скачать книгу бесплатно
предприятия);
•
степень формализации стандартов и процессов в
компании;
•
специфика задачи (срочность, сложность,
стандартность);
•
ситуация (пожар/творческий порыв и
т.
д.).
20 ? А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 170-183.
Исходя и всего сказанного, уверен, что оптимально – выбор стиля под си- туацию.
Основные две книги у А. Фридмана в вопросах управления временем и управления персоналом – это «Вы ли Вас» и «Вы или хаос», в которых автор дает простые и понятные аспекты по данным вопросам. Очень рекомендую для изу- чения руководителям разного уровня иерархии и подготовки.
В
разделе
книги
«Вы
или
Вас»,
где
автор
рассказывает
о
своем
инструменте под названием «Аналитическая матрица ресурсов власти», вы сможете прочи- тать о следующих вариантах в стиле
управления.
Рисунок 2. Аналитическая матрица ресурсов власти А. Фридмана
Автор отмечает: «Первый квадрат – «Сильная власть правил и слабая власть руководителя». Такая модель является бюрократической. Руководитель высту- пает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изме- нения правил, а может только контролировать их соблюдение.
Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем моти- вации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов.
От конкретного человека зависит немного, все определяется многочислен- ными и разнообразными правилами.
21
Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчиво- стью». Слабая сторона модели – высокая степень сопротивления изменениям и развитию.
Второй квадрат – «Сильная власть правил и сильная власть руководителя». При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели. Авторитарная предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений. Подчиненных в этом случае следует под- бирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем са- мостоятельного мышления. Вектор действий руководителя поглощает векторы подчиненных. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать та- кие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недо-
статком модели является обратная сторона суммы ее достоинств.
С одной стороны, высокую устойчивость этой модели обеспечивает как раз централизация власти. Это же приводит к замедлению скорости принятия реше- ния, что неизбежно порождает проблемы при увеличении размеров системы.
Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализа- цию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задает даже не стратегиче- ские, а смысловые парадигмы (на уровне миссии).
Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редким сочетани- ем качеств, как самостоятельное мышление, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества.
Вектор действий руководителя синергетически усиливается векторами его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномо- чий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими «до мозга костей» идеологическим парадигмам.
Основным недостатком такой модели являются высокая сложность систе- мы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя и других управленцев.
Третий квадрат – «Слабая власть правил и сильная власть руководителя». Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы.
Проблема в том, что лишенные информации (кроме той, которая непо- средственно относится к их участку работы) и правил (которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения), подчиненные как бы
оказываются в положении «пушечного мяса». Они прекращают всякую само- стоятельную деятельность и находятся в постоянном ожидании «пинка».
Такая модель довольно неустойчива.
Четвертый квадрат – «Слабая власть правил и слабая власть руководителя». Это модель корпоративной анархии: люди делают то, что хотят. Абсолютно игно- рируют интересы системы (организации) и ее руководителя, они сами решают в первую очередь свои задачи.
Задачи же самой организации они будут решать только в случае макси- мального совпадения со своим интересами. Господствуют иждивенческие на- строения, лень и безответственность. Эта модель ведет к разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Ситуация неуправляема, и вопрос лишь в том, сколько еще проживет такая система»?.
Пять представленных моделей показывают, как формируется оптимальный стиль управления относительно уровня формализации правил, принятых сегод- ня в компании.
Иными словами, в моей концепции первым пунктом указан «этап жизнен- ного цикла компании». Я подразумеваю, что на начальных этапах роста чем взрослее компания, чем больше ее штат и чем больше компания готовится к масштабированию своей эффективной модели, тем актуальнее становится формализация правил, описанная по вертикали у Александра Фридмана. Мое первое измерение дает ответ на вопросы, есть ли стандарты выполнения за- дания и нужны ли они сегодня компании. Ведь часто на ранних этапах жизни предприятия описанных стандартов не просто нет – они не имеют смысла, так как в компании до конца не понимают, как делать ту или иную операцию, чтобы получалось эффективно. Все строится на творчестве исполнителя. Да и компания меняется быстрее, чем описываются процессы (если они описыва- ются). До Бюрократии в этом случае еще далеко – все держится как раз на силе «личной власти руководителя». В эти периоды более уместны разновидно- сти авторитарного стиля.
