Менеджер по продуктам в сфере моды

Еще один важнейший элемент производственной экосистемы — управление сырьем. Менеджер по продукту должен следить за тем, чтобы «фурнитура» — пуговицы, молнии, этикетки и бирки — поступала на фабрику до начала пошива. Если с молниями задержка, линия останавливается. Рабочие простаивают. Теряются деньги. Это экстремальный пример производства по принципу «точно в срок». Менеджер по продукту постоянно отслеживает поставки. Он следит за тем, как коробка с пуговицами проходит таможенный контроль. Это игра в домино, где если одна костяшка падает, то вся цепочка рушится. Такое логистическое давление требует от человека организованности на молекулярном уровне.

Мы также должны учитывать «технический пакет» — документ, который на фабрике является своего рода «ДНК» изделия. Это набор инструкций, составленных техническим дизайнером, но контролируемых менеджером по продукту. Он содержит точную информацию о том, как изготовить изделие. В нем указаны длина стежка, цвет ниток, припуск на шов, расположение карманов. В огромной экосистеме, где менеджер по продукту может находиться в Нью-Йорке, а фабрика — на Шри-Ланке, технический пакет — это единственный источник информации. Он должен быть идеальным. Неоднозначность в техническом описании приводит к ошибкам в производстве. Ошибка, исправление которой на бумаге обходится в копейки, может стоить тысячи после того, как изделие будет сшито. Поэтому менеджер по продукту подходит к составлению технического описания с вниманием юриста к деталям и ясностью изложения, присущей писателю.

Экосистема также определяется понятием «пропускная способность». У фабрик есть ограничения. Они могут производить только определенное количество единиц продукции в день. В пиковые сезоны, например в преддверии праздников, производственных мощностей не хватает. Все участники индустрии моды пытаются производить продукцию одновременно. Менеджер по продукту должен за несколько месяцев бронировать место на производственной линии. Им приходится бронировать «место». Если они опаздывают, то могут обнаружить, что все места на фабрике заняты, и им придется искать альтернативу, часто переплачивая или жертвуя качеством. Это геополитическая игра в производственный покер. Вы делаете ставку на свою способность предсказать спрос и обеспечить ресурсы для его удовлетворения.

Давайте ненадолго остановимся на модели «Cut, Make, Trim» — «Раскрой, пошив, отделка». Это особый тип отношений в рамках экосистемы, при котором бренд предоставляет все сырье, а фабрика — только рабочую силу и оборудование. Это дает бренду больше контроля над материалами и зачастую более выгодную цену, но требует гораздо больше усилий в плане логистики. Менеджер по продукту должен доставить на фабрику ткань, обрезки ткани, а затем организовать обратную доставку готовой продукции. Это кошмар логистики, который обеспечивает максимальный контроль. В качестве альтернативы существует модель "FOB", при которой фабрика покупает все и просто продает готовую одежду бренду. Менеджеру по продукту это проще, но дороже и обеспечивает меньшую прозрачность. Выбор между этими моделями является стратегическим решением, которое менеджер по продукту принимает на основе потребностей коллекции и возможностей команды.

В мире высокой моды в некоторых категориях по-прежнему доминируют ателье. Например, обувь ручной работы производится почти исключительно в ателье. Изготовление колодки, сшивание ранта, полировка кожи — все эти процессы не поддаются автоматизации. Менеджер по продукту, работающий с брендом элитной обуви, проводит много времени в таких ателье, часто в таких регионах, как Марке в Италии или Нортгемптон в Англии. Они вдыхают запах кожи и клея. Они смотрят, как мастера подбивают подошвы. Они понимают, что ценность продукта заключается в этой неспешности, в нежелании торопиться. В экосистеме быстрой моды время — деньги. В экосистеме роскоши время — роскошь. Чем больше времени вы тратите, тем ценнее становится вещь. Менеджер по продукту понимает этот парадокс. В сфере роскоши главная цель — не эффективность, а совершенство.

