скачать книгу бесплатно
ДЛЯ КАЖДОГО СВОЙ ПОДХОД. Трудно, да! А кто сказал, что будет легко? При работе с людьми линейные и типичные схемы малоэффективны – это мое на- блюдение. Предложенная техника совмещает в себе методологию И. Адизеса, некоторые компоненты «регулярного менеджмента» А. Фридмана и собственные дополнения и наблюдения, сделанные в работе с персоналом, в том числе на основе шкалы мастерства А. Саенко, которая с легкостью классифицирует опыт сотрудников и подсказывает, в какой плоскости с каждым из них лучше работать. Четвертый и пятый пункты моей концепции (специфика задачи и ситуация) всего лишь добавляют в палитру красок, являясь разновидностью все тех же трех базовых вопросов – формализация, степень творчества и уровень квали- фикации сотрудника. «Пожар» как пример – это, скорее всего, не формализо-
ванный процесс (если вы не специализируетесь на этом вопросе).
Проанализируйте,насколькогибкоВыподходитеквыборустиляуправления под ситуацию. Найдите в своей практике запоследниймесяцпримеры всех перечисленных стилей в управленииразнымитипамисотрудников.Проанализируйте,наскольковыбранныйстильсоответствует предложеннойтехнике?Чтоимеетсмыслпопробоватьизменитьв
следующий раз?
Еще несколько слов про стиль управления. Для меня в работе с персоналом важно ответить на два вопроса: «Может\не может» и «Хочет\не хочет». В зави- симости от ответов на них выбираем дальнейшее взаимодействие – мотиваци- онные вопросы или обучение и развитие (мы с вами будем говорить об этом в следующих главах книги).
Возвращаясь к вопросу двойных стандартов, приведу еще один блок те- зисов от А. Фридмана. Александр Фридман так описывает признаки «сильной
власти» в «регулярном менеджменте» (его авторская концепция управления) в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных».
•
Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или пла- ново-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.
•
Отсутствие свободных от правил участников игрового
поля.
•
Все
правила
актуальны
и
точно
соотносятся
с
регулируемыми
участками.
•
Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандарт- ные –
прогнозируема.
•
Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, только во вторую – интересы
людей.
•
Власть может принять нестандартные решения по стандартной ситуа- ции, если
этого
будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих
действий.
•
Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но
не
обязательно
реальные,
с
учетом
уместности
детализации.
•
Четко оформленная передача части полномочий конкретным объек- там в конкретных ситуациях по конкретным
вопросам.
•
Профилактика несанкционированных нарушений
правил.
•
Четкая, взвешенная и своевременная реакция руководителя на
нару- шение правил, не вызванное форс-мажорными
ситуациями.
•
Освещение
и
разъяснение
вынесенных
по
факту
нарушения
решений.
•
Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.
•
Высокий уровень исполнительной дисциплины является
нормой
??
.
Итого важно, что вы как руководитель, делая исключения из правил, дабы это не трактовалось двойными стандартами, узаконили эти исключения, четко и понятно разъяснив причину именно такого подхода. Если это требует внесения изменений в формализованные документы – это также следует сделать.
Коллектив нормально воспримет ваше решение о переносе начала работы с 9:00 на 9:30 или на 10:00 со смещением окончания рабочего дня на анало- гичный период времени для ВСЕХ сотрудников, которые находятся на определен- ном расстоянии от офиса или проживают в определенных населенных пунктах. В Москве часто встречаю начало работы офиса после 10:00 часов с окончанием после 18:00, так как это упрощает процесс дороги до места работы – пробки в час пик.
Также конструктивной будет реакция на решение об отказе от жесткого дресс-кода компании, если это будет обусловлено четко сформированным спи- ском должностей в компании, кому это разрешается, и подкреплено конкретными
?? А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 27
подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), 187-188
пояснениями, почему. Например, «в связи с отсутствием контактов с клиентами разрешается… кроме случаев официальных встреч и корпоративных совещаний». Выход есть всегда. Это может требовать больше времени на этапе воплощения решения, но сильно сэкономит время на этапе принятия сотрудником решения об уходе при регулярных двойных стандартах, принятых в компании.
