Носители Том II "Вход в систему"

Формально никто не нарушал производственную дисциплину.

Заказы выполнялись.

Оборудование работало.

Показатели улучшались.

Но сложные изделия чаще переносились на следующие периоды. Из-за этого росло незавершённое производство, увеличивались затраты на переналадку оборудования и возникали задержки поставок.

— То есть мы повысили эффективность операций, — медленно произнёс Сергей, — но не обязательно повысили эффективность предприятия.

Руднев кивнул.

— Получается так.

— Почему раньше не заметили?

— Замечали отдельные проблемы. Но каждый показатель объясняли своей причиной.

— А общую картину никто не собирал?

— Было несколько попыток.

Тимур открыл ещё один документ.

— Вот. Я делал предварительную проверку три месяца назад.

Сергей посмотрел на него.

— И что получилось?

— Неоднозначный результат. Я отправил записку руководителю проекта. Мне ответили, что выводы преждевременны.

— Почему?

Тимур пожал плечами.

— Проект уже считался успешным.

Сергей почувствовал знакомое раздражение.

Он слишком хорошо знал этот механизм.

Когда руководство публично объявляет проект успешным, любое последующее замечание начинает восприниматься как попытка оспорить принятое решение.

Проблемы становятся неудобными.

Потом нежелательными.

А затем просто исчезают из презентаций.

— Покажи записку, — сказал Сергей.

Он внимательно прочитал документ.

Тимур действительно обнаружил часть проблем.

Причём достаточно давно.

Но его выводы были сформулированы осторожно, с множеством оговорок.

Документ не содержал конкретного предложения, что делать дальше.

— Почему ты не предложил проверку на ограниченном участке? — спросил Сергей.

— Меня никто не просил.

— А если бы попросили?

Тимур задумался.

— Я бы предложил.

— Тогда считай, что попросили.

Руднев усмехнулся.

— Сергей, вы понимаете, что для этого придётся фактически пересмотреть часть внедрённой методологии?

— Понимаю.

— Руководству это может не понравиться.

— Руководству ещё меньше понравится, если выяснится, что система несколько лет улучшала показатели только на бумаге.

Руднев посмотрел на него.

— А если она действительно работает?

— Тем лучше. Тогда мы это докажем.

Сергей закрыл ноутбук.

— Мне не нужно найти ошибку. Мне нужно понять, что происходит на самом деле.

Впервые за всю встречу Руднев улыбнулся без настороженности.

⁂

Вечером Сергей изучал материалы уже дома.

Наталья несколько раз проходила мимо кабинета.

На третий раз остановилась.

— Ты снова работаешь?

— Немного.

— Уже одиннадцать.

Сергей посмотрел на часы.

Было двадцать три двенадцать.

— Не заметил.

— Я поняла.

Она подошла к столу.

— Как новая работа?

— Интересная.

— Это хорошо.

Наталья посмотрела на открытые документы.

— Ты опять пытаешься за несколько дней сделать то, что другие не смогли за год?

— Не совсем.

— Сергей.

Он улыбнулся.

— Есть проблема в системе оценки производительности. Пытаемся разобраться.

— И без тебя никто не разберётся?

Вопрос был неприятным.

Не потому, что Наталья хотела его задеть.

Просто он попал в знакомую слабость.

Сергей привык быть человеком, который способен разобраться в сложной ситуации быстрее других.

Это качество помогло ему построить карьеру.

Но постепенно превратилось и в источник постоянной нагрузки.

— Разберутся, — сказал он. — Мы работаем командой.

— Тогда дай команде возможность работать.

Она поцеловала его в щёку.

— Спокойной ночи.

Когда дверь закрылась, Сергей некоторое время смотрел на экран.

Перед глазами появилась строка.

Зафиксировано расхождение между заявленным принципом делегирования и фактическим распределением рабочего времени.

Он невольно усмехнулся.

«Сегодня вы все сговорились?»

Система не ответила.

Сергей закрыл ноутбук.