Как только появляется власть на «основе правил», стандарты заданы и
правила работы определены, а невыполнение правил должно быть наказано руководством, узаконено руководством, либо будет восприниматься сотрудни- ками как двойные стандарты. «Почему ему можно, а мне нет?», – спрашивает сотрудник вслух или про себя. И он прав в части «прозрачности» корпоратив- ных отношений. Это и есть граница, когда нарушение правил не разъясняется руководством и становится «двойной игрой» в глазах подчиненных. Наруше- ние правил не всегда предполагает, что правила прописаны. Однако при каче- ственной формализации правил их нарушение становится более очевидным – трактовки законов минимизированы.
? А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 23
подчиненных» (издательство 187-188«Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 281
Пункт
2
говорит,
что
стиль
управления
зависит
от
квалификации
персонала. В
этом
вопросе мне нравится
техника,
которую
описывает в своих тренингах А. Саенко.
Техника
называется
«Шкала
мастерства».
Андрей выделяет опреде- ленные уровни
мастерства,
осваивая
которые,
люди
прогрессируют
в данной области. Эти уровни
мастерства
можно представить в виде
последовательных
ступеней.
Прогрессируя,
специалисты
постепенно проходят
через
эти
ступени.
Вот
они.
Таблица 1. Шкала мастерства А. Саенко
Предлагаемая техника проста и понятна в использовании. Обратите вни- мание, что в таблице Андрея Саенко представлены сразу как вопросы для определения принадлежности человека в определенном аспекте к определен- ной ступени «мастерства», так и способы работы с ней: подход при постановке задачи, периодичность контроля исполнителя, формулирование и акцент на мо- тивацию.
Совершенно точно, что чем ниже уровень подготовки сотрудника, тем бо- лее четкие указания мы вынуждены давать в управлении им. Чем выше – тем скучнее сотруднику слышать от руководителя максимальную детализацию по- становки задачи, ему нужна свобода действий (строка «необходимость»), от- ветственность в принятии решений (строка «готовность») и т. д. Важно учиты- вать это при взаимодействии с разного уровня подчиненными в своей работе. Польза максимального разъяснения задачи для одного может оказаться губи- тельной для мотивации другого.
Это и есть вторая плоскость моей 3D модели – уровень подготовки сотруд- ника всегда предполагает отклонение от стандартного стиля управления в ту или иную сторону. Для опытного линейного руководителя или тем более экспер- та важен более консультативный стиль управления.
Третья плоскость – степень творчества выполняемой задачи и подразде- ления. В начале главы я рассказывал примеры, тут лишь добавлю, что, конеч-
но, и в творческих подразделениях должны быть планы и сроки реализации. Но учитывать этот аспект в эффективном управлении, по моему мнению, нужно. Нужны разные результаты – требуйте их от разных сотрудников. Дели- те функционал по степени креативности задач, подбирайте соответствующих сотрудников – конечно, если масштабы компании дают такую возможность, – оставаясь эффективными в части затрат.
25
Для творческих функций больше подойдут как раз демократические и ли- беральные варианты стилей постановки задач и контроля, с учетом описанных ниже четвертого и пятого пункта моей концепции.
Уверен, что маркетолог должен иметь критерии эффективности рекламной коммуникации, а дизайнер – брендбук. Но не следует их «зажимать» настолько жестко в «тиски», как это нужно делать в работе со специалистом по «холодным звонкам», бухгалтером или экономистом, работающим с бюджетом.
Эксперты и опытные – как указано в таблице «Шкалы мастерства» А. Саенко – это совсем не значит, что такого рода специалистов не нужно контролировать. Стиль управления и отсутствие контроля – это две разные плоскости. Безуслов- но, от стиля зависит форма и периодичность контроля, но контроль должен быть, иначе велик риск получить незапланированный результат.