Еще один часто встречающийся пример двойных стандартов: руководитель (или собственник, находящийся в бизнесе) вводит регламенты и правила и пер- вый начинает их нарушать. Разговаривая с такими руководителями, я часто слы- шу: «Собственник (руководитель) имеет право делать так, как считает нужным, на то он и собственник – это его бизнес». В этих словах есть логика. Но как по- казывает практика, личный пример буквально в течение нескольких месяцев демонстрирует высшим руководителям, а за ними – среднему звену, что так можно делать и им. Первое время за спиной у босса, а через непродолжитель- ный период времени и в открытую. Начинаются «разборки»: кому можно, кому нельзя так себя вести… Но многие рядовые сотрудники такой подход воспри- нимают как двойные стандарты, и кроме непонимания в их глазах нет ничего.
Аналогичная ситуация складывается, если в компании должности занимают родственники собственника или руководителя. Часто они становятся теневы- ми лидерами на предприятии, лицами, которым можно намного больше, чем остальным. Чем не двойные стандарты?
На самом деле, собственник действительно имеет право делать ВСЕ, что считает нужным. Тут скорее вопрос, КАК он это делает. Это нормально, если в компании будет четко определено, что только собственник имеет свободный график работы. И больше никто. Конечно, личного примера дисциплины не бу- дет хватать, но наверняка есть масса других моментов, где первое лицо личным примером показывает лидерство.
Пропишите, что ряд руководителей, в качестве существующей в компании системы льгот и поощрений, имеют также свободный график работы, так как на самом деле они работают через мобильную связь вечерами и утрами, ведя переговоры и отвечая на электронную почту. Это нормально, когда все понятно и зафиксировано. И тогда всем становится ясно, что Сидорову это можно, так как он относится к должности, у которой «разъездной характер работы», а Ива- нову – нельзя, так как его нет в этом списке (например). Это позволит вам уйти от парадокса (противоречия) между системой управления и двойными стан- дартами. Двойные стандарты разлагают коллектив. «Закон важен своей неот- вратимостью», – это высказывание я как-то услышал из уст Президента России В.В. Путина.
Тайм менеджмент или почему мы редко им пользуемся
Нет смысла обсуждать, что темп жизни растет и кажется, скоро зайдет за границу разумного. Времени не хватает на работу, а работа и так съедает все свободное от сна время сегодняшнего делового человека. Деловым я называю не просто собственников и руководителей. Давайте смотреть правде в глаза: ненормированный рабочий день, неважно как это отражено в трудовом договоре с работодателем, – реальность в большинстве коммерческих компаний. Таким образом, в этот раз под «деловым» я подразумеваю любого человека, который занят делом (даже если это «самозанятость», как принято называть теперь за- работок хоть как-нибудь) более восьми часов в сутки хотя бы пять дней в неделю.
Пишу я эти строки, живя на Дальнем Востоке страны, где по сравнению с крупными городами России, ситуация с расстояниями, пробками и темпом жизни не такая сложная. Несмотря на это, мое окружение не может позволить себе работать по восемь-девять часов в сутки. Мы можем взять разные струк- туры: страховые компании, банки, строительный бизнес, розница или оптовые продажи – везде люди, которые в руководящих или рядовых позициях трудятся, по моим наблюдениям, от 9 до 12 часов в сутки. Даже врачи и педагоги, кото- рых я знаю, стремятся зарабатывать больше базовой зарплаты, беря ночные дежурства и репетиторство. Это реалии наших дней.