Но перед тем как выключить свет, записал в блокноте:

«Не решать всё самому. Построить процесс, в котором люди смогут находить решения без меня».

Он ещё не знал, что именно этот принцип вскоре станет причиной его первого серьёзного успеха в новой компании.

⁂

В понедельник Сергей обнаружил, что в новой компании существуют не только должностные полномочия, но и негласное право определять, какой вопрос считается важным.

В проектном офисе он попросил показать журнал обращений пользователей «ПромМеханики». Ему принесли сводный отчёт: количество заявок, среднее время закрытия, доля просроченных ответов. Все показатели находились в зелёной зоне.

— А содержание обращений? — спросил Сергей.

Менеджер проектного офиса, молодой человек по имени Антон, развёл руками:

— Это сервисная информация. Её ведёт техническая поддержка.

— Можно посмотреть без персональных данных?

— Для этого нужно согласование владельца сервиса.

Сергей уже собирался спросить, зачем руководителю проверки согласовывать доступ к материалам самой проверки, но вспомнил собственный разговор с Соколовой. В большой компании необходимо различать защиту информации и нежелание показывать неудобные сведения. Внешне они часто выглядели одинаково.

— Хорошо. Тогда назовите человека, который решает этот вопрос, и предложите ему короткую встречу. С доступом можно не торопиться. Сначала хочу понять, что именно хранится.

Антон явно ожидал конфликта. Вместо этого получил задачу, для исполнения которой хватало обычной деловой инициативы.

Через час Сергей разговаривал с руководителем технической поддержки. Тот открыл классификатор обращений.

Почти треть заявок формально относилась к категории «консультации по использованию». Технических неисправностей было мало. Пользователи чаще жаловались на то, что система неправильно объясняет результаты или требует действий, которые мешают обычной работе.

— Почему эти обращения считаются консультациями? — спросил Сергей.

— Потому что сама программа функционирует штатно.

— Если сотрудник вынужден вручную пересчитывать показатель, который должен рассчитываться автоматически, это техническая неисправность или консультация?

— Зависит от причины.

— А если причина в методике?

Руководитель поддержки задумался.

— Тогда, вероятно, методологический вопрос.

— Куда вы его передаёте?

— В проектную группу.

— А где учитывается результат передачи?

Он показал другую систему. Сергей сравнил номера нескольких заявок. Часть действительно была закрыта после разъяснений. По остальным не удавалось понять, изменилось ли что-нибудь для пользователя.

— Вы закрываете запрос, когда передали его другому подразделению, — медленно произнёс Сергей. — Но это не означает, что проблема решена.

— По нашему регламенту именно тогда заканчивается ответственность поддержки.

— Я не спорю с регламентом. Мне нужна цепочка до конца.

К концу встречи они договорились собрать небольшую выборку обращений и восстановить историю каждого: от первого сообщения до фактического результата. Никому не пришлось открывать весь архив или нарушать порядок доступа.

Вернувшись в кабинет, Сергей записал в блокноте: «Классификация жалоб способна изменить видимую картину не хуже ошибочного расчёта». Ему хотелось немедленно применить этот вывод к остальным проектам, но он остановился. Для общего правила данных пока не хватало.

Встроенная система предложила классифицировать обращения по степени влияния на операционные решения. Сергей согласился и сразу дополнил: «Разделять подтверждённые последствия и жалобы, по которым мы пока знаем только слова пользователя».

— Ты так и будешь исправлять каждую мою формулировку? — мысленно спросил он.

Уточнения повышают соответствие анализа заявленной цели.

— Тогда работаем.

Впервые за несколько дней он почувствовал, что новые корпоративные ограничения не обязательно придётся ломать. Иногда их достаточно было научиться обходить законным, понятным всем участникам способом.

⁂

Артур позвонил в субботу утром.

— Ты живой?

Сергей стоял на кухне и пытался разобраться, почему кофемашина снова требует очистки, хотя соответствующую процедуру он выполнял всего неделю назад.

