Славный путь к поражению

Из всего этого я сделал и другой вывод. Белявский не смог или не захотел добиться моего сохранения на тяжелой, но значимой для меня работе, а Зернов это сделал. В этом можно было увидеть человеческую заботу обо мне и моей семье. Но можно было увидеть и другие причины. Зернов был по-своему суеверен. Это черта является традиционной для людей, отвечающих за крупные взрывоопасные производства. После пуска первых трех производств, прошедших без жертв и аварий, он в некоторой степени воспринимал меня как талисман. При этом у меня не сформировались какие-либо амбиции, я всегда признавал его безусловное лидерство.

Соответствовало ли это его желанию сохранить комфортную для себя ситуацию на производстве, когда сложная оперативная работа ведется удачливым специалистом, или это было продиктовано чувством долга передо мной, для меня вопроса не стояло. Я был просто благодарен ему. И надо признать, что забота с его стороны не только о моем сохранении, но и дальнейшим накоплении мной технического опыта была в тот период характерным элементом его политики.

Великобритания победила

Для осуществления взаимодействия с английскими специалистами на профессиональном уровне в штат производственно-диспетчерского отдела была введена должность специального заместителя по работе с фирмой. На эту должность был назначен майор органов госбезопасности Г. В. Дмитриев. В наши обязанности входили разработка совместно с англичанами графиков и программ пуска, организация контроля за соблюдением всех контрактных требований и процедур во взаимоотношениях между специалистами обеих стран, то есть своевременное и качественное оформление протоколов испытаний оборудования, фиксирование результатов генеральных испытаний, точная регистрация всех обнаруженных недостатков при монтаже и пуске, определение ответственной стороны и подсчет суммы ущерба. Мелких недостатков при столь громадных объемах работ выявлялось большое количество, и комбинат делал «бизнес» на их устранении. Фирма оплачивала затраты монтажников по расценкам, близким к оценке английских специалистов. За вырученную валюту комбинат приобретал импортную оснастку, инструмент, запчасти.

В. С. Белявский держал себя несколько высокомерно по отношению к руководству фирмы, перепоручая мне и моему заместителю решать все вопросы. Я работал с Белявским совместно почти пять лет. И мог наблюдать, что разочарование, которое преследовало его по линии женщин, и высокое напряжение на стройке приводили к тому, что алкоголь с годами стал играть несколько завышенную роль в качестве компенсатора нагрузок нервной системы. Он был прирожденным лидером, и я стал замечать, что он иногда стал выпивать с некоторой долей азарта, доказывая рядом сидящим их более низкий уровень. Он знал силу своей харизмы и по-своему заботился о ее поддержании. Так среди иностранных подрядчиков укрепилось мнение, что именно этот человек обеспечивает успех всей стройки, только он в нужной степени может воздействовать на коллектив объединения, строителей, местные органы власти, министерство. Он из Сибири, у него необычно суровый характер, он может споить медведя, оставаясь в светлом уме. При этом контакты с иностранными руководителями были минимальны, и причиной этому была позиция В. С. Белявского.

Они осознавали, что для получения уважения у такого человека, необходимо было показать свой высокий уровень – английские заводы, новые разработки, высокий уровень благоустройства городов и малых населенных пунктов. В министерстве тоже понимали, что создавать завод-аналог гигантской площадки фирмы ICI в городе Вилтоне с директором, ни разу не выезжающим на Запад дальше Минска, невозможно. Несмотря на трудности, разрешение было дано, приглашение оформлено, и в 1970 году поездка в Англию состоялась. Прием был организован на очень высоком уровне и после этого та внешняя отчужденность между В. С. Белявским и англичанами, которая существовала в 1965–1969 годах была снята.

