скачать книгу бесплатно
большом
количестве
в
разных
источни- ках.
Мне
показалась
очень
концентрированной
следующая
схема
(Mind
map)
, которая подробно показывает не только основную, но и существующие при- кладные техники в данном
вопросе.
Примечание: источник примера карты – http://interesno.co/mag/7d2b5760fcfd (http://interesno.co/mag/7d2b5760fcfd)
42 ?? Источник: https://ru.wikipedia.org
Ключевой положительный эффект в данной технике заключается в том, что когда вы начинаете рисовать, включаются оба полушария. Входя в состояние
«потока» (максимальной концентрации над задачей), вы начинаете фиксиро- вать все приходящее в голову на анализируемую тему. Это позволяет не за- быть самые малые аспекты после составления карты, то есть не выпустить их из вида, так как вы их сразу фиксируете. А дальше остается проанализировать все нарисованное, проранжировать по важности и брать в работу каждый на- рисованный квадратик как отдельную задачу.
Я рекомендую использовать эту технику в любом вопросе, который для вас является новым, в том числе для первичной проработки любого проекта. Вы собрались на сплав или написать книгу? Это то, что нужно для начала работы.
Анализируйте свои шаги. Иначе есть серьезный риск «ходить по кругу», а не «по спирали». Разница, скажу я вам, существенная. В процессе анализа и оценки статистики потраченного в работе времени, используя статистические данные, выясняем следующее.
А.
«я могу» (что получается);
«я не могу» (что не получается);
«я хочу» (что нравится);
«я не хочу» (что не нравится).
Анализ личных способностей и предпочтений – это выявление наших точек роста. Ведь в результате анализа вы найдете то, что нравится, но пока не реали- зовано как ваша сильная сторона. Зашиваем в календарь развитие своих ком- петенций и личную мотивацию, не забываем восстанавливаться. Если есть воз- можность – делегируем вопросы, которые относятся к категории «не хочу» или
«не могу». Возможность подразумевается как физическая, так и экономическая.
Б. Анализируем потраченное время.
Выявляем наши «пожиратели» времени.
Контроль распределения усилий.
Даже при наличии большого количества задач не теряйте «фокус на глав- ное» – всегда должны быть перед глазами приоритеты. Именно для этого так важно иметь «целенаправленное» мышление, понимать цели в своей жизни.
В. Какие блоки можно делегировать? Что для этого нужно?
Зашиваем в календарь. Что для этого необходимо?
Примеров делегирования вокруг нас много. В семье: кто-то возит детей, кто-то помогает убирать по дому или готовить пищу, а, возможно, мы покупаем питание в «отделе кулинарии» по пути на работу, так как на готовку у нас нет времени. На работе: кому возможно поручить тот или иной блок вопросов? Кого и чему научить для этого (курьер, помощник, заместитель и т. д.)?
Но помните: важно только целевое использование принимаемых «помощ- ников», иначе работа найдется сама (тем более при высокой мотивации и ответственности «помощника»). Есть проблема с конкретным блоком – имен- но на решение этого вопроса ищите ресурсы, внутренние или внешние. Как показывает практика, возьмите дополнительно пять человек, и они через месяц (при правильном руководстве) будут загружены работой. Не факт, что они будут приносить «добавленную стоимость» компании, но чем-то они будут заняты.
Рисунок 4. Как привести дела в порядок – схема работы
Организация входящего трафика информации.
Ниже приведена схема организации входящего трафика. Очень надеюсь, что она сможет помочь вам разобраться с вводными данными сразу при полу- чении информации.
До прихода в продуктовый ритейл я был уверен, что работаю много. Это было видно и по временному отрезку (от девяти до десяти часов в день), и по резуль- тату работы (операции и измеримые показатели). Но все познается в сравне- нии – я увидел это, придя в более динамичную сферу продуктов питания (если отключили свет на удаленном магазине, то решение о привозе туда аварийного генератора или вывозе товара нужно принимать в течение часа, а действия по
подготовке – с первой минуты сложившейся ситуации). И так 364 дня в году. Это от 50 до 150 писем в день (включая уведомления по управлению задачами в
«Битрикс24»). Это заставляло действовать быстро, принимая решение лично или передавая вопрос профильному сотруднику. Но для этого нужна система обработ- ки информации – как электронной, так и на рабочем столе. Уверен, что я не оди- нок в своих вопросах «темпа работы», но именно этот период времени заставил меня систематизировать подход к вопросу управления временем. Помните мой первый вопрос в этой главе – зачем вам нужно дополнительное время?
