоимость привлечения клиента» — сумма, которую нужно потратить, чтобы один человек купил один товар, — может быть астрономической. Если вы потратите три тысячи на рекламу, чтобы продать рубашку за четыре, ваша прекрасная тройная прибыль растворится в воздухе. Менеджер по продукту постоянно борется за оптимизацию этого соотношения, пытаясь снизить стоимость привлечения клиентов и повысить их пожизненную ценность.

Ко всему прочему B2C — это очень сложная с точки зрения операционной деятельности сфера. В B2B вы отправляете тысячу единиц товара на один склад. В B2C вы отправляете тысячу единиц товара на тысячу разных складов. Вам приходится иметь дело с индивидуальной упаковкой, индивидуальными транспортными этикетками, индивидуальным возвратом. Если покупатель из Самары покупает свитер и решает, что он ему не подходит, он отправляет его обратно. Обработка возвратов — проверка, обработка паром, возврат на склад — это логистическая головная боль, которой не было, когда вы отправляли товары оптом розничным продавцам. Менеджер по продукту должен разрабатывать товар не только с точки зрения его внешнего вида, но и с точки зрения удобства транспортировки. Можно ли сложить эту ткань так, чтобы на ней не осталось складок? Достаточно ли прочна упаковка, чтобы выдержать все перипетии почтовой службы?

Отношения с клиентом могут быть как выгодными, так и рискованными. В сфере B2C данные принадлежат бренду. Он знает, кто его клиент. Ему известны его адрес электронной почты, дата рождения, история покупок. Это позволяет осуществлять «персонализацию». Менеджер по продукту может использовать эти данные для подбора ассортимента. Например, он может заметить, что клиенты из Краснодара покупают больше льняных тканей, а клиенты из Мурманска — больше шерсти. Соответственно, он может скорректировать распределение запасов. Он может отправлять персонализированные письма с предложением подобрать ремень к только что купленному клиентом костюму. Это соблазнительный уровень контроля.

Но из-за такой близости бренд принимает на себя весь негатив. Если доставка задерживается, клиент ругается с брендом, а не с магазином. Если качество товара оставляет желать лучшего, отзывы появляются на сайте бренда, и их могут увидеть все. Менеджер по продукту — это первая линия обороны. Он читает отзывы и ищет закономерности. Все ли пишут, что молния заедает? Отличается ли цвет от того, что на фото? В сфере B2B некачественный товар может пылиться на складе. В сфере B2C плохой продукт — это медленный яд для репутации компании.

Мы также должны задуматься о «гибридной» реальности, в которой сейчас существует большинство крупных брендов. Они редко работают исключительно в формате B2B или B2C. Это омниканальная модель. Такие бренды, как Ralph Lauren или Nike, продают свою продукцию в универмагах, бутиках, имеют собственные флагманские магазины и крупный сайт электронной коммерции. Это создает интересную, но зачастую непростую ситуацию для продакт-менеджеров. Это мир «конфликта каналов».

Представьте себе продакт-менеджера известного бренда. У него есть популярные кроссовки. Ему нужно установить на них цену. Если он продаст их оптом в магазин спортивной одежды за семь тысяч, магазин продаст их за пятнадцать. Но если бренд продаёт их на своем сайте, то, возможно, захочет установить цену в двенадцать тысяч, чтобы привлечь трафик. Зачем магазину спортивной одежды покупать кроссовки, если покупатель может просто зайти на сайт бренда и купить их дешевле? Менеджер по продукту должен уметь вести эту тонкую дипломатическую игру. Зачастую ему приходится устанавливать цены на собственные товары для прямых продаж выше, чем у розничных продавцов, или оставлять лучшие цвета и размеры исключительно для собственных каналов, отдавая розничным продавцам «хлеб с маслом», а «хайп» оставляя себе. Такое жонглирование требует умения мыслить одновременно как стратег и как дипломат.