Белявский понял, что он интересен для иностранцев в целом не только как директор, но и как личность со всеми своими манерами, способностью поддерживать беседу, тонус застолья. Он стал принимать высоких инспекторов из ICI не только на тридцать минут официальной беседы, но и приглашать их на обеды, ужины. Такая близость поддерживалась руководством ICI. Инспектора на уровне членов наблюдательного Совета корпорации приезжали, как правило, раз в квартал. По нашей традиции застолья заканчивались выносом, в лучшем случае выводом под руки, не стоящего на ногах, инспектора и укладыванием его в постель. Для удобства обеды или ужины совершались в одной гостинице. Я был ответственным за пуск и освоение мощностей установок, и поэтому на мне лежала обязанность работы с иностранцами. Моим официальным заместителем был кадровый работник КГБ. На нас лежала организация встречи директората, личное участие в них. Составляли по результатам разговора отчет. При этом исполняя на подобных встречах обязанности шефа протокола, я должен был ограничивать себя в выпивке. Мой заместитель отвечал за безопасность ужина и потому также должен был воздерживаться от нее. В итоге всю нагрузку по доведению партнера до кондиции должен был брать на себя В. С. Белявский. Несколько удачных застолий с инспекторами дали возможность ему уверовать, что англичане люди слабые, тогда как его способности чрезвычайно велики. Боясь «перебрать», многие из них находили предлог, для прерывания застолья. Некоторых выводили из-за стола помощники. В конце концов, произошел случай, которого следовало ожидать.

Нас известили о том, что на площадку приезжает с инспекцией из Лондона некто А. Это член наблюдательного Совета ICI, фигура очень влиятельная, необходимо найти контакт с ним, так как от него в значительной степени зависит ускорение поставок недостающего оборудования. Официальная часть встречи была организована на высоком уровне, после нее В. С. Белявский пригласил гостя на обед в субботний день. Надо сказать, что инспектор был ирландцем среднего роста и очень худого телосложения, с землистым цветом лица, нездоровой кожей. По всем параметрам было видно, что не «боец» в застолье. В начале обеда все мы предвкушали его быстрое завершение. При этом подсмеивались, что назначенная на вечер встреча инспектора с английской общиной, а их проживало много, порядка 100 специалистов и сто пятьдесят членов семей, по традиции прошлых инспекторских проверок вряд ли состоится.

Обед начался в обычном режиме опробованием гостем блюд белорусской кухни, официальными тостами с небольшим количеством водки в рюмках. При этом руководитель ICI на площадке шотландец Лиделл перед каждой рюмкой делал замечание своему инспектору о том, что надо быть осторожным и ограничивать себя. Упоминались фамилии плохо кончивших его предшественников. Все это не мешало застолью набирать обороты и, в конце концов, пришла стадия, после которой дружеский контакт стал полным. Время шло. Ирландец не ограничивал себя в выпивке, несмотря на ставшие неприлично громкими замечания господина Лиделла о том, что так нельзя, мы не в Англии, а в России. Вас ждет вечером община и т. д. С каждой рюмкой инспектор все больше хмелел и все более казался неуправляемым. В. С. Белявский почувствовал, что необходим решительный штурм, предложил поменять внушительные рюмки на стаканы. Это наша сибирская традиция и надо сказать, что пьем мы ими спирт, а не водку. Стаканы принесли, спирта не нашли, оставили водку. Лиделл категорически воспротивился, на что ему инспектор сказал: «Что ты мне морочишь голову, и мы в Ирландии, и вы в Шотландии все пьем виски стаканами и нечего тебе разыгрывать трезвенника». Лиделл причитая, что ждет община, смирился, тогда Белявский сделал жест доброй воли – налил себе две трети стакана, а гостю полстакана. Договорились выпить за успешный ввод мощностей «до дна», по-английски это звучит “bottom sap” – «задницей кверху». Имеется в виду опустошим стаканы и перевернем их вверх дном. Выпили, у ирландца откинулась голова на плечо. Он практически дозрел, и Лиделл попытался встать, чтобы его вывести. Белявский жесткой рукой остановил его и заставил официанта еще раз налить водку в стаканы в прежнем соотношении, объявив сильно заплетающимся языком, что это последний тост нашего застолья. Он предлагает его выпить за русско-английско-ирландско-шотландскую дружбу и считает, что никто не вправе проигнорировать его просьбу. Лиделл сел, ирландец взял свой стакан. Пили медленно, искоса поглядывая друг на друга. Мы не сомневались в итоговом результате, упасть первым должен был ирландец. Неожиданно с очередным глотком со стула упал Белявский. Подняться он не смог, мы бросились поднимать его, пытаясь показать, что это чистая случайность, но он не мог сидеть. Мы «вывели» его в специально подготовленный резервный гостиничный номер. Лиделл минуту не мог поверить своим глазам, своей победе: ирландец сидел на стуле с головой, склоненной на плечо, но с блаженной улыбкой во все свое серое худосочное лицо. Лиделл, опомнившись, бросился обнимать инспектора со словами ты герой, мы показали наш британский дух, теперь ты понял, что я не зря в тебя впихивал полдня сливочное масло. Они ушли как победители, обнявшись, на своих ногах. На вечерней встрече с коллективом сотрудников и их женами инспектор не смог присутствовать, но вся община праздновала впервые за много лет победу.

