Носители Том II "Вход в систему"

Она вывела на экран схему.

Несколько десятков подразделений.

Производственные, технологические, коммерческие, исследовательские и сервисные направления.

Линии функционального и проектного подчинения переплетались настолько тесно, что разобраться в них с первого взгляда было невозможно.

— У нас хорошая аналитика, — сказала Соколова. — Иногда очень хорошая. Но есть проблема.

— Какая?

— Люди научились демонстрировать эффективность лучше, чем повышать её.

Сергей невольно улыбнулся.

— Универсальное корпоративное достижение.

— Вы понимаете, о чём я?

— Конечно. Если оценивать закупщика только по снижению цены, он начнёт покупать дешевле, игнорируя качество и сроки. Если оценивать логиста по ставке перевозки, он будет выбирать минимальный фрахт, даже если потом компания потеряет деньги на простое. Если оценивать трейдера по объёму продаж, он может увеличить оборот сделками, которые не принесут прибыли.

— Именно.

— И вы хотите исправить показатели?

— Не только.

Соколова закрыла схему.

— Мы хотим изменить сам подход к оценке решений.

Сергей почувствовал знакомое напряжение.

Эта формулировка слишком близко подходила к тому, чем занималась его собственная система.

— Что именно вы подразумеваете под оценкой решений?

— Мы привыкли оценивать результат. Но результат зависит не только от качества решения. Есть внешние обстоятельства, неполная информация, случайные события. Хорошее решение иногда приводит к плохому результату. Плохое — к хорошему. Если не различать эти ситуации, организация постепенно начинает поощрять не компетентность, а удачу.

Сергей слушал.

Слова были разумными.

Более того, он сам неоднократно приходил к похожим выводам.

Но теперь его интересовало не содержание рассуждений.

Его интересовал источник.

— Вы разрабатываете собственную методологию?

— Да. В сотрудничестве с несколькими аналитическими командами.

— Включая подразделение Константина Миронова?

Соколова слегка приподняла брови.

— Вы хорошо подготовились.

— Мы знакомы.

— Знаю.

Сергей отметил ответ.

Значит, Миронов участвовал в обсуждении его кандидатуры.

Это было естественно.

Но почему-то насторожило.

— Скажите, Ирина, насколько глубоко ваше направление взаимодействует с исследовательскими подразделениями?

— Зависит от проекта.

— Например, с командами, занимающимися индивидуальным прогнозированием?

Соколова некоторое время смотрела на него.

— Вы интересуетесь этим направлением?

— Профессионально.

— Тогда, думаю, вам будет интересно у нас работать.

Ответ прозвучал слишком гладко.

Сергей решил не развивать тему.

Пока.

Вместо этого вернулся к полномочиям.

Следующие сорок минут они обсуждали организационную структуру.

Сергей настаивал, что руководитель проекта не должен отвечать за показатели, если не имеет возможности влиять на исполнение решений.

Соколова соглашалась с принципом, но объясняла существующие ограничения.

Постепенно они пришли к компромиссу.

Для проектов направления должны быть определены спонсор на уровне руководства, согласованный перечень полномочий, порядок разрешения разногласий и конкретные критерии результата.

Эти условия обещали закрепить в положении о направлении и проектных мандатах.

— Теперь меня устраивает, — сказал Сергей.

Соколова закрыла ноутбук.

— А меня почти устраивает.

— Что осталось?

— Один вопрос.

Она сложила руки на столе.

— Почему вы хотите уйти из компании Корнеева?

Сергей подумал.

Он мог бы рассказать о карьерных перспективах.

О размере организации.

О желании работать с технологиями.

Всё это было правдой.

Но неполной.

— Потому что я слишком хорошо знаю, как устроена нынешняя компания, — ответил он.

— Это плохо?

— Само по себе нет. Но когда ты заранее понимаешь реакцию почти каждого участника процесса, работа постепенно превращается в повторение уже знакомых сценариев.