В этом гибридном мире меняется и роль физического магазина. «Флагманский» магазин бренда — это уже не просто место, где продают одежду, а маркетинговый актив. Это рекламный щит. Это место, где можно в полной мере проникнуться духом бренда. Менеджер по продукту следит за тем, чтобы в этих магазинах были представлены «главные» товары, самые эффектные с визуальной точки зрения, даже если они не продаются в больших количествах. Цель флагманской модели — вдохновлять, создавать эффект ореола, чтобы у покупателя возникло желание пойти домой и купить базовую футболку на сайте.

В сфере B2B выставочный зал — это театр. В сфере B2C театр — это сайт. Менеджер по продукту должен изучать пользовательский опыт, или UX. Он должен понимать, как покупатель ориентируется на цифровой витрине. Сколько кликов нужно сделать, чтобы совершить покупку? Видна ли кнопка «Добавить в корзину»? Точна ли таблица размеров? Интернет-магазин открыт 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Это беспощадная среда. Здесь нет простоев. Менеджер по продукту постоянно следит за показателями на панели управления, за тем, как меняется трафик в зависимости от времени суток, дня недели и времени года.

Мы также должны учитывать влияние этих моделей на сам продукт. Отличается ли продукт, разработанный для B2B, от продукта, разработанного для B2C? Безусловно. Продукт для B2B часто разрабатывается с прицелом на «безопасность». Он должен быть ориентирован на максимально широкий круг потребителей, чтобы снизить риски для ритейлера. Как правило, такие продукты более классические и не слишком ориентированы на тренды. А вот продукт для B2C может быть нишевым. Поскольку бренд ориентируется на определенный сегмент интернет-аудитории, он может создавать странные, удивительные, противоречивые вещи. Если только пять тысяч человек в мире любят неоново-зеленое латексное пальто, бренд может найти этих пять тысяч человек прямо в соцсети. Покупатель в универмаге посмеялся бы над таким пальто, но интернет позволяет разделять вкусы. Менеджер по продукту в сфере B2C может удовлетворить «длинный хвост» спроса.

Существует также психологический аспект «эксклюзивности». В сфере B2B упор делается на ограниченность предложения — это можно купить только в этом магазине. В сфере B2C упор делается на ограниченность товара — эта партия ограничена, тираж пронумерован. Менеджер по продукту использует канал сбыта, чтобы вызвать спрос. В сфере B2C стремятся к широкому распространению, чтобы товар был представлен в как можно большем количестве магазинов и приносил максимальный объем прибыли. В сегменте B2C иногда приходится ограничивать дистрибуцию, чтобы сохранить ауру роскоши. Если бренд, работающий напрямую с потребителями, внезапно начнет продавать свою продукцию оптом через стороннюю федеральную сеть магазинов верхней одежды, его основные клиенты могут почувствовать себя обманутыми. Это размывает идентичность бренда. Менеджер по продукту следит за тем, чтобы бренд сохранял свою целостность во всех каналах.

Давайте еще раз поразмышляем о финансовых рисках. В сфере B2B риски распределяются. Риск, связанный с товарными запасами, берет на себя розничный продавец. Если он не может продать товар, то остается с ним. Бренд получает оплату (в конечном итоге). В сфере B2C все риски, связанные с товарными запасами, несет бренд. Если менеджер по продукту допустит ошибку и выпустит десять тысяч невостребованных единиц товара, то эти десять тысяч единиц останутся на складе бренда. Бренд несет убытки. Это делает работу менеджера по продукту в модели B2C невероятно напряженной. Буфера нет. Каждая ошибка - прямой удар по прибыли. Вот почему бренды B2C часто одержимы данными, тестированием, мелкосерийным производством. Они в ужасе от «большого промаха». Они предпочли бы распродать небольшую партию за час и оставить деньги на столе, чем остаться с горой непроданных запасов.

Это привело к концепции «предзаказа» в сфере B2C — модели, которая имитирует систему бронирования B2B, но применяется к частным лицам. А это ни что иное, как те самые неэффективные методы неэффективной плановой экономики из неэффективного совка, многие наши граждане прекрасно помнят те самые карточки заказов. Менеджер по продукту размещает товар на сайте до того, как он будет изготовлен, исходя из покупательского спроса. Это и есть заветная цель управления рисками — производить только то, что уже продано. Это меняет сроки производства, позволяя вести его медленнее и тщательнее, возможно, даже с привлечением мастерских и местных фабрик, о которых мы говорили ранее, поскольку срочность «выпуска» заменяется ожиданием предзаказа. Менеджер по продукту выступает в роли венчурного инвестора, финансируя производство за счет средств клиента.