Вообще фигура Лиделла заслуживает того, чтобы дать ей более подробную характеристику. Шотландец, возраст ближе к пятидесяти, рост под сто восемьдесят пять сантиметров, прекрасно по-спортивному сложен. В годы войны служил пилотом в тяжелой авиации, его супруга стрелком. На все последующие годы сохранил собранность и решительный характер командира. Много лет проработал на установке полиэфиров в Вилтоне, прекрасно освоил процесс и поэтому был назначен руководителем пуска в Могилеве. Говорили, что он считал себя недооцененным на фирме, связывал это со своим шотландским происхождением. Мне он лично рассказывал, что имеет массу предложений по усовершенствованию технологии и организации труда на установках полиэфиров, но, к сожалению, их не принимает руководство фирмы, при этом ему не разрешается их публикация в виде книги. Достижение успеха в Могилеве было его последней надеждой в более высоком карьерном росте. На первом этапе своей деятельности он был образцовым руководителем, и мы все многому научились у него. Он мог прекрасно планировать работу на неделю и добиваться исполнения задуманного. Благодаря ему мы быстро освоили ведение деловой документации. Он был исключительно требовательным по всем вопросам качества работ к монтажникам, эксплуатационникам, своим сотрудникам. Несмотря на неблагоустроенность зоны пуско-наладочных работ, ходил на работу в тщательно отглаженном светло-сером костюме и светло-голубой рубашке с синим галстуком, При этом нельзя было считать это демонстрацией роскоши, так как большинство рубашек от частых стирок были изношены, но на изгибе воротничка поврежденные участки были аккуратно подклеены родной тканью рубашки. Стиль работы Лиделла оказал для нас неоценимую роль на стадии завершения монтажа и первом этапе пуско-наладочных работ. Он так вышколил советских строителей и монтажников, как нам самим никогда бы не удалось это сделать. Но впоследствии в сотрудничестве с ним обнаружились серьезные проблемы.