— Пока да.

— Тогда объясни, почему я узнаю о твоей новой работе от посторонних людей.

— Каких именно?

— Это сейчас неважно.

— Артур, обычно, когда человек начинает разговор со слов «это неважно», дальше выясняется, что важно именно это.

На другом конце провода рассмеялись.

— Всё такой же зануда. Ладно, поздравляю. Когда отмечаем?

— Можем сегодня.

— Отлично. В шесть?

— Подходит.

— Только не говори, что работаешь.

Сергей посмотрел на лежащий рядом ноутбук.

— Не скажу.

— Вот теперь я точно знаю, что работаешь.

⁂

С Артуром они познакомились много лет назад.

Тогда Сергей занимался развитием собственного бизнеса, а Артур работал в компании, обслуживавшей корпоративные информационные системы.

Их первое знакомство началось с конфликта.

Артур отказался подписывать акт приёмки программного комплекса, который, по мнению Сергея, уже был готов к эксплуатации.

Сергей тогда потратил почти два часа, пытаясь доказать, что замечания технического специалиста несущественны.

В ответ получил короткую демонстрацию, после которой стало ясно: система действительно способна потерять часть данных при вполне обычном сбое.

Акт не подписали.

Через неделю недостатки исправили.

Сергей запомнил этот случай.

И самого Артура тоже.

Впоследствии они неоднократно помогали друг другу.

Когда бизнес Сергея столкнулся с финансовыми проблемами, Артур оказался одним из немногих людей, которые не начали объяснять задним числом, почему всё было обречено с самого начала.

Он просто приехал, помог восстановить переписку и документы, необходимые для разбирательства с бывшим партнёром, и несколько вечеров провёл за разбором информации.

Деньги это не вернуло.

Но Сергей запомнил.

С годами Артур стал специалистом по аудиту сложных информационных систем.

Его интересовали не столько сами программы, сколько архитектура доступа, происхождение данных и способы, которыми внешние участники могли влиять на результаты автоматизированных решений.

Он обладал редким качеством.

Если не понимал устройство системы, не пытался компенсировать незнание уверенным голосом.

— Нужно смотреть, — говорил он.

Сергей часто вспоминал эту фразу.

Особенно в последние месяцы.

⁂

Они встретились в небольшом ресторане.

Артур пришёл вовремя.

Высокий, немного сутулый, с привычкой постоянно проверять телефон и внимательным взглядом человека, который замечает больше, чем показывает.

— Ну, рассказывай, — сказал он, усаживаясь напротив. — Как тебя занесло в технологическую корпорацию?

— Предложили интересный проект.

— Это я уже слышал.

— От кого?

— Мир маленький.

— Артур.

— Ладно. Один мой бывший коллега работает у них с подрядчиками. Упомянул, что в «НордСистем» появился коммерческий директор из аграрного бизнеса. Я сложил два и два.

— Надеюсь, правильно.

— Когда ты последний раз работал в технологической компании?

— Никогда.

— Вот именно. Поэтому и интересно.

Они заказали ужин.

Первые полчаса говорили о привычных вещах.

О семье.

О работе.

О старых знакомых.

Об изменениях на рынке.

Потом Артур вернулся к теме.

— Слушай, а чем ты там реально занимаешься?

Сергей объяснил.

Артур слушал внимательно.

— То есть ты проверяешь, насколько корпоративные аналитические системы помогают принимать правильные решения?

— Примерно.

— И кто определяет, что решение правильное?

Сергей улыбнулся.

— Вот именно этот вопрос сейчас и пытаемся решить.

Артур отложил вилку.

— Тогда предупреждаю сразу. Самая распространённая ошибка в подобных проектах — путать качество данных с качеством выводов.

— Поясни.

— Можно построить идеальную математическую модель на идеальных данных. Но если критерий эффективности выбран неправильно, модель будет безупречно рекомендовать неправильные действия.

— Уже столкнулся.

Он рассказал о «ПромМеханике».