Очень ускоряет работу в команде организация правил хранения информа- ции на общем ресурсе. А если общий ресурс еще и на облаке – это существенно упрощает работу с документами и дает возможность достать документ из нуж- ного места в нужное время. Бытует мнение, что система хранения информа- ции должна быть такой, чтобы исключить хоть какое-то хранение материалов на личных ПК – все в общем носителе и с прописанными правилами архивации. А если есть вопрос безопасности, то лучше настроить права доступа к папкам, нежели хранить данные на ста разрозненных рабочих местах (ПК). Согласитесь, если есть правила работы и все их соблюдают, то найти информацию проще – даже новичку, даже по вопросу годичной давности. А сколько информации теря- ется при уходе сотрудников? Ведь у каждого в голове свой вариант системы хра- нения, если она не предложена организацией и не зафиксирована как закон.
На практике столкнулся со следующим вариантом архивации информации по десяти директориям: «Аутсорсинг», «Кадры», «Клиенты», «Коммерческие пред- ложения», «Маркетинг», «Планирование», «Поставщики», «Проекты», «Служебные письма», «Реквизиты и бухгалтерия». Управление пространством внутри папок (название документа, количество и название папок) отражено в регламенте по данному вопросу. За каждой папкой зафиксирован ответственный руководи- тель подразделения, в регламенте отражен порядок периодической архивации, автосохранения резервной копии и чистки информации.
Еще один способ не упустить что-либо из вида – «напоминалки». Так я на- зываю цветные стикеры с зафиксированными вопросами, которые выполня- ются не вами, но требуют относительно пристального контроля (чаще, чем раз в день). Появился вопрос – он мелкий, но важный, – и вы поставили задачу ответственному сотруднику. Смысл писать об этом в свой план работ (он и без того «пухнет»), или в «Битрикс24» (там уже около 800 задач в прямом или кос- венном управлении), или в свой ежедневник? Ведь вопрос не сложный, и ино- гда решение по нему зависит от третьей стороны (не от вашего исполнителя). Но выпустить из вида – неверно. Именно в этом случае «записка» на столе будет «мозолить» вам глаза до результата. Рекомендую контролировать количе- ство стикеров на рабочем столе. Если их больше 10-12, то вы делаете что-то не
так. Сам способ управления через стикеры – это «прошлый век». При наличии огромного количества софта в качестве диспетчера задач, календаря, систем управления проектами максимум задач должны быть отражены в этих «по- мощниках». Стикер – это мелкий и длинный по времени вопрос, не имеющий точных сроков решения. Я называю это «напоминалки», которые «мозолят» гла- за по вопросам, не являющимся задачей для выполнения вашими руками.
Вся входящая информация, не требующая реакции, должна подлежать ар- хивации в нужном месте. Чем точнее определено место хранения, тем быстрее вы находите в нужное время нужный документ. Это касается как бумажных но- сителей, так и входящей корреспонденции на электронную почту.
Все, что требует конкретных действий, должно быть зафиксировано в ва- шем календаре (планировщике времени) с последующим выполнением. Дру- гие участники данного мероприятия должны быть проинформированы через электронную почту или звонком (WhatsApp, Skype и т. д.).
Состояние потока – структурируйте работу блоками
Я уже писал о примере моего стандартного понедельника в «розничном бизнесе». Совещания: в 9:00 – кадры, в 10:00 – коммерческий директор, в 11:00 – операционный директор. Это близкие по содержанию вопросы, кото- рые позволяли мне на три часа погрузиться в состояние потока решения про- блем «фронта» и не отвлекаться на звонки, почту и другие вопросы, одновре- менно «зарядить» на неделю коллег задачами. Решая близкие по содержанию блоки вопросов (часто пограничные), не нужно тратить время на «разогрев» себя. Оптимальная работа в состоянии потока – когда ничто не отвлекает от главного.
Еще один совет – выделяйте достаточное время для мероприятия. Если совещание с директором по эксплуатации или руководителем отдела марке- тинга и рекламы занимает у меня постоянно более двух часов, то нет смысла уплотнять это мероприятие до часа, но и растягивать на еще больший период времени тоже не нужно. Информация плохо усваивается уже после первого часа работы – выносите крупные блоки на отдельное обсуждение, если они этого требуют. Регламент по времени и повестка дисциплинируют, часы перед собой позволяют осуществлять контроль времени. А еще анализируйте причи- ны столь длительного обсуждения именно с этими подразделениями и сотруд- никами. Возможно, это личностная особенность людей, а возможно, есть ка- кие-то неэффективно настроенные процессы коммуникации или лишние точки контроля с вашей стороны?
Залог успешного планирования – опыт! Чем больше будете практико-
ваться, тем лучше будет получаться в результате.
Техники разные, а принципы одни и те же. Я обещал показать несколь- ко известных мне по разным источникам техник управления временем – для максимальной наглядности того, что все крутится вокруг отраженных мной принципов управления временем.