В процессе пуска и работы установок выявилось некоторое количество недостатков в оборудовании, и это было сферой ответственности фирмы «АЙ СИ АЙ», интересы которой представлял Лиделл. И надо сказать, что он с присущей себе энергией и настойчивостью стал отрицать во многих случаях наличие недостатков, отказываясь от поиска решения проблем и оплаты работ по их устранению. Среди руководителей шеф-персонала фирмы было несколько англичан с высоким уровнем порядочности, и они пытались указать Лиделлу на серьезные моральные издержки, которые возникают от его поведения. Но он, информируя их, что у фирмы нет резерва средств, не прислушался к советам. Некоторые из них, обладающие очень высокой квалификацией, вынуждены были покинуть площадку. Особенно критическая ситуация сложилась в цехе регенерации растворителей. Им руководил Н. Якубеня, специалист пунктуальный в работе, обладающий хорошей квалификацией. Лиделл вместо того, чтобы согласиться с его замечаниями, связывал все недостатки в работе оборудования с ошибками нашего персонала и личными ошибками начальника цеха. Видя одностороннюю позицию Лиделла, понимая бесполезность споров с ним, мы приняли решение о назначении Н. Якубени ответственным представителем комбината по данному цеху. Лиделлу пришлось более внимательно отнестись к его замечаниям. Интересно было наблюдать, как горячий шотландец вступил во взаимодействие с молодым украинским парубком. Н. Якубеня начал с того, что систематизировал все поручения специалистов «АЙ СИ АЙ» по переделке участков технологических схем. У нас была практика оперативного рассмотрения проблем, принятие совместного решения по их устранению, после чего специалист фирмы выдавал эскизный чертеж на изменение узлов. Чертеж становился частью проектной документации. Систематизировав изменения по всем службам, Н. Якубеня отметил все фактические затраты на проведение изменений и представил счет фирме. Это была практика предусмотренная контрактом, но из-за чрезмерной занятости от нее в прошлом в данном цехе отступили. На очередном совещании Лиделлу был представлены расчеты. Он не принял их и стал оспаривать. Завязался острый спор, наш украинский хлопец с очень большими красивыми черными украинскими глазами сумел сохранить хладнокровие и документально обосновать каждый фунт стерлинга. Лиделл, не ожидавший такой пунктуальности, стукнул папкой с расчетами об стол, встал и стремительно покинул помещение переговоров. При этом он так хлопнул на выходе дверью, что она вывалилась вместе с дверной коробкой. Через пару недель, затраченных на проверку данных, стороны вновь вернулись к определению сумм компенсаций, но ранее представленный список был дополнен по инициативе начальника цеха расходами на ремонт дверной коробки. Лиделл вынужден был согласиться.

Я уже отмечал ранее, что квалификация английских специалистов была значительно выше нашей, но здесь в цехе регенерации растворителей произошел единичный случай, когда мы смогли добиться убедительной победы в техническом соперничестве. Через некоторое время эксплуатации трех аппаратов метанолиза на одном из них был обнаружен дефект. В зоне разгрузочного штуцера в стенке корпуса, которая имела толщину около пятидесяти миллиметров, появилась трещина. Аппарат работал с метанолом при температуре выше трехсот градусов и давлении в двадцать пять атмосфер. Возникший дефект привел к значительной утечке взрывоопасного продукта в помещение цеха. Процесс остановили, аппарат подготовили к сварке. Англичане указали, что столь сложные ремонтные работы можно доверить только специалистам с фирмы изготовителя аппарата. Их срочно вызвали, они произвели сварочные работы. Аппарат вновь был запущен в их присутствии в работу. Однако через несколько недель ситуация повторилась. Снова вызов специалистов, сварка и успешный запуск. Но через месяц дефект появился вновь. Фирма посчитала нецелесообразным третий ремонт и заказала новый аппарат. Это была очень сложная и дорогостоящая позиция, и поэтому на исполнение заказа в Англии потребовалось несколько месяцев. Мы были вынуждены согласиться с предложенным сроком, но сразу же после оформления заказа обнаружили, что два оставшихся аппарата не справляются с потоком отходов и начали искать пути решения проблемы. Нам подсказали, что в Белоруссии есть сварщик, которому поручались самые уникальные работы – изготовление штыков на кургане Славы в Минске и на Брестском мемориале. Уточнили его фамилию – Ванюков, пригласили на переговоры. Он осмотрел аппарат и к нашему удивлению сказал, что выполнит ремонт в течение двух суток после подготовки аппарата к сварке, качество гарантирует, несмотря на то, что зона шва серьезным образом ослаблена в процессе предыдущих ремонтных работ. Согласовав все условия, приступили к ремонту. Подготовка свелась к тому, что аппарат демонтировали, перевезли в ремонтно-механический цех и там поставили на специальный стенд кверху дном. Весь металл в зоне шва с нарушенной структурой был вырезан. После этого сварщик установил четыре газовые горелки и хорошо разогрел зону сварки. При достижении заданной температуры он приступил к сварке и вел ее, не останавливаясь в течение суток, пока не завершил работу. Далее по выданному им графику за счет снижения потока газа аппарат был охлажден до определенной температуры и оставлен на ночь для естественного охлаждения. Монтаж аппарата не составил большого труда, через пару дней он был введен в работу. Никаких проблем с ним больше не было. После поставки новый аппарат остался лежать на складе. Этот случай не способствовал росту душевного равновесия Лиделла. К концу своего пребывания на площадке он достаточно устал, стал раздражительным. Однажды на очередном совещании он сделал мне замечание о том, что в зоне работающего оборудования недостаточно чисто. Согласившись с ним, пообещал устранить недостатки и дал соответствующие указания. Начальник цеха, к сожалению, «замотался» и не полностью провел уборку. На следующем недельном совещании мне вновь было указано на проблему, при этом замечание было дополнено словами: «С вами бесполезно разговаривать, в грязи вы родились, в грязи и умрете». Пришлось принять эту бестактность горячего шотландца молча, и никогда никому о ней не рассказывать, но замечание сыграло в моей дальнейшей работе очень ценную роль. Всегда культура производства для меня была главнейшим объектом заботы, создание английского газона на всех участках моей дальнейшей работы было страстным хобби. Могилевское объединение было к 1973 году доведено до высочайшего уровня культуры, и это было подтверждено специалистами «ICI», приехавшими на комбинат для проведения модернизации оборудования первой очереди. Так, что Лиделл со всеми его достоинствами и недостатками для меня, тридцатилетнего специалиста, был очень полезным учителем. При всей лояльности и тактичности большинства английских специалистов общий дух превосходства над специалистами из стран соцлагеря был их характерной чертой. Нам они шутливо рассказывали о поляках, что те работают по-особому: «Чтобы завернуть лампочку в светильник на потолке один поднимается на стремянку, вставляет лампочку в патрон, а остальные четверо крутят стремянку». Уже позже, лет через пятнадцать, когда я был в польском городе Торуне, на установке построенной под руководством той же «ICI», то с удивлением узнал что, они им приводили ту же притчу только по отношению к русским. Очевидно тот факт, что обе страны покупали иностранные технологии с двадцатилетним стажем эксплуатации, давал им моральное право для одной оценки.

