Парадоксы управления в российском бизнесе

скачать книгу бесплатно


Приведем другой пример. Я часто вижу, когда на работу принимается экс- перт в своем деле – грамотный специалист, и совершенно понятно, что по

организационной части ему нужно помочь войти в компанию (рассказать, где стоит кофе машина и кто покупает в нее кофе). Но по вопросам функциональным, пожалуй, стоит рассказать, как именно у вас работают основные блоки, описать точки контроля, договориться как о коммуникации с вами (форма, периодичность и предмет), так и о коммуникации его с другими подразделениями (включить в многочисленные чаты, ветки и прочее). Но ведь я часто вижу, что принимая экс- перта, мы начинаем «передвигать ноги» за него, как я это называю. Насколько это необходимо? Шкала мастерства (и моя практика) наглядно показывает, что таких людей мотивирует возможность влиять на ситуацию самостоятельно. Это люди, которые «готовы быть», им важно отвечать за результат. А как он может отвечать за результат, если вы настаиваете на способах решения, с которыми он может быть не согласен. Именно поэтому тут важно делегировать и контролиро- вать с оптимальным интервалом, чтобы не потерять совсем чувство контроля и бдительность – эксперту тоже свойственно ошибаться, а еще есть «нечистые на руку» люди. Контроль никто не отменял. Но зачем брать грамотных специалистов и относиться к ним как к рядовым исполнителям? Это нелогично и дорого для компании.

Приведу пример: мы принимаем опытного начальника отдела. Сотрудник

входит в работу и готовит свой взгляд на то, «что продается», «кто продает» и

«как продают». У нового коллеги появляются первые предложения по автома- тизации процессов, настройки отчетов в CRM или учетной системе. Мы видим, что человек начинает давать первые практические результаты. Но тут начи- наются нюансы со стороны руководства: «А давай оставим вот этого сотруд- ника. Да, он не эффективен так, как нужно, но он родственник генерального директора. Его нужно научить, рассказать и показать, а увольнять нельзя». Или другой вариант вводных от руководителя: «Отчетов не будет, и предложение по автоматизации документооброта внутри компании пока реализовать не полу- чится, так как это требует денег на обработку и настройку программы. Но будь добр, увеличь выработку в продажах на одного менеджера. Мне не важно, чем они занимаются в течение дня, но продавать неликвиды они должны быстрее и эффективнее». Или: «Нам не нравятся твои методы управления. Да, текучка в отделе уменьшилась, финансовые показатели растут, и клиентские тоже нача- ли прибавляться, но ты слишком требователен не только к своим сотрудникам, но и к смежным подразделениям – бухгалтерии в части отчетов и разнесения выписок, IT специалистов в части отказоустойчивости системы и к маркетингу в части продвижения товара».

Бывает, конечно, по-разному, и пусть каждый руководитель (да и наемный

сотрудник) сам решает, как ему быть в таких ситуациях. Но зачем брать сильных экспертов и не использовать их головы на 100 %?

Если разобрать пример опытного специалиста по шкале А. Саенко, то тут тоже есть интересные выводы. Их мотив – «признание», и они требуют больше подхода в режиме «советоваться»: «Слушай, Петрович, я тут думаю, как ускорить процесс проведения инвентаризации на наших магазинах. Я смотрю, что допол- нительный ТСД вроде внедрили, а скорость не растет. Что думаешь, какие есть идеи?». Да, сотрудники этой категории могут быть излишне самоуверенны, и в ответ на неудачу обвинять всех и вся вокруг, но только не себя. Но вы ведь уже знаете об этом, а значит, готовы и вооружены. А теперь подумайте, как часто вы делаете именно так? Как часто видите, что другие руководители поступают именно так в своей работе? Понимаете, насколько это простые инструменты? И поверьте мне – рабочие. Но исполняем ли мы их? Чем не парадокс?

Проанализируйте каждого сотрудника из своего ближнего круга по шкалемастерства. Определите, с кем из них есть смысл скорректировать свою работу для повышения эффективности и взаимопонимания.

Так что же мешает нам делегировать? Наиболее частые ответы приведены ниже.

• 

Менеджер

настолько

занят

работой,

что

ему

не

хватает

времени

на

объ- яснение

делегируемых

заданий и

контроль

их

выполнения.

• 

Менеджер не осведомлен о

приоритетности задач

и проблем,

чтобы знать, что

именно нужно

делегировать

своим

сотрудникам

–

это часто

свойственно для линейных

руководителей.

• 

Менеджер

считает,

что

может

выполнить

работу

быстрее,

чем

сотрудни-

ки, и таким образом пытается сэкономить

время.

• 

Менеджер

опасается

конфликта

со

своим

собственным

руководителем,

если

переадресует

задание, порученное

ему.

И правда – скажут ведь,