Разумеется, без конфиденциальных подробностей.

Артур быстро уловил суть.

— Аудит следов принятия решений нужен, — сказал он. — Не только итоговых показателей. Кто менял настройки, кто утверждал нормативы, какие данные использовались на момент решения.

— Именно.

— Но главное — не пытайтесь сразу найти виноватого.

— Почему?

— Потому что тогда люди начнут защищаться. Тебе перестанут показывать реальные проблемы.

Сергей внимательно посмотрел на друга.

— Знаешь, ты сейчас сказал почти то же самое, что я предложил команде.

— Значит, ещё не всё потеряно.

Они рассмеялись.

Потом Сергей задал вопрос, который обдумывал с самого утра.

— Артур, а теоретически возможно создать систему, которая будет адаптироваться к конкретному человеку настолько глубоко, что начнёт фактически дополнять его мышление?

Артур поднял брови.

— В каком смысле?

— Не просто рекомендательная программа. Система, учитывающая привычки, особенности принятия решений, эмоциональные реакции, предыдущий опыт.

— Такое направление исследований существует. Но надо понимать, о каком уровне интеграции речь.

— А если система получает информацию непосредственно из восприятия человека?

Артур перестал улыбаться.

— Из восприятия — это как?

— Допустим, через нейроинтерфейс.

— Это уже другая история.

— Насколько другая?

Артур немного подумал.

— Всё зависит от того, что ты называешь нейроинтерфейсом. Одно дело — устройство, которое регистрирует ограниченный набор сигналов. Другое — система, которая якобы способна воспринимать всё, что воспринимает человек, и выдавать ему информацию прямо в сознание.

— Почему якобы?

— Потому что между такими задачами огромная технологическая дистанция. Снять определённые сигналы — одно. Надёжно интерпретировать сложное восприятие конкретного человека — совсем другое.

— Но теоретически?

— Теоретически можно обсуждать многое. Практически я бы сначала спросил, где находится устройство, как оно получает энергию, каким образом обрабатывает сигналы и кто его обслуживает.

Сергей почувствовал неприятное напряжение.

Последний вопрос был особенно интересным.

— А если человек вообще не знает, что в нём находится такая система?

Артур посмотрел на него.

— Ты сейчас о чём?

Сергей выдержал паузу.

— Изучаю возможности современных технологий.

Артур несколько секунд молчал.

Потом кивнул.

— Тогда начни с главного. Не с возможностей, а с происхождения данных.

— Почему?

— Потому что любая сложная аналитическая система может выглядеть умнее, чем она есть, если ты не понимаешь, какую информацию она получает.

Сергей задумался.

Это было важнее, чем казалось на первый взгляд.

Встроенный помощник действительно демонстрировал способности, которые иногда превосходили обычные человеческие возможности.

Но насколько необычными они были?

Сергей уже замечал, что система гораздо увереннее работала с информацией, которую он сам видел, слышал или запоминал.

Когда данных не хватало, она становилась осторожной.

Может быть, значительная часть её возможностей заключалась не в непостижимом интеллекте, а в принципиально ином способе обработки информации?

— Ты чего задумался? — спросил Артур.

— Хорошая мысль.

— Какая?

— Про происхождение данных.

— Запомни ещё одну. Если система непрозрачна, не доверяй ей только потому, что она несколько раз оказалась права.

Сергей улыбнулся.

— Учту.

Артур поднял бокал.

— За новую работу. И за то, чтобы она не сделала из тебя окончательного маньяка контроля.

Они чокнулись.

Сергей рассмеялся.

Но внутри неожиданно почувствовал облегчение.

Он ещё не рассказал другу правду.

И пока не был готов.

Однако впервые за долгое время рядом находился человек, который мог помочь разобраться в происходящем не через догадки, а через конкретные технические вопросы.

⁂

По дороге домой Сергей вспомнил имя, которое несколько месяцев не открывал в своих заметках.

Александр Воронцов.