Кремль, Белявский

В 1972 году перед Минхимпромом и главком Правительство поставило задачу ускоренного наращивания объемов химических волокон, и потому был разработан и воплощен на практике сценарий убеждения руководства страны в необходимости очень значительных капиталовложений. После формирования общего инвестиционного плана в проектном институте была разработана детальная программа развития каждого крупного предприятия. Успех строителей и эксплуатационников в строительстве первой очереди Могилева способствовал тому, что значительная часть капиталовложений отрасли была направлена на развитие Могилевского комбината. Были определены параметры и сроки строительства второй и третьей очереди предприятия. Далее по сценарию министр Л. А. Костандов должен был организовать совещание у Председателя Совмина СССР А. Н. Косыгина с докладом руководства Министерства и подотрасли о предлагаемых мерах по наращиванию производства химических волокон. Необходимо знать особенности работы А. Н. Косыгина. Он закончил Ленинградский технологический институт, специализирующийся на текстильном производстве и выпуске сырья для него. Будучи в течение многих лет министром финансов, прошел хорошую экономическую школу. Дополнил ее глубоким изучением межотраслевых балансов промышленности СССР. Он прекрасно сочетал на практике эти две школы, владел цифрами экспортной выручки от продажи сырьевых ресурсов и, что очень важно, последовательно в оптимальном соотношении перераспределял ее в пользу программ развития переработки углеводородов в пластические массы, волокна, минеральные удобрения. Конечной точкой этих схем были предприятия, выпускающие товары народного потребления. Ему не нужно было объяснять, что для производства пользующихся в то время ажиотажным спросом тюлевых гардин, тканей типа кримплен из полиэфирных нитей необходимо было закупить не только плосковязальные машины, но и создать мощности по производству самих нитей, полиэтилентерефталата, диметилтерефталата, этиленгликоля, метанола, параксилола. Исходя из контрольных цифр роста зарплаты в стране, он определял потребность в стоимостном приросте ТНП. Далее по межотраслевым балансам структуры Госплана определяли размеры государственных капвложений, требуемых для производства товаров. Если первая и последняя цифры давали хорошее соотношение, программа принималась и в очень короткие сроки воплощалась в жизнь. Планировался одновременный ввод мощностей на нескольких предприятиях. Иногда их число доходило до десяти–пятнадцати единиц, что не всегда сопровождалось хорошей координацией. При средних сроках от принятия решения до запуска всех мощностей в три с половиной – четыре года, отдельные установки запаздывали с вводом и освоением на полгода – один год. Осуществлялись временные закупки недостающего сырья, полуфабрикатов, но в целом при выходе на проектные показатели подобные программы становились стержнем экономики страны, хорошо работающим межотраслевым конвейером.