С другой стороны, есть столица. В 2016 году меня пригласили поработать в компанию «Юнисоо», которая на тот момент была мне знакома, так как уже мно- го лет являлась поставщиком товаров для розничной сети, которой я руководил. Я почти переехал в Москву, хоть и не рвался в этот город. Любая командировка в столицу для меня казалась пыткой – огромные расстояния, метро и куча пере- садок, чтобы провести четыре-пять встреч в день. В нашем московском офисе (эти люди не были у меня в управлении) было принято встречаться с клиента- ми, используя авто, и таким образом количество встреч сокращалось до двух, максимум трех в день. Для меня было странно: если ты менеджер или началь- ник отдела продаж, то, наверное, есть смысл делать результат и максимально использовать свое рабочее время, а значит, к черту комфорт. Но увы, столичные люди часто думают иначе, и их можно понять. А возможно, это вопрос мотива-
ции отдельных сотрудников. Метро и несколько пересадок не только приводят в
«неполное соответствие» твою обувь и одежду, но и заставляют много ходить но- гами – не самое комфортное времяпрепровождение. А если это межсезонье, и кругом слякоть, снега и соли… Я принял решение вернуться в Хабаровск именно по той причине, что задавал все два месяца работы в Москве своим коллегам один и тот же вопрос: «Что такое качество жизни для Вас, для москвича?». Я про- вел такое исследование и выявил следующий рейтинг ответов.
Качественное образование для ребенка/для себя.
Качественная медицина для себя и своей семьи.
Близость Европы.
Как бы все… При этом на вопрос «Как часто Вы выезжаете в Европу?» ответ был: «Один, максимум два раза в год». При детальном разборе выяснялось, что не каждый и раз в год делает это. Я предполагаю, что из Хабаровска (при жела- нии) это также можно сделать раз в год.
На другой чаше весов – огромные расстояния и существенные траты вре- мени на дорогу, в том числе из-за бешеных пробок. В итоге, самый ближний по расстоянию до офиса мой коллега добирался на работу на машине 40 минут (притом, что мне спокойно удавалось пройти это расстояние пешком за 25 ми- нут). Самый дальний делал это за 2,5 часа в ОДНУ СТОРОНУ! Да, именно так – пять часов в день на дорогу. Каждый день!
Я не беру в расчет ответы собственников бизнеса и предпринимателей, ко- торые приезжают делать в этом городе бизнес. Безусловно, столица наиболее подходящий город для карьеры и развития своего дела. Я смотрю на ситуацию глазами наемного сотрудника.
Наверное, эти мысли не разделят большинство москвичей, но я просто рассуждаю и сравниваю. Я принял решение вернуться, так как не был готов через пару лет (то есть после завершения проекта в «Юнисоо») стать рядовым
«москвичом» со всеми плюсами и минусами этой ситуации. Мне не понрави- лась такая перспектива. Я точно знал в этот момент, на что я хочу потратить эти три-пять часов в день. Поверьте, это более полезные и приятные вещи, чем пробки и дорога в машине. Хотя, думаю, я был бы намного более начитанным, оставшись в столице – аудиокниги «глотались» бы просто томами.
Однако я рассказываю обо всем этом прежде всего для того, чтобы отразить – именно в Москве, городе для бизнеса, есть максимальное (по мо- ему мнению) в России чувство уважения ко времени. Я говорю не о частных случаях, которых хватает везде, а именно о «средней температуре по больнице» в этом вопросе. Именно тут есть понимание, что время стоит денег.
Однако в этой главе я расскажу о другом, и к вопросу второго парадокса подойду к концу повествования.
На своих тренингах перед началом темы по тайм-менеджменту я всегда спра- шиваю каждого собравшегося: «На что Вам не хватает времени?». Дело в том, что я глубоко убежден, что пока вы не сможете четко идентифицировать, на что конкретно вам не хватает 24 часов в сутки, вы не начнете этот сложный, рутин- ный и требующий высокой самоорганизации процесс – управление временем.
Определите конкретные задачи, на которые Вам не хватает времени.
Именно поэтому давайте будем честны перед собой: зачем вам больше времени? Зачем вам нужно ограничивать себя в разных вещах в течение дня, вести учет всего того, о чем я буду писать далее, если все не так плохо?
ВОТ!
Итак, я готов рассказать, как я справляюсь с нехваткой времени – поверьте, даже в Хабаровске мне его катастрофически не хватает.
Базовые принципы тайм-менеджмента от меня.