— А здесь вы надеетесь встретить новые?

— Здесь я надеюсь понять, насколько мои прежние представления вообще соответствуют реальности.

Соколова некоторое время молчала.

Потом сказала:

— Это опасная мотивация.

— Почему?

— Потому что иногда люди приходят в крупную организацию, чтобы изменить её. А обнаруживают, что организация гораздо быстрее меняет их самих.

Сергей улыбнулся.

— Значит, нам обоим будет интересно.

⁂

Виктор Андреевич Корнеев выслушал его молча.

Они сидели в кабинете собственника.

На столе лежала папка с расчётами по очередному инвестиционному проекту. Корнеев держал в руке ручку, но ничего не записывал.

— То есть ты решил уходить? — спросил он наконец.

— Я рассматриваю предложение. Окончательные условия ещё согласовываются.

— И зачем тогда пришёл?

— Потому что не хочу ставить вас перед фактом.

Корнеев усмехнулся.

— Красиво говоришь.

Сергей промолчал.

— Сколько предложили?

— Условия хорошие.

— Я не об этом спрашиваю.

— Виктор Андреевич, дело не только в деньгах.

— Когда люди так говорят, обычно дело именно в деньгах.

Сергей улыбнулся.

— Иногда. Но не в этом случае.

Корнеев встал и подошёл к окну.

Он был человеком, привыкшим считать собственную компанию продолжением самого себя.

Начинал с небольших поставок, самостоятельно договаривался с хозяйствами, занимал деньги, рисковал, ошибался, снова зарабатывал.

За долгие годы научился доверять немногим.

Сергей входил в их число.

И потому разговор был неприятен им обоим.

— Я тебя зачем приглашал? — спросил Корнеев, не оборачиваясь.

— Перестроить коммерческий блок.

— Перестроил?

— Основное — да. Но работу ещё нужно продолжать.

— Вот именно.

Корнеев вернулся к столу.

— Когда ты пришёл, закупки жили отдельно, продажи отдельно, логистика вообще считала, что она существует для того, чтобы объяснять, почему ничего нельзя сделать.

Сергей усмехнулся.

— Михаил обиделся бы.

— Михаил переживёт. Ты заставил их работать вместе. Начал считать сделки нормально. Выстроил ответственность. Теперь собираешься уйти, когда система наконец заработала.

— Если система зависит от одного человека, значит, я плохо выполнил свою работу.

Корнеев посмотрел на него.

— Это ты сейчас красиво сформулировал или действительно так думаешь?

— Действительно.

— Хорошо. Тогда кто тебя заменит?

Сергей достал подготовленный лист.

Корнеев хмыкнул.

— Даже преемника подобрал.

— Не преемника. Варианты распределения полномочий на переходный период.

Они обсуждали структуру почти час.

Постепенно разговор перестал быть личным и превратился в обычную рабочую встречу.

Это Сергея устраивало.

Корнеев не пытался удерживать его обещаниями.

Не угрожал.

Не обвинял в неблагодарности.

Но когда все организационные вопросы были разобраны, неожиданно спросил:

— Ты уверен, что понимаешь, куда идёшь?

Сергей поднял глаза.

— Не до конца.

— Тогда зачем?

— Потому что хочу разобраться.

Корнеев некоторое время смотрел на него.

— Знаешь, в чём твоя главная проблема?

— Подозреваю, сейчас расскажете.

— Ты слишком быстро начинаешь считать, что понял правила игры. А потом тебе становится скучно.

Сергей хотел возразить.

Но передумал.

В словах собственника содержалась доля правды.

— В большой корпорации свои правила, — продолжил Корнеев. — И не факт, что тебе понравится, кто их устанавливает.

— Возможно.

— Ты привык иметь доступ ко мне. Пришёл, объяснил, доказал. Я могу согласиться, могу послать тебя куда подальше, но решение будет принято.

— Это я ценю.