По мере того как мы движемся вперед, границы между B2B и B2C стираются. Маркетплейсы выступают в роли цифровых посредников в сфере B2C, позволяя брендам продавать товары потребителям через стороннюю платформу, которая занимается логистикой. Это своего рода гибрид. Бренд контролирует продукт и цену, а маркетплейс — данные о клиентах и доставку. Менеджеру по продукту приходится осваивать эти новые территории, разбираясь в алгоритмах, которые определяют видимость на этих платформах.

Мы также наблюдаем рост популярности социальной коммерции, когда сделка совершается исключительно в приложении социальной сети. Промежуток между вдохновением и покупкой сокращается до одного касания. Менеджер по продукту должен оптимизировать продукт для этой импульсивной визуальной среды. Фотографии должны останавливать скроллинг. Цена должна быть достаточно низкой, чтобы оправдать импульсивную покупку, но при этом достаточно высокой, чтобы поддерживать репутацию бренда.

В конце концов, выбор между B2B и B2C — это выбор отношений. B2B — это партнерские отношения. Вы заключаете союз с ритейлером, к лучшему или к худшему, и вместе преодолеваете все трудности, связанные с розничной торговлей. B2C — это отношения, основанные на соблазнении. Вы ухаживаете за отдельным потребителем, пытаетесь привлечь его внимание в людном месте, стараетесь влюбить его в себя настолько, чтобы он нажал кнопку «Купить». Менеджер по продукту должен уметь делать и то, и другое. Он должен быть надежным партнером, который вовремя доставляет товар на погрузочную площадку, и харизматичным создателем, который шепчет на ухо потребителю через экран.

Это сложная двойственность. Вот менеджер по продукту спорит с отделом логистики сети универмагов об условиях оплаты. А вот он уже анализирует показатель отказов на мобильной целевой странице. Он живет одновременно в индустриальном прошлом и цифровом будущем. Он нащупывает путь между рукопожатием и сенсорным экраном. И именно на этом пути движутся деньги, растет бренд и бьется сердце индустрии моды. Будь то поддон с коробками, отправляемый со склада в магазин, или отдельная посылка, отправляемая из фулфилмент-центра на дом, цель остается неизменной: доставить товар в руки человека, которому он понравится. Но путь к этой цели еще никогда не был таким сложным, запутанным и увлекательным.

Если вам понравилась эта лекция, то автор будет рад вашим добровольным пожертвованиям и донатам. До встречи на следующей лекции: Профессиональные ресурсы и недели моды.

Тема 6: Профессиональные ресурсы и недели моды

Если мы хотим представить себе образ мышления продакт-менеджера, то не стоит воображать одинокую фигуру, сидящую за столом за компьютером, хотя это, безусловно, часть реальности. Лучше представьте себе радар — огромную вращающуюся антенну, которая постоянно сканирует атмосферу в поисках сигналов. Эти сигналы — ресурсы отрасли. Они являются исходными данными, которые подпитывают двигатель творчества и коммерции. Продакт-менеджер не может творить в вакууме. Он не бог, творящие форму из пустоты, а алхимик, превращающий сырую информацию и сенсорные данные в золото. Для этого он должен быть подключен к нервной системе мира моды — обширной, разветвленной сети выставок, платформ, недель показов и мероприятий по всему миру. Мы называем это профессиональными ресурсами, но это слишком сухой, словарный термин для того, что по сути является вечным двигателем вдохновения и связей.

Давайте сначала обратимся к материальному воплощению этих ресурсов, к самому сердцу отраслевого календаря — выставкам и ярмаркам. Это не просто мероприятия, это целые миграции. Каждый сезон племя собирается вместе. В этом есть свой ритм, свой племенной барабанный бой, который в определенное время собирает покупателей, дизайнеров, менеджеров по продукту и журналистов в определенных городах. Мы говорим о выставке Première Vision в Париже, пожалуй, самой престижной из всех. Для непосвященных это может показаться просто ярмаркой тканей, складом, полным рулонов. Но для менеджера по продукту это библиотека будущего. Здесь каталогизируют и продают сырье для воплощения мечты.