При этом у А. А. Косыгина была особая любовь как к текстильной отрасли, так и к производству химических волокон. К совещанию готовились тщательно, особое внимание уделяли подготовке генеральных директоров. Косыгин любил работать с ними напрямую и знал многих в лицо. Докладу по Могилеву придавали особое значение, предприятие должно было добиться получения около пятидесяти процентов капиталовложений всей отрасли, насчитывающей 40 предприятий. Выступать было поручено В. С. Белявскому. Мне дали задание совместно со специалистами проектного института готовить его выступление. Была вторая половина 1971 года. К тому времени он уже имел семилетний стаж работы в отрасли, по возрасту приближался к сорока четырем годам. Я думаю, что хотя для отрасли он не был известным человеком, вследствие того, что его прежняя профессия была иной, но руководители МХП и главка без особых колебаний остановились на нем. Определенную роль для данного решения сыграла его особая харизма. Он не был сановитым, представительным и, я бы сказал, вальяжным человеком, той фигурой, которая была типичной для ведущих чиновников Министерства и группы наиболее признаваемых директоров. Но его отличала суровость взгляда, жесткость вопросов и высказываний. Независимо от того, говорил ли он с подчиненными или с руководством, его голос всегда был тверд, речь нетороплива и обстоятельна. Из литературы он более всего интересовался мемуарами о великих людях, но, мне кажется, старался походить на маршала Жукова, конструктора ракет Королева и других выдающихся людей страны. Его беседы с руководителями подразделений комбината существенно копировали диалоги К. Жукова со Сталиным, сцены из фильмов с участием М. Ульянова, К. Лаврова, Г. Жженова.

Совещание по инициативе группы директоров состоялось. Из директоров в Кремль были приглашены всего семь–десять человек. Как говорили присутствующие, Белявский доложил очень убедительно, представил программу дальнейшего развития самого крупного предприятия химического волокна в Европе, пригласил А. Н. Косыгина посетить комбинат. Принятые решения были запротоколированы, но необходимо было далее внести их в пятилетние планы нескольких отраслей, что должно было обеспечить увеличение выпуска полиэфирных продуктов в пять раз в течение двенадцати лет. Для В. С. Белявского это означало его безусловное признание в качестве лидера среди директоров одной из крупнейшей подотрасли химии.

Уже в начале 1972 года началась работа над проектами и контрактами с иностранными партнерами, но для получения громадных сумм капиталовложений этого было мало. По сценарию, разработанному Госпланом, требовалось привезти А. Н. Косыгина на комбинат и показать все созданное великолепие первой очереди в натуре. Подготовка к приезду Косыгина началась задолго до планируемой даты его приезда. Необходимо было провести предконтрактные переговоры с целым рядом фирм, согласовать все вопросы со строительными и монтажными министерствами по большой группе регионов, в которых предполагалось разместить производства по выпуску сырья для Могилева и переработки продукции МКСВ. Параллельно с работой по формированию планов развития проводилась большая работа по полному освоению мощностей всех производств первой очереди комбината. Результаты были очень высокими. Безусловно, во всем этом наибольшая заслуга была не специалистов объединения. За контракт были заплачены громадные деньги. Почти сто английских специалистов, контролирующих по особой системе в течение нескольких лет каждый сварочный шов на трубах теплоносителя, продуктопроводов, монтаж каждого насоса и аппарата, способствовали успешной работе новых установок. Имело значение и то, что закупленные технология и оборудование были аналогичными тому, которое более десяти лет эксплуатировалось в Вилтоне.