Когда-то именно история этого человека заставила его усомниться, что стремительный профессиональный рост всегда объясняется удачей, связями или необычным талантом. Воронцов участвовал в крупных проектах, быстро приобретал влияние, затем почти исчез из публичного пространства. Не пропал физически — просто перестал оставлять привычные следы. Сергею потребовалось немало времени, чтобы отделить установленное от собственных домыслов.

Дома он открыл старую папку «Наблюдения». В ней лежали сведения о Воронцове, Артёме Белове, Сафронове и других людях, чьи карьеры казались слишком резкими. Документы были собраны из открытых публикаций, законно полученной рабочей переписки и бесед, на которые собеседники согласились добровольно.

Он посмотрел на прежнюю схему связей. Плотная паутина стрелок выглядела убедительно, пока не начинал читать подписи. «Возможно». «Нельзя исключить». «Нужно проверить». Между уверенными фактами зияли большие пустоты.

Сергей создал копию файла и удалил все стрелки, для которых не мог назвать проверяемого основания. Схема почти распалась.

На отдельном листе остались три группы сведений: необычная скорость карьерных изменений; участие нескольких исследователей в мероприятиях по персонализированной аналитике; случаи прекращения публичной активности после резкого роста.

— Это слишком мало для единой версии, — пробормотал он.

*Подтверждённых прямых связей между всеми группами не установлено*, — ответил помощник.

Сергей не удивился. Он помнил почти идентичный вывод, сделанный ещё в прежней компании. Раздражало другое: теперь он работал в организации, название которой встречалось в исследовательских материалах. Это обстоятельство постоянно подталкивало его считать старые гипотезы более вероятными.

Он открыл открытую программу конференции, на которой выступали Марина Величко и Константин Миронов. Там говорилось о прогнозировании индивидуальных управленческих траекторий. Никаких свидетельств имплантов, тайных экспериментов или внешнего контроля. Только описание научно-прикладного исследования. Однако теперь Сергей лично общался с Мироновым и мог задать предметные вопросы.

«Какие именно?»

Он выписал несколько. Как разделяются изменение навыка и влияние постоянно доступной подсказки? Как оценивают устойчивость поведения после прекращения применения инструмента? Какие данные собирают в ходе длительного наблюдения? Кто определяет, когда наблюдение закончено?

Последний вопрос возник почти случайно.

Сергей перечитал его и подчеркнул. Он никогда прежде не думал об исследованиях с этой стороны. Если система помогает человеку, специалисты должны каким-то образом отделять эффект инструмента от собственного развития участника. А для этого приходится наблюдать за изменениями во времени.

Ему представилась обычная исследовательская программа: согласие участников, сроки, контрольные группы, отчёты. И сразу — другая возможность, куда менее приятная. Что, если наблюдение продолжается дольше, чем человек предполагает?

— Стоп, — вслух сказал Сергей.

Он почти физически почувствовал, как воображение пытается заполнить пробелы. Ни одного доказательства подобного наблюдения за собой у него не было.

Вместо новой стрелки между «НордСистем» и собственной историей он записал: «Выяснить процедуру прекращения наблюдения в опубликованных исследованиях. Не переносить выводы на себя без отдельного основания».

Когда Наталья заглянула в кабинет, он уже закрыл материалы.

— Я думала, ты отдыхаешь, — сказала она.

— Почти. Разбирал старые записи.

— По работе?

— Скорее по собственному любопытству.

Она посмотрела на него внимательнее.

— С таким выражением лица люди обычно не просто любопытствуют.

Сергей не нашёл остроумного ответа. Наталья не настаивала. Только напомнила, что утром у Полины важная школьная встреча, а Лиза ждёт обещанного похода в парк.

— Я буду, — сказал он.

И на этот раз заранее внёс обе встречи в календарь. Не потому, что боялся забыть. А потому, что видел, как легко расследование может начать занимать время, которое ещё совсем недавно принадлежало семье.

⁂

Игорь узнал о новом назначении Сергея несколькими днями раньше.