Контраст между фабрикой и ателье — это контраст между демократизацией и элитарностью в мире моды. Фабрика позволяет миллионам людей приобретать стильную одежду по доступным ценам. Она доносит модные тенденции до широких масс. Ателье сохраняет вершину искусства, гарантируя, что стандарты качества остаются на виду, и служит ориентиром для всей индустрии. И то, и другое важно. Менеджер по продукту должен разбираться в обоих мирах. На самом деле лучшие менеджеры по продукту часто находятся на стыке этих двух миров. Они используют эффективность фабричной модели для финансирования творческой составляющей модели ателье.

Мы также должны упомянуть о невидимой инфраструктуре, которая обеспечивает производство, — о лабораториях тестирования. Прежде чем одежда поступит в массовое производство, ее подвергают суровым испытаниям. Ткань трут, чтобы проверить, не скатывается ли она. Молнии застегивают и расстегивают тысячи раз, чтобы проверить, не заедают ли они. Цвета подвергают воздействию яркого света, чтобы проверить, не тускнеют ли они. Пуговицы стирают, чтобы проверить, не трескаются ли они. Менеджер по продукту изучает отчеты из лабораторий. Это своего рода ученые в экосистеме, которые следят за тем, чтобы продукция была долговечной. Для бренда нет ничего хуже, чем одежда, которая приходит в негодность после первой же стирки. Это подрывает доверие. Менеджер по продукту выступает в роли защитника интересов потребителей, предотвращая их разочарование и тщательно тестируя товар еще до того, как он покинет фабрику.

Хотите верьте, хотите нет, но производственная экосистема также тесно связана с природным циклом. Овцам стригут шерсть в определенное время года. Хлопок собирают осенью. Даже несмотря на использование современных синтетических материалов, индустрия моды по-прежнему подстраивается под сельскохозяйственный календарь. Менеджер по продукту должен знать об этих циклах. Если в Австралии случится засуха, предложение шерсти сократится, а цены вырастут. Если на хлопковых полях в Египте начнется засуха, это поставит под угрозу доступность высококачественного хлопка. Подобные глобальные события оказывают влияние на всю экосистему. Менеджер по продукту следит за прогнозами погоды, читает отчеты об урожайности и ценах на сырьевые товары и в соответствии с ними корректирует свою стратегию.

Если отвлечься от мельчайших деталей производственного процесса, мы увидим, что производственная экосистема — это сеть взаимозависимостей. Одна-единственная задержка с доставкой красителя может остановить производство на фабрике во Вьетнаме, что приведет к задержке отгрузки на склад в Калифорнии, а это, в свою очередь, может привести к дефициту товара в магазине в Москве, что разочарует покупателя и навредит репутации бренда. Это и есть эффект бабочки в действии. Менеджер по продукту пытается предугадать взмахи крыльев бабочки.

В последние годы технологии начали коренным образом менять эту экосистему. Мы наблюдаем рост популярности «цифровой примерки» и 3D-дизайна. Вместо того чтобы создавать физический прототип, менеджер по продукту теперь может посмотреть на фотореалистичный 3D-рендеринг одежды на экране. Он может проверить посадку, драпировку и цвет, не отрезая ни сантиметра ткани. Это ускоряет процесс разработки и сокращает количество отходов. Менеджер по продукту может визуализировать продукт еще до того, как он будет создан. Это переход от атомов к битам. На фабрике будущего могут быть не только швейные машины, но и серверы, и 3D-принтеры. Менеджер по продукту должен быть технофилом и использовать эти инструменты, чтобы получить конкурентное преимущество.

С недавнего времени концепция «производства по требованию» начинает бросать вызов традиционной модели массового производства. Вместо того чтобы выпускать тысячи единиц продукции в надежде, что они будут проданы, новые технологии позволяют производить одежду только после того, как будет сделан заказ. Это переворачивает экосистему с ног на голову. Такой подход устраняет риск затоваривания складов, от которого так страдает индустрия моды. Однако для этого требуется невероятно быстрая и гибкая производственная инфраструктура.Это не что-то новое и инновационное. Это старая советская плановая экономка в отдельно взятом рыночном секторе. То, что так долго преподносилось западом, как неэффективное и бесполезное, внезапно стало новым и перспективным. Менеджер по продукту экспериментирует с этими моделями, запуская пилотные программы для проверки концепции. Это переход от модели «выталкивания» (произведи и продай) к модели «вытягивания» (продай и произведи). Если этот переход будет реализован в полной мере, он произведет коренные изменения в экосистеме, и именно продакт-менеджер будет тем, кто потянет за рычаг.

