Носители Том II "Вход в систему"

— Хороший вопрос, — сказал Сергей.

— Тогда будем искать ответ.

⁂

К вечеру на экране остались три направления: проверить возможности, восстановить начало изменений, изучить связанные исследования. Артур попросил копии открытых материалов и список людей, с которыми Сергей уже разговаривал.

— Закрытые системы не трогаем. И твой рабочий пропуск нам здесь не поможет.

— Понимаю.

— А ещё не будем считать Миронова наблюдателем только потому, что он задаёт хорошие вопросы.

Сергей промолчал. Именно эта мысль несколько раз приходила ему в голову; слышать её со стороны было неприятно.

⁂

В понедельник Соколова сообщила, что компания Корнеева подтвердила интерес к экспортной аналитике. В проект входила вся цепочка сделки — от закупки до окончательной оплаты. Сергею предлагали место в методологической группе, без права согласовывать коммерческие условия договора.

Он позвонил Ирине и попросил дополнить ограничения: обе стороны должны знать, какую информацию он вправе использовать. Прежняя работа дала ему опыт, но не разрешение передавать чужие сведения.

— Подготовьте предложение, — сказала Соколова. — И предупредите Корнеева сами. Лучше, если он услышит это от вас.

Сергей записал поручение. Этот звонок он всё равно собирался сделать.

⁂

Через час Сергей позвонил Виктору Андреевичу Корнееву. Собственник ответил почти сразу.

— Сергей! Ну как там твоя большая корпорация?

— Доброе утро, Виктор Андреевич.

— Уже научился месяц согласовывать то, что раньше делал за день?

Сергей рассмеялся.

— Почти.

— Значит, адаптировался. Что хотел?

— У нас появился проект, в котором ваша компания рассматривается как участник.

— Знаю.

— Хотел обсудить порядок моего участия.

Корнеев помолчал.

— А что с ним?

— Я считаю правильным официально обозначить конфликт интересов. Чтобы потом ни у кого не возникало вопросов.

— Ты опять всё усложняешь.

— Предотвращаю сложности.

Корнеев усмехнулся.

— Ладно. Что предлагаешь?

Сергей коротко объяснил. Методологическое участие. Исключение из согласования коммерческих условий. Ограничение использования внутренней информации. Прозрачный порядок обмена данными. Корнеев выслушал.

— Разумно, — сказал наконец. — Только учти одну вещь.

— Какую?

— Я не хочу, чтобы нам продавали красивую систему, которая потом будет мешать работать.

— Я тоже.

— Тогда договоримся.

Сергей почувствовал облегчение. Но Корнеев продолжил:

— Только решения будут принимать мои руководители. Я не собираюсь ради нового проекта лично разбирать каждую таблицу.

— Понимаю.

— И генеральный уже назначил ответственных.

Сергей насторожился.

— Кого?

Корнеев перечислил несколько фамилий. Коммерческий блок. Финансы. Логистика. ИТ. Затем добавил:

— И службу безопасности включили в согласование.

Сергей на секунду закрыл глаза.

— Понятно.

Корнеев усмехнулся.

— Что, знакомое чувство?

— Очень.

— Ну вот. Хотел новых корпоративных правил — получай.

Они рассмеялись. Но после разговора Сергей некоторое время смотрел на телефон. Он прекрасно представлял, какие проблемы могли возникнуть. И пока даже не собирался пытаться их предотвращать через личное вмешательство. Нужно было сначала увидеть официальную структуру проекта. Установить полномочия. Определить порядок принятия решений. И только потом начинать работу. Он открыл блокнот. Записал:

«Бывшая компания. Новый статус. Старые проблемы».

Посмотрел на строчку. Затем зачеркнул последнее слово. Написал:

«Старые участники».

Так было точнее.

⁂

К обеду возник ещё один вопрос. По проекту «ТрансРегион» пришёл официальный запрос на проведение независимой методологической экспертизы. Предложение исходило от партнёра. Формально оно выглядело разумным. Но Сергей сразу заметил одну особенность. В перечень критериев оценки включили требование подтвердить экономический эффект на основе данных за период, превышающий фактическую продолжительность существования системы.