— А там будешь месяц согласовывать то, что сейчас решаешь за двадцать минут.

— Значит, придётся научиться сокращать месяц до недели.

Корнеев рассмеялся.

— Вот за это я тебя и ценю. Даже когда споришь, думаешь о результате.

Он протянул руку.

— Доработай переходный период нормально. Людей не бросай. Документы передай. А дальше — твой выбор.

Сергей пожал руку.

Уже у двери Корнеев окликнул его.

— Сергей.

— Да?

— Только не думай, что в больших компаниях люди умнее.

Сергей улыбнулся.

— Даже не собирался.

⁂

Информация о возможном уходе распространилась быстрее, чем он предполагал.

Официально Сергей ещё ничего не объявлял.

Но корпоративная среда обладала собственной системой распространения новостей, эффективность которой значительно превосходила большинство внедрённых информационных платформ.

К обеду следующего дня ему уже позвонили два руководителя подразделений.

Один осторожно интересовался, правда ли Сергей собирается перейти в технологическую компанию.

Второй предложил обсудить перспективы совместного проекта, который почему-то не обсуждался последние полгода.

А вечером на электронную почту пришло письмо от службы экономической безопасности.

Тема:

«Запрос информации в рамках плановых контрольных мероприятий».

Сергей открыл документ.

Геннадий Альбертович Обсосов запрашивал сведения обо всех внешних контактах коммерческого блока за последние шесть месяцев, включая переписку с консультантами, представителями технологических компаний и участниками отраслевых мероприятий.

Отдельным пунктом значилось предоставление информации о личных встречах руководителей подразделений с представителями организаций, осуществляющих разработку программного обеспечения и аналитических систем.

Сергей перечитал письмо.

Потом ещё раз.

И рассмеялся.

Не от веселья.

От узнавания.

Геннадий Альбертович, бывший таможенник с двадцатисемилетним стажем, обладал удивительной способностью превращать любую управленческую ситуацию в контрольное мероприятие.

В его представлении безопасность компании обеспечивалась количеством собранных документов и числом согласований.

Если процедура мешала работе, это свидетельствовало не о недостатках процедуры, а о недостаточной дисциплине сотрудников.

Сергей позвонил ему.

— Геннадий Альбертович, добрый вечер.

— Добрый. Получили мой запрос?

— Получил. Хотел уточнить основание.

— Плановые контрольные мероприятия.

— Это я прочитал. Что конкретно проверяем?

— Информационные риски.

— Какие?

— Возможную передачу конфиденциальной информации третьим лицам.

— Есть факты?

Обсосов помолчал.

— Сергей, вы же понимаете, что служба безопасности не обязана раскрывать все основания своих проверок.

— Если проверка затрагивает коммерческую деятельность и предполагает передачу большого объёма переписки, я должен понимать её предмет и пределы.

— Вы отказываетесь предоставлять информацию?

— Нет. Предлагаю определить конкретные критерии отбора документов и согласовать запрос с юридической службой.

— Вот видите. Опять бюрократия.

Сергей посмотрел в потолок.

Это было великолепно.

Человек, требовавший собрать переписку за полгода, обвинял его в бюрократии.

— Геннадий Альбертович, давайте проще. У нас в переписке находятся коммерческие предложения, банковские условия, персональные данные контрагентов и сведения, защищённые договорами о конфиденциальности. Передавать всё без ограничения предмета проверки неправильно.

— Я двадцать семь лет...

— Знаю, — мягко перебил Сергей. — Вы двадцать семь лет работали в таможенных органах. Но сейчас речь о внутренней процедуре коммерческой компании.

На другом конце провода стало тихо.

— Вы очень самоуверенный человек, Сергей.

— Возможно. Но предлагаю вернуться к сути вопроса.

— Мы ещё вернёмся.

Связь оборвалась.

Сергей положил телефон.

Перед глазами появилась строка.

Конфликт не завершён.