Мы также должны учитывать социальную географию ателье. Ателье часто располагаются в определенных районах, сохраняя культурное наследие города. В Париже ателье высокой моды спрятаны во внутренних двориках на улицах типа Фобур-Сент-Оноре. В Лондоне портные с Сэвил-Роу работают в зданиях, которые стоят уже не одно столетие. Менеджер по продукту, работающий с этими ремесленниками, не просто покупает их услуги — он помогает сохранять культурное наследие. Они поддерживают образ жизни, которому угрожает вторжение дешевого производства. Здесь чувствуется бережное отношение к делу. Менеджер по продукту следит за тем, чтобы эти навыки передавались из поколения в поколение и чтобы спрос на продукцию был достаточным для поддержания работы ателье.

В конце концов, о чем бы мы ни говорили — о огромной фабрике без окон на промышленной окраине развивающейся страны или о залитом солнцем ателье в центре европейской столицы, — мы говорим о местах преображения. Это логово алхимиков, где сырье, не представляющее никакой ценности, превращается в золото или, по крайней мере, в нечто, что мы ценим настолько, что готовы назвать золотом. Экосистема производства и ателье — это сердце индустрии моды. Именно здесь волшебство становится реальностью.

Менеджер по продукту — это связующее звено между мечтой и реальностью. Он стоит в штаб-квартире, смотрит на прекрасные эскизы и видит препятствия. Он видит сроки. Он видит стоимость. Но он также видит путь к цели. Он знает, какая фабрика справится со сложными задачами. Он знает, какое ателье сможет добиться совершенства. Он ориентируется в культурных, логистических и этических аспектах этой экосистемы, чтобы воплотить продукт в жизнь. Без них эскиз так и останется просто листом бумаги, а фабрика — просто зданием, полным машин. Именно продакт-менеджер вдыхает жизнь в систему, соединяя творческую искру компании с мастерством производственных цехов и ателье. Он — та невидимая нить, которая скрепляет всю экосистему. И это только начало. Нам еще предстоит узнать, как эти компании продают свою продукцию, кому они ее продают и как они выстраивают сами концепции стиля и доставки. Но фундамент, основа, на которой держится индустрия моды, — это сложный механизм, бьющийся пульс компаний, производств и ателье. Это мир шума и тишины, скорости и медлительности, машин и рук. И этот мир менеджер по продукту называет своим домом.

Если вам понравилась эта лекция, то автор будет рад вашим добровольным пожертвованиям и донатам. До встречи на следующей лекции Деконструкция экосистемы моды (часть вторая).

Тема 3: Деконструкция экосистемы моды (часть 2)

Если мы отойдем от шума фабричного цеха и благоговейной тишины ателье, если перенесем товары со склада в реальный мир, то окажемся во второй половине экосистемы моды. Это видимый мир, театр индустрии, где продукт встречается с человеком. Здесь мы имеем дело уже не с физикой создания, а с психологией желания. Мы выстраиваем сложную взаимосвязь между брендом, торговой точкой и аудиторией. Это «фасад», и именно здесь теории продакт-менеджера подвергаются серьезному испытанию на прочность.

Чтобы разобраться в этой части экосистемы, нужно сначала провести различие между «компанией», о которой мы говорили ранее, и «брендом». Эти понятия часто используются как взаимозаменяемые, но они относятся к совершенно разным сферам. Компания — это юридический и логистический каркас: банковские счета, сотрудники, контракты. Бренд же — это душа. Бренд — это призрак, живущий в коллективном сознании культуры. Это набор обещаний, совокупность воспоминаний, особый тон и визуальный язык, которые отражают определенный набор ценностей. Бренд — это реноме, бренд — это людская молва. И если молвы ещё нет, то её создают искусственно маркетологи. Когда продакт-менеджер приступает к работе, он служит этому призраку. Он принимает решения, которые защищают и укрепляют целостность бренда.