Например, «техника Швабе». Впервые эту технику применил Чарльз Шваб, президент американской компании «Bethlehem Steel».
Составить список самых важных задач на неделю или месяц.
Определиться, в какой последовательности нужно выполнять задачи, записать их в порядке убывания значимости. Если есть одинаково важные дела, в приоритет поставить более срочные.
Работать над задачами в принятой последовательности.
После выполнения каждой задачи проверять, не появились ли новые дела и не изменились ли приоритеты важности.
Добавить новые дела в список, сохраняя приоритетность от большей к меньшей.
Продолжать работу, двигаясь от задаче к задаче по мере убывания важ- ности.
Система «Альпы».
Задачи.
Приоритеты.
Время.
Рационализация и делегирование.
Контроль и решение.
Порядок действий.
1. Список дел.
Расстановка приоритетов (метод АБВ).
А – задача должна быть выполнена обязательно и в первую очередь.
Б – достаточно важно и желательно, но только после того, как будут выпол- нены А.
В – все остальное, что надо сделать.
Как видите, не так много отличий между техниками. Упор делается все на те же принципы: четкость задач, приоритеты, анализ действий и корректировка. И все! Очевидно, что тут важнее выработка навыка, чем мудрствование. «До- рогу осилит идущий», – как я люблю говорить.
Целью данной главы является поделиться простыми техниками управления временем, которые я объединил и опробовал в своей работе. Дополняйте сво- ими «фишками» и эффективным софтом, который приходит нам на помощь с регулярной частотой.
А теперь по поводу парадоксов. Их тут два.
Первое – странно, согласитесь, что техники все старые, и как много их мы ни встретим, все они крутятся вокруг одного, тем самым не так сильно давая вариативность в решении проблемы озадаченному нехваткой времени чело- веку. Но если все так просто, почему те, кому не хватает времени, не часто пытаются что-то изменить в своей жизни? Почему заинтересованные в расши- рении границ своего дня не пользуются столь простыми методами? Хватает ли 24 часов в сутках мне? Конечно, нет, но я четко понимаю, чем занять каждые 30 минут. Это не значит, что я не отдыхаю. Это значит, что я прислушиваюсь к организму, изучаю все новые и новые методики и всячески стараюсь их при- менить на благо своей производительности.
В нашей стране, по официальной статистике, один из самых низких уровней производительности труда среди развивающихся стран, а уж до развитых стран нам еще далеко. Это многое объясняет в работе нашего бизнеса и не только. Но я о другом. Посудите сами: как много людей не успевают сделать ВАЖНОЕ в своей жизни, но как мало используют техники для совершенствования этого вопроса!
Но и это не самое интересное. Основной парадокс в этой главе я вижу в от- ношении со стороны руководства ко времени своих подчиненных, все-таки это книга об управлении командами. Понимание стоимости времени со стороны ру- ководителя, оплата этого времени своим сотрудникам, но местами неосознанное и неэффективное использование их рабочего времени. Как часто мы видим не самые эффективные совещания, не самые простые в составлении отчеты? Как часто собственник или руководитель назначает время совещания и систематиче- ски опаздывает на него, совершенно точно зная, что без него не начнут конструк- тивно обсуждать вопросы? А время идет, сотрудник оторван от работы, и «функция» простаивает, а заработная плата (в своей постоянной части) «капает». Я сразу ска- жу, что и я этим «грешен». Но уже давно, особенно начав консультировать другие компании, неуклонно борюсь с этим вопросом, приходя к заказчику. Мне важно увидеть те самые неэффективные расходования времени и предложить решения заказчику. Часто рядовые сотрудники очень благодарны за такие идеи и решения. Но почему собственники малого и среднего, а иногда и крупного бизнеса позволяют себе такой подход? Что это? Очередная сторона иерархии? «Что до-
зволено Юпитеру, не дозволено быку», – гласит крылатое выражение…
Но если техника столь проста и понятна, что для ее понимания не требуется обучение в Гарварде, то почему собственники не осознают, сколько времени и денег тратится на потери неэффективного использования этого времени их сотрудниками на приведенных выше примерах?
Дорогие читатели, цените свое время и время своих подчиненных! Это очень важно, ведь мы так много можем сделать в этой жизни! Нам не хватает времени на общение с детьми, на реализацию своих важных предназначений,
но мы проводим его в пробках, просиживаем на совещаниях в ожидании свое- го руководителя, проводим у экрана телевизора… Это выбор каждого, и, конеч- но, не мне судить. Моя роль – поделиться мыслями, а выбор остается за вами.
ЕслиуВасестьвопрос«нехваткивремени»,ивначалеглавыВычетко определили,начтоименнооноВамнужно,подумайте,чтоимеетсмыслвзять вработуизпредложенныхтехник.Составьтесписоквопросовквнедрениюи
начинайтедействовать.