— Спасибо за информацию, — пробормотал он.

Но система продолжила.

Зафиксировано изменение поведения руководителя службы безопасности после получения информации о возможном кадровом переходе.

Вероятные последствия: увеличение количества контрольных запросов; попытки расширения доступа к коммерческой информации; повышение организационных издержек.

Сергей задумался.

Важным был не сам Обсосов.

Таких руководителей он встречал достаточно часто.

Важным было другое.

Теперь конфликт мог развиваться без его непосредственного участия.

После увольнения он уже не сможет прийти к Корнееву и объяснить, почему очередная инициатива службы безопасности мешает исполнению контрактов.

А люди, которых он оставит, будут вынуждены самостоятельно защищать коммерческие процессы.

«Добавь риск в план передачи полномочий».

Подтверждено.

Через секунду появилась ещё одна строка.

Рекомендуется формализовать границы доступа службы безопасности к коммерческой документации.

Сергей кивнул.

Вот теперь система предложила действительно полезное решение.

Глава 2. Чужие показатели

Следующие две недели оказались гораздо напряжённее, чем он рассчитывал.

Предварительные условия «НордСистем» постепенно превращались в конкретное предложение.

Юристы согласовывали трудовой договор.

Крылова уточняла сроки выхода.

Соколова направила проект положения о направлении стратегической эффективности.

Сергей внимательно изучал документы.

Особенно разделы, связанные с полномочиями, доступом к информации и оценкой результатов.

Однажды он обнаружил в проекте любопытную формулировку.

«Оценка эффективности руководителя направления осуществляется на основании совокупности количественных и качественных критериев, определяемых работодателем».

Он отправил комментарий:

«Предлагаю закрепить порядок предварительного согласования критериев и невозможность их одностороннего изменения задним числом».

Через несколько часов пришёл ответ Соколовой.

«Согласна. Именно поэтому нам нужен человек с вашим опытом».

Сергей усмехнулся.

Подобные фразы могли означать искреннее уважение.

А могли быть обычной техникой переговоров.

Он предпочитал судить о людях по тому, что они делают после красивых слов.

На следующий день в документ внесли изменения.

Это был хороший знак.

Параллельно продолжалась работа в компании Корнеева.

Сергей разбирал незавершённые сделки, перераспределял полномочия, проводил встречи с руководителями и постепенно передавал им право принимать решения без его участия.

Самым сложным оказалось не составить регламенты.

Самым сложным было перестать вмешиваться.

Когда Орлов на очередном совещании предложил решение, которое Сергей считал недостаточно эффективным, ему потребовалось усилие, чтобы не исправить всё самостоятельно.

— Михаил, почему именно так? — спросил он.

Орлов объяснил.

Сергей задал ещё несколько вопросов.

В итоге руководитель логистики сам увидел слабое место в расчёте.

И предложил другой вариант.

Сергей почувствовал удовлетворение.

Раньше он оценил бы ситуацию как потерю двадцати минут.

Теперь понял, что потратил их правильно.

Компания должна была научиться работать без него.

И он тоже должен был научиться отпускать решения.

Вечером того же дня Сергей впервые сформулировал системе новый запрос.

«Проанализируй мои вмешательства в работу подчинённых за последнюю неделю. Какие из них действительно требовали моего участия?»

Ответ появился не сразу.

Доступная информация неполна.

Для оценки использованы зафиксированные обсуждения, рабочие записи и описания решений.

В большинстве рассмотренных ситуаций участие пользователя сокращало время принятия решения.

Однако часть вмешательств снижала самостоятельность руководителей подразделений.

Сергей нахмурился.

«Какая часть?»

Недостаточно данных для надёжной количественной оценки.

«Примеры».

Появились три ситуации.

В двух он действительно слишком быстро предложил собственное решение, не позволив сотрудникам завершить обсуждение.

Третья была спорной.

Сергей открыл её подробнее.

«Здесь я вмешался, потому что риск был слишком высоким».