Представьте, что бренд — это личность. У него есть характер. Бунтарский и дерзкий, как в эпоху панк-моды? Консервативный и надежный, как старый твидовый бренд? Воздушный и женственный или строгий и утилитарный? Менеджер по продукту вживается в эту роль. Она служит фильтром для каждого решения. Если бренд ассоциируется с «грубой прочностью», менеджер по продукту не одобрит использование тонкой ткани, даже если она дешевая и модная. Это было бы предательством по отношению к обещаниям бренда. Экосистема бренда — хрупкая вещь. На то, чтобы завоевать доверие, уходят десятилетия, но его можно разрушить одной неудачной коллекцией, проще попросту купить доверие у инфлюэнсеров. Менеджер по продукту — это тот, кто следит за тем, чтобы физический продукт идеально соответствовал нематериальному образу бренда.

Эта связь между продуктом и брендом часто незаметна для потребителя, но ощущается инстинктивно. Когда вы берете в руки одежду, вы «читаете» ее. Вы оцениваете вес ткани, качество швов, ощущения от пуговиц. Если эти элементы соответствуют обещаниям бренда — например, репутации люксового бренда, — потребитель испытывает чувство удовлетворения, подтверждающее правильность его выбора. Если возникает несоответствие, если люксовый бренд кажется дешевым, у потребителя возникает когнитивный диссонанс, ощущение предательства. Менеджер по продукту постоянно отслеживает этот диссонанс, стараясь сделать так, чтобы реальность, в которой существует объект, соответствовала истории, которую рассказывает бренд.

А теперь давайте отправимся туда, где бренд обустраивает свой дом, — в торговую точку. Торговая точка — это не просто место, где происходит обмен денег на товар, это тщательно продуманная среда, призванная воздействовать на чувства и манипулировать поведением. Экосистема розничной торговли столь же разнообразна, сколь и сложна. В первую очередь мы должны обратить внимание на «флагманский» магазин. Флагманский магазин редко задумывается как прибыльный. Это своего рода посольство, памятник эго бренда. Такие магазины часто располагаются в самых дорогих районах мира — на Пятой авеню, Бонд-стрит, Елисейских Полях, на Невском. Архитектура таких магазинов поражает воображение, освещение напоминает кинематографическое, а персонал обучен быть не просто продавцами, а актерами в спектакле.

Для менеджера по продукту флагманский магазин — это своего рода лаборатория. Именно туда он приходит, чтобы в режиме реального времени наблюдать за тем, как покупатели взаимодействуют с продуктом. Он незаметно стоит в углу и смотрит, как женщины примеряют блузки, прикладывая их к себе, или как мужчины оценивают драпировку пиджака. Он замечает, какие вещи берут в руки, но тут же кладут обратно, а какие уносят прямиком в примерочную. Флагманский магазин предоставляет такой объем качественных данных, который не может дать ни одна таблица. Он позволяет увидеть эмоциональную реакцию на продукт. Однако флагман — это нечто фантастическое. Он олицетворяет образ жизни, который зачастую недостижим. Менеджер по продукту знает, что бренд не может существовать только за счет флагманов: это маркетинговые расходы, которые оправдывают существование всего остального бизнеса.

Отходя от вычурной атмосферы флагмана, мы находим "розничную сеть" или "универмаг". Это поле битвы за объем. Здесь бренд представлен рядом со своими конкурентами. В этой экосистеме менеджер по продукту борется за место на полке и "уровень глаз". Динамика кардинально меняется. Покупатель здесь часто является "травоядным", который ищет варианты, а не конкретный бренд. Продукт должен кричать громче, чтобы его услышали. Вещь должна быть «привлекательной на вешалке» — то есть выглядеть привлекательно, даже когда лежит без движения на полке. Менеджер по продукту должен адаптировать ассортимент под такие условия. Возможно, он отдаст предпочтение более ярким цветам, а не нейтральным оттенкам. Возможно, он сосредоточится на узнаваемых логотипах, которые издалека сигнализируют о ценности вещи. Это другая игра, в которой действуют другие правила, и менеджер по продукту должен свободно владеть как языком эксклюзивного бутика, так и языком массового рынка.