Прогулка по залам Première Vision — это сенсорная перегрузка высочайшего уровня. Вас окружают цвета, фактуры и узоры в невероятном количестве. Представьте себе километры столов, на каждом из которых лежат образцы шелка, сукна, хлопка и синтетических материалов, названия которых еще не придумали. В воздухе витает гул на дюжине языков, звенит посуда и слышится шорох перебираемых тканей. Менеджер по продукту движется по этому пространству, словно охотник. Они ищут не просто «красивую ткань». Они ищут подходящую ткань. Они трогают все подряд. Они перебирают материал между большим и указательным пальцами, проверяют, как он драпируется, прислушиваются к тому, как он мнется, оценивают его на ощупь. Они представляют, что из этого отреза получится: пиджак, платье, брюки. Они мысленно перемещаются во времени, представляя, как будет выглядеть эта ткань через полгода, как она будет смотреться на вешалке, как она будет смотреться на человеке.

Такие выставки имеют решающее значение, потому что именно на них закрепляются модные тенденции. Здесь представлены стенды агентств, прогнозирующих тренды, с их прогнозами цветовых палитр и настроений на ближайшие два года. Фабрики демонстрируют свои инновации. Здесь происходит диалог, переговоры о том, что возможно и что желательно. Менеджер по продукту выступает в роли посредника. Дизайнер может влюбиться в потрясающую переливающуюся тафту, но менеджер по продукту знает, что минимальный объем заказа на фабрике слишком велик, а цена неподъемна. Приходится искать компромисс, коммерческую альтернативу, которая воплотит в себе вдохновение, но при этом не разорит компанию. Это тонкий баланс эстетики и экономики, который достигается в хаосе выставочного зала.

А еще есть мир Pitti Uomo во Флоренции. Это совсем другая история. Если Première Vision — это про ингредиенты, то Pitti — про идентичность, особенно в сфере мужской одежды. Это театр павлинов. Здесь собираются денди и инфлюенсеры, позирующие во внутреннем дворе Фортецца-да-Бассо в безупречно сшитых костюмах. Для продакт-менеджера Pitti — это мастер-класс по стилю и позиционированию бренда. Именно здесь можно увидеть «total look». Дело не только в ткани, но и в сочетании обуви с носками, шапки с сумкой. Это тщательно подобранная вселенная вкуса. Менеджер по продукту приходит сюда, чтобы сориентироваться. Он впитывает дух времени. Он смотрит на крой курток — не становятся ли они более квадратными? Не расширяются ли брюки? Он наблюдает за толпой. Уличный стиль за пределами подиума зачастую оказывает не меньшее влияние, чем коллекции, представленные на показе. Это своего рода фокус-группа в режиме реального времени, состоящая из самых модных мужчин планеты. Менеджер по продукту делает мысленные пометки, фотографирует детали, запоминает сочетания узоров и цветов, которые могут стать основой для коллекции через два года.

Мы также должны учитывать масштабы глобального рынка. Это не только Париж и Флоренция. Это и Мюнхен с его тканями, и Milano Unica, и Texworld в Нью-Йорке. Это и выставка MAGIC в Лас-Вегасе — масштабное мероприятие, охватывающее весь спектр моды, от масс-маркета до современного стиля. Эти мероприятия изматывают. Они требуют выносливости, которую сложно описать словами. Вы проводите на ногах по десять часов в день, перемещаясь по огромным залам, и у вас рябит в глазах от обилия товаров. Менеджер по продукту проходит пешком километры — в прямом и переносном смысле. Он налаживает связи. Он посещает стенды своих постоянных поставщиков, укрепляя отношения, которые продлятся весь сезон. Поставщик тканей — это не просто продавец, а партнер. Если на фабрике знают, что менеджер по продукту — человек ответственный и уважительный, ему предоставят доступ к лучшим принтам и первым партиям «горячих» товаров. В основе этих профессиональных ресурсов лежат отношения. Обмен визитками — это ритуал, символ доверия.