Подтверждено наличие существенного риска.

Альтернативный вариант: обозначить допустимые границы решения и предоставить выбор исполнителю.

Сергей долго смотрел на строку.

Рекомендация была разумной.

Но важнее оказалось другое.

Система не просто соглашалась с его оценкой.

Она предложила способ изменить поведение самого Сергея.

«Ты учишься управлять мной?» — мысленно спросил он.

Ответ появился почти мгновенно.

Я адаптирую рекомендации к вашим целям и предпочтениям.

«А если мои предпочтения противоречат моим долгосрочным интересам?»

Пауза.

Требуется определить приоритет.

«То есть ты не знаешь?»

Приоритет должен установить пользователь.

Сергей закрыл глаза.

Это было одновременно успокаивающим и тревожным ответом.

Система признавала его право выбора.

Но он всё чаще замечал, что само содержание предлагаемых вариантов влияло на то, каким становился этот выбор.

⁂

Последний рабочий день прошёл без торжественных речей.

Сергей не любил прощальные мероприятия.

Они всегда казались ему немного искусственными.

Люди, с которыми годами спорили из-за сроков, цен и полномочий, внезапно начинали говорить друг другу исключительно приятные вещи.

Поэтому он ограничился короткой встречей с командой.

Поблагодарил за работу.

Обозначил порядок передачи текущих вопросов.

Напомнил о необходимости согласовывать решения между подразделениями.

И попросил об одном:

— Не превращайте созданную систему в набор документов, которые никто не выполняет.

Левин усмехнулся.

— А если без тебя начнём принимать неправильные решения?

— Значит, будете исправлять. Как и я.

— Хороший совет.

— Бесплатный. Пользуйтесь.

После совещания Орлов задержался.

— Слушай, а ты правда думаешь, что там будет интереснее?

Сергей пожал плечами.

— Не знаю.

— Странно слышать от тебя.

— Почему?

— Ты обычно всё просчитываешь.

Сергей посмотрел на него.

— Михаил, есть решения, которые невозможно просчитать полностью.

— И что тогда?

— Тогда определяешь, чем готов рискнуть.

Орлов кивнул.

— Ну, удачи.

Они пожали руки.

Когда кабинет опустел, Сергей некоторое время сидел за столом.

На полках стояли папки.

На стене висела карта экспортных направлений.

На мониторе оставались открытыми привычные рабочие системы.

Он провёл здесь несколько лет.

Сотни совещаний.

Тысячи телефонных разговоров.

Контракты, которые удалось заключить.

Сделки, от которых вовремя отказались.

Ошибки.

Победы.

Конфликты.

Люди.

Сергей неожиданно понял, что будет скучать.

Не по кабинету.

И даже не по работе.

По ощущению, что здесь он знает почти все правила.

Перед глазами появилась короткая строка.

ЗАВЕРШЕНИЕ ЭТАПА

Текущая профессиональная роль: завершена.

Следующая профессиональная роль: подтверждена.

Сергей посмотрел на сообщение.

«Не торопись подводить итоги».

Строка исчезла.

Он выключил компьютер.

Взял портфель.

И вышел из кабинета, не оглядываясь.

⁂

Первый день в «НордСистем» начался с неожиданного ощущения чужой территории.

Сергей приехал заранее.

Высокое стеклянное здание, через которое он уже проходил несколько раз, теперь воспринималось иначе.

Раньше он приходил сюда как посетитель.

Сегодня — как сотрудник.

Разница оказалась существеннее, чем он предполагал.

На входе его встретила Крылова.

— Доброе утро, Сергей. Поздравляю с первым рабочим днём.

— Спасибо. Надеюсь, вы ещё не пожалели.

— Пока нет. Но день только начался.

Они прошли через турникеты.

Сергей получил постоянный пропуск, служебный телефон и доступ к корпоративной информационной среде.

Затем начались знакомства.

Руководитель административного блока.