Существует еще и такое современное явление, как «поп-ап» магазины. Это временное нарушение привычного уклада в экосистеме розничной торговли. Оно создает ощущение срочности: купи сейчас, или товар исчезнет навсегда. Поп-апы часто используются для тестирования нового рынка или запуска конкретного совместного проекта. Для продакт-менеджера поп-ап — это спринт. Он требует сжатой цепочки поставок и быстрой реакции. Это способ привнести что-то новое в бренд без долгосрочных обязательств, связанных с арендой. Это играет на психологическом факторе «дефицита», который является мощным двигателем экономики моды.

Мы не можем говорить о точках продаж, не упомянув цифровую революцию. «Экран» — самая быстрорастущая точка продаж в мире. Экосистема электронной коммерции коренным образом изменила работу менеджера по продукту. В обычном магазине товар может рассказать о себе сам, если его потрогать. В интернете товар превращается в набор пикселей. Он становится двухмерным. Теперь менеджер по продукту должен работать с фотографами и стилистами, чтобы обеспечить безупречное цифровое представление товара. Они зацикливаются на функции масштабирования, следя за тем, чтобы была видна текстура ткани и чтобы цвета соответствовали действительности (что, как известно, непросто сделать при разных настройках монитора).

Цифровая торговая точка также меняет логистику экосистемы. Менеджер по продукту больше не просто доставляет коробки в магазин, а отправляет отдельные посылки на тысячи разных адресов. Это усложняет процесс возврата товара, который является бичом онлайн-экосистемы. Покупатель может заказать три разных размера одних и тех же джинсов, чтобы примерить их дома, и вернуть две пары. Менеджер по продукту должен учитывать этот процент возврата при планировании. Это меняет экономику продукта. Но цифровая экосистема позволяет собирать огромные объемы данных. Менеджер по продукту точно знает, как долго пользователь наводил курсор на изображение товара, на какой цвет он нажал первым и что искал, прежде чем попасть на эту страницу. Этот поток данных — новая река в экосистеме, и менеджер по продукту должен научиться в ней ориентироваться.

Но кто этот человек, стоящий по другую сторону сделки? Это подводит нас к вопросу об «аудитории». Аудитория — это не монолит, а фрагментированная, постоянно меняющаяся мозаика желаний и потребностей. Раньше аудитория определялась по общим демографическим характеристикам: женщины в возрасте от 25 до 40 лет с определенным уровнем дохода. Такой уровень детализации уже недостаточен. Современную модную аудиторию определяют «психографические» факторы: ценности, увлечения, цифровые сообщества, инфлюенсеры, на которых они подписаны.

Менеджер по продукту должен глубоко, почти на антропологическом уровне, изучить свою целевую аудиторию. Он должен вжиться в роль клиента. Давайте представим себе аудиторию бренда, выпускающего одежду для активного отдыха. Менеджер по продукту должен понимать, какие физические нагрузки испытывает человек во время походов, как его раздражает куртка, которая не пропускает воздух, какой тип кармана нужен для GPS-навигатора. Но ему также нужно понимать и психологический аспект. Человек, который носит эту куртку, скорее всего, ценит экологичность и бережное отношение к природе. Таким образом, менеджер по продукту может настаивать на использовании переработанных материалов не только из соображений эффективности, но и потому, что это соответствует ценностям аудитории. Если продукт функционально безупречен, но не соответствует этическим нормам, эта конкретная аудитория его отвергнет.

С другой стороны, рассмотрим аудиторию бренда, ориентированного на «быструю моду». Здесь спрос растет стремительно и ненасытно. Аудитория, скорее всего, моложе, у нее меньше бюджет, но она очень любит новинки. На нее влияют микротренды, которые появляются в соцсетях. Для этой аудитории менеджер по продукту работает в совершенно другом ритме. Долговечность для него не так важна, как сиюминутная выгода. Продукт должен отлично смотреться на селфи в течение одной ночи. Экосистема для этой аудитории развивается со скоростью света. Менеджер по продукту гонится за «моментом», пытаясь выпустить продукт в продажу, пока тренд на пике популярности.