Информация пришла вместе с перечнем участников предварительных переговоров по проекту «ТрансРегион».

На первый взгляд документ ничем не выделялся.

Названия компаний.

Фамилии руководителей.

Контактные данные.

Краткое описание проекта.

Но одна фамилия заставила Игоря остановиться.

Сергей.

Он открыл карточку участника.

Посмотрел на должность.

Руководитель направления стратегической эффективности.

«НордСистем Групп».

Игорь медленно откинулся в кресле.

— Надо же, — произнёс он.

С Сергеем они когда-то дружили.

Не были неразлучными приятелями, но достаточно близко общались, вместе обсуждали бизнес, делились планами, несколько раз участвовали в совместных проектах.

Постепенно отношения испортились.

Сергей двигался вперёд.

Сначала быстрее, потом значительно быстрее.

Получал новые должности.

Управлял всё более крупными контрактами.

Знакомился с людьми, к которым Игорю приходилось искать подход через третьих лиц.

Игорь не считал себя менее способным.

Наоборот.

Он был убеждён, что во многих ситуациях действовал бы умнее.

Просто Сергею, по его мнению, чаще везло.

Нужные знакомства.

Удачные обстоятельства.

Своевременные предложения.

Даже неудача собственного бизнеса не остановила его надолго.

Он вернулся в наёмную работу и снова начал расти.

Игорь воспринимал это почти как личную несправедливость.

Со временем их общение прекратилось.

Теперь Игорь занимал должность директора по развитию в «ТрансРегионе» — компании, заинтересованной в нескольких технологических проектах.

Работа была хорошей.

Но амбиции Игоря значительно превосходили нынешнее положение.

Контракт с «НордСистем» мог стать важным шагом.

И вдруг выяснялось, что один из ключевых участников проекта — человек, которого Игорь меньше всего хотел видеть в роли оценивающей стороны.

Он открыл профессиональный профиль Сергея.

Посмотрел историю должностей.

Затем закрыл страницу.

Неприятное чувство не проходило.

Игорь позвонил своему заместителю.

— Андрей, пришли мне все материалы по «НордСистем». Особенно критерии оценки подрядчиков и порядок принятия решений.

— Зачем?

— Хочу подготовиться к переговорам.

— Мы же уже обсуждали основные условия.

— Теперь будем обсуждать подробнее.

Он закончил разговор.

Снова посмотрел на фамилию Сергея.

— Посмотрим, — тихо произнёс Игорь.

⁂

В офисе «ТрансРегиона» Игорь почти полчаса разговаривал с начальником коммерческого отдела. Тот пытался объяснить, почему сотрудничество с «НордСистем» может дать компании реальный эффект.

— Они умеют работать с большими данными. У нас маршруты планируются в четырёх разных системах. Если хотя бы часть процессов объединить, можно сократить расходы.

— Можно, — согласился Игорь. — А можно потратить деньги на ещё одну систему, которая будет показывать красивые диаграммы.

— Именно поэтому мы и проводим предварительную оценку.

Игорь покрутил ручку в пальцах.

— Кто там отвечает за методологию?

Начальник отдела назвал несколько имён и добавил фамилию Сергея.

— Он новый руководитель, — сказал он. — Но, судя по биографии, у него сильный коммерческий опыт.

— Биографии иногда впечатляют больше результатов.

Собеседник удивлённо посмотрел на него.

— Вы знакомы?

— Пересекались когда-то. Ничего существенного.

Игорь не хотел лгать. Но ещё меньше хотел рассказывать, почему фамилия Сергея раздражает его сильнее, чем объективно должна.

В молодости они несколько раз начинали обсуждать совместный бизнес. Сергей быстро переходил от идеи к расчётам, требовал конкретных сроков и обязательств. Игорю это казалось излишней жёсткостью. Он предпочитал сначала договориться о принципах, а детали закреплять позднее. Тогда разница подходов выглядела обычной особенностью характеров.