Специалист по информационной безопасности.

Представитель финансового подразделения.

Несколько сотрудников, с которыми предстояло работать непосредственно.

Большинство встреч проходило быстро.

Люди представлялись, коротко рассказывали о своих функциях и переходили к следующему пункту.

Сергей внимательно наблюдал.

В крупных организациях многое можно понять уже по тому, как люди ведут себя на первых встречах.

Кто задаёт вопросы.

Кто старается продемонстрировать статус.

Кто избегает конкретных обязательств.

Кто действительно знает предмет.

А кто слишком часто употребляет слова «синергия», «трансформация» и «стратегический контур».

К одиннадцати часам он уже составил предварительное представление о нескольких будущих коллегах.

И прекрасно понимал, насколько оно может оказаться ошибочным.

— Как впечатления? — спросила Крылова, когда они остановились у лифта.

— Пока собираю информацию.

— Вы всегда так отвечаете?

— Когда не хочу выдавать предположения за факты — да.

Она улыбнулась.

— Думаю, вы здесь освоитесь.

Сергей не был в этом уверен.

⁂

Его кабинет располагался на двенадцатом этаже.

Небольшое помещение со стеклянной стеной, рабочим столом, двумя креслами и панорамным окном.

На столе лежала папка с вводными материалами.

Рядом стоял ноутбук.

Сергей сел.

Открыл корпоративный портал.

Первое, что бросилось ему в глаза, — количество информационных разделов.

Десятки внутренних сервисов.

Библиотека методологий.

Система управления проектами.

База корпоративных решений.

Каталог аналитических инструментов.

Отдельный раздел был посвящён управленческим моделям.

Сергей открыл его.

На экране появилась страница с общим описанием.

«Платформа обеспечивает поддержку принятия решений на основании интеграции операционных, финансовых, организационных и поведенческих данных».

Ниже перечислялись функциональные модули.

Анализ процессов.

Оценка сценариев.

Прогнозирование отклонений.

Моделирование последствий управленческих решений.

Он медленно прокрутил страницу.

Знакомые слова.

Знакомые идеи.

Во многих случаях — вполне обычные для современной аналитики.

Но теперь каждое совпадение воспринималось иначе.

Перед глазами возникла строка.

Обнаружено концептуальное сходство с используемыми пользователем подходами.

Сергей мысленно ответил:

«Это очевидно».

Рекомендуется изучить методологические ограничения корпоративной платформы.

«Зачем?»

Для оценки сопоставимости моделей.

Сергей замер.

Он не просил сравнивать собственную систему с корпоративной.

Во всяком случае, прямо.

«Ты предлагаешь сравнить их с собой?»

Ответ появился через несколько секунд.

Сравнение возможно только по наблюдаемым функциям.

«А что ты знаешь о собственном устройстве?»

Пауза оказалась длиннее обычной.

Недостаточно доступной информации для достоверного описания архитектуры.

Сергей откинулся в кресле.

Вот оно.

Один из главных вопросов, на который он всё ещё не получил ответа.

Система могла анализировать сложнейшие управленческие ситуации.

Могла помогать ему в переговорах.

Могла замечать закономерности, которые он пропускал.

Но когда речь заходила о её собственном происхождении, возможностях или устройстве, ответы становились осторожными и неопределёнными.

Словно инструмент прекрасно умел работать.

Но не понимал, кто его создал.

Или не мог об этом рассказать.

Сергей поймал себя на последней мысли.

Это было уже предположение.

Причём опасное.

Он не имел никаких доказательств, что система что-то скрывает.

«Зафиксируй две гипотезы», — мысленно приказал он.

Уточните.

«Первая: у тебя действительно нет информации о собственном происхождении. Вторая: информация есть, но по какой-то причине недоступна мне».

Гипотезы зафиксированы.

«Какая вероятнее?»

Недостаточно данных для сравнительной оценки.

Сергей медленно выдохнул.