А еще ведь существует концепция «идеальной» и «реальной» аудитории. Это интересный конфликт в индустрии. Бренд может ориентироваться на редакционную, идеальную аудиторию — крутых девушек из первого ряда на Неделе моды. Однако люди, которые на самом деле покупают эту одежду, могут быть старше, консервативнее или жить в совершенно другой стране. Менеджер по продукту должен устранить этот разрыв. Он должен создавать продукты, которые отражают стремление к чему-то новому, но при этом удобны в носке и привлекательны для реальных покупателей. Если он слишком увлекается авангардом, то отталкивает основную аудиторию. Если он перестраховывается, то надоедает тем, кто стремится к чему-то новому, и теряет «крутизну» бренда. Это тонкий баланс между актуальностью и удобством.

Аудитория также включает в себя клиентов «B2B» — покупателей. Во многих отраслях бренд не продает товары напрямую потребителям, а сотрудничает с другими магазинами. Покупатели из универмагов и бутиков — это первая аудитория, которой должен угодить менеджер по продукту. Эти покупатели циничны, проницательны и хорошо осведомлены. Они все это уже видели. Они ищут «коммерческую выгоду» в сочетании с «модой».«Когда менеджер по продукту представляет коллекцию покупателю, он не просто показывает одежду, а обосновывает ее коммерческую ценность. Он должен убедить покупателя, что это красное пальто будет продаваться лучше, чем синее у конкурента в соседнем зале. Отношения между менеджером по продукту и покупателем — это танец обольщения и переговоров. Этому ритуалу посвящена целая экосистема выставок и ярмарок. Это жесткая и честная оценка жизнеспособности продукта». Если покупатели не клюнут, коллекция так и не увидит свет.

Мы также должны задуматься о том, что аудитория — это своего рода «сообщество». Бренды больше не просто транслируют информацию, они управляют сообществами. В социальных сетях аудитория отвечает на сообщения. Она оставляет комментарии. Ставит лайки бренду. Требует ответственности. Менеджер по продукту прислушивается к этим обсуждениям. Это нефильтрованная фокус-группа, работающая 24 часа в сутки. Если в комментариях к новому продукту постоянно всплывает проблема, менеджер по продукту принимает это к сведению. Возможно, он внесет изменения в крой к следующему сезону. Аудитория уже заняла свое место за столом переговоров, нравится это бренду или нет.

Экосистема аудитории также определяется географией. Бренд, популярный в Токио, может быть никому не известен в Нью-Йорке. Силуэт, который пользуется спросом в Сеуле, может выглядеть странно в Екатеринбурге. Менеджер по продукту — это своего рода географ вкуса. Ему нужно решить, как адаптировать ассортимент под региональные особенности. Например, на азиатский рынок можно поставлять больше ярких цветов, а на европейский — больше нейтральных. Он должен понимать разницу в размерах — в разных частях света люди выглядят по-разному. Менеджер по продукту следит за тем, чтобы бренд говорил на местном диалекте, но при этом сохранял свой глобальный акцент. Это требует понимания культуры, выходящего за рамки простого перевода. Необходимо учитывать культурный контекст, историю местной моды и особенности образа жизни людей, живущих в этом городе.

Давайте рассмотрим аудиторию класса "люкс" конкретно. В этой экосистеме покупка - это эмоциональная инвестиция. Покупатель не просто покупает сумку — он покупает историю. Он покупает членство в эксклюзивном клубе. Менеджер по продуктам управляет этой эксклюзивностью. Он должен следить за тем, чтобы продукт не стал слишком повсеместным, потому что, если он будет у всех, аудитория роскоши больше не захочет его. Это "парадокс популярности" в моде. Менеджеру по продукту иногда приходится сдерживать рост бренда, чтобы сохранить его привлекательность. Он может ограничить производство «главного» продукта, чтобы поддерживать высокий спрос и низкий уровень предложения. Это противоречит здравому смыслу в мире, помешанном на росте, но необходимо для поддержания здоровья люксового бренда.