Делегирование. Все знают про «
SMART
» но часто ли мы его используем?
Конечно, в этой главе речь пойдет не только о давно всем известной технике «SMART». Я начну сразу с того парадокса, который хочу донести до читателей.
Основное противоречие заключается в том, что достаточно часто компании переходят на конкретику во взаимодействии между сотрудниками и подразделениями после начала падения основных показателей. То есть не всегда я встречаю работу на опережение, не дожидаясь проблем. С одной стороны, логично решать вопросы по мере поступления, но с другой, если есть понимание роли эффективности бизнес-процессов в компании, то становится понятной и роль эффективной коммуникации, например. В результате роста компании появляется потребность в систематизации взаимодействия. Сначала появляется правило «все фиксировать в переписке», потому как «отмотать запись» и посмотреть устные переговоры подчиненных невозможно, и все чаще руководитель сталкивается с ролью «рефери», не имея достоверных фактов о том, кто, кому и что обещал. В том и парадокс, что при понимании роли эффективных коммуникаций совсем не обязательно ждать того, когда показатели начинают падать, – а сотрудники увольняться из-за «бардака» и отсутствия системы. Я не знаю примеров эффективных крупных компаний с разветвленными филиалами или сетью магазинов, большим количеством подразделений и товаров и услуг «в своем коммерческом предложении» (в том числе внутреннего потребления), в которых коммуникации строятся устно!
Почему нам известно так много эффективных техник, которые мы так редко
используем в своей личной жизни или работе? Мы выбираем авторитетных трене- ров и бестселлеры литературы, платим серьезные деньги, чтобы нас научили, но
«на выходе» с применением становится все не так однозначно. То ли терпения не хватает, то ли мало веры в новоявленную технику, которую мы взялись осваивать. По данным ученых, в лучшем случае человек способен унести с тренинга 10 % информации. Если учащийся начинает сразу применять приобретенные знания и разбираться на практике, возможно, это несколько больший процент. Часто после очередного тренинга весь коллектив настраивается на работу по «новым техноло- гиям», которые прослушал шеф. Но так же часто коллеги знают, что «волна скоро
сойдет», и все встанет на свои места. Вот и получается, что техники есть, мы о них знаем и даже требуем исполнения от коллег, но исполнять сами не торопимся.
Предлагаю начать разбирать на конкретных примерах. Начнем именно с де- легирования. Кто-то где-то слышал, а некоторые руководители и предпринимате- ли сталкивались на практике, что нас окружают разные сотрудники. И, конечно, к каждому из них искать свой подход – дело муторное и затратное. Но давайте посмотрим на уже показанную вам шкалу мастерства от А. Саенко в несколько развернутом виде. Таблица 1 наглядно показала нам основы деления на четыре ступени освоения мастерства в любом деле.
Эта таблица доступно и просто показывает то, каким образом нужно ра- ботать в вопросах делегирования со своими коллегами, в зависимости от их уровня подготовки. Поверьте: техника простая и эффективная одновременно. Работает безотказно.
Уверен, что у большинства читателей приведенные ниже примеры случались в практике взаимодействия с коллективом.
Например, мы берем новый, не стандартизированный (нет описанного регла- мента) вопрос и поручаем его новичку. Слышим ключевой вопрос «что?» (первая строчка таблицы 1), готовимся к «проблеме» в качестве результата и низкому каче- ству выполненной работы. Зачастую получаем шок в результате неудачи и, конеч- но, «слепоту» со стороны неопытного сотрудника в качестве склонности воспри- нимать информацию. Вы скажете: «Не всегда». Вы правы, но те нечастые случаи говорят скорее об исключении из правил, которое подтверждает само правило.
Но совершенно понятно, что новичкам нужно учиться, а для этого придется делать ошибки и набивать свои собственные шишки. Это помимо системы обу- чения, адаптации и наставничества, которая, конечно, принята в вашей компа- нии и реализуется на достойном уровне.
А давайте рассмотрим этот вопрос еще через один инструмент, описанный ранее. Рисунок 3 показывает нам принцип Эйзенхауэра, или матрицу Эйзен- хауэра, как ее еще часто называют. По матрице мы видим, что делегировать можно задачи «важные, но не срочные», дабы оставить время для исправле- ния результата работы, выполненной новичком, или «срочные, но не важные», где цена ошибки невелика. Вроде все понятно, но как часто делается именно так? Я вижу, что мы редко анализируем срочность вопроса, поручая его. Еще реже мы понимаем, когда нужно проверить результат, дабы успеть его испра- вить или переделать. Увы, это требует инструментов контроля и опять же – са- моорганизации. А есть еще порядок предоставления обратной связи, но об этом позже, в главе про «нематериальную мотивацию».