Он открыл документ. Проверил даты. Затем снова прочитал требование. Получалось, что исполнителю предлагали доказать результат за период, в течение которого система ещё не работала. Сергей улыбнулся. Игорь постепенно совершенствовался. Раньше он предпочитал прямые споры. Теперь научился создавать формально корректные препятствия. Сергей открыл рабочий чат. Написал руководителю проекта:

«В пункте 4.3 требуется подтверждение результатов за период, предшествующий внедрению системы. Предлагаю уточнить методику сравнения. В текущей редакции требование невыполнимо без использования прогнозных данных, которые не могут считаться фактическим результатом».

Ответ пришёл быстро.

«Понял. Обсудим с партнёром».

Сергей закрыл переписку. Он не собирался превращать конфликт с Игорем в личную войну. Пока. Но прекрасно понимал, что подобные ситуации могут повторяться. И чем успешнее он будет работать, тем больше возможностей появится у человека, который хочет поставить его профессиональную компетентность под сомнение.

⁂

В тот же день Игорь получил ответ «НордСистем». Он внимательно прочитал замечания. Затем позвонил заместителю.

— Андрей, кто у нас готовил пункт о периоде подтверждения результатов?

— Юридическая служба вместе с техническими консультантами.

— Почему там указан период до внедрения?

— Мы хотели обеспечить сопоставимость данных.

— Но система тогда ещё не работала.

Андрей помолчал.

— Значит, нужно уточнить формулировку.

Игорь раздражённо отложил ручку. Он понимал, что замечание Сергея справедливо. И именно это раздражало сильнее всего. Сергей снова оказался прав. Причём без громких заявлений. Без попытки продемонстрировать превосходство. Просто обнаружил слабое место.

— Подготовь новую редакцию, — сказал Игорь.

— Хорошо.

— И проверь остальные пункты.

— Сделаю.

Когда разговор закончился, Игорь открыл внутреннюю презентацию проекта. На одном из слайдов находился перечень ожидаемых результатов. Он долго смотрел на него. Потом создал новый документ. Заголовок:

«Альтернативная модель реализации проекта».

Если не удаётся поставить под сомнение компетентность Сергея, можно изменить саму конструкцию проекта. Предложить другой порядок распределения ответственности. Другого координатора. Другую систему оценки. И сделать так, чтобы успех проекта перестал зависеть от направления стратегической эффективности. Это было значительно сложнее. Но Игорь всегда считал себя человеком, умеющим играть вдолгую.

⁂

В среду вечером Артур позвонил, пока Сергей ужинал в кабинете. Остывшая гречка стояла рядом с ноутбуком.

— Открой почту. Я отправил две версии программы исследований. Нужен раздел о завершении активной фазы.

Сергей отодвинул тарелку. В раннем документе значилось наблюдение сроком до двух лет. В обновлённом осталась общая фраза без срока.

— Сократили описание? — спросил он.

— Возможно. Посмотри ещё ниже.

«Участники с сохранённым индивидуальным профилем». Сергей перечитал слова, стараясь не связывать их со своим помощником. Рядом стояла ссылка на отдельный порядок согласования продолженного наблюдения. Приложения среди открытых материалов не было.

— Откуда файлы?

— С сайта организаторов и из архива мероприятия. Номер программы совпадает, состав организаторов тоже. Даты публикаций проверены. Но изменения состава работ я пока не нашёл.

Сергей открыл собственную хронологию. Ему хотелось увидеть точное совпадение: начало программы, командировка, первые подсказки. Ничего такого не получилось. Длинный период исследования пересекался с его жизнью, как пересёкся бы с жизнью тысяч людей.

— Профиль может быть просто учётной записью, — сказал Артур. — Или моделью поведения. Само слово не объясняет, что они сохраняли.

— А кто отвечал за сохранение?

— Вот это и хочу установить.

Сергей увеличил страницу. Внизу были перечислены результаты работ, но не исполнители отдельных операций. Он привык искать в документах ответственность — того, кто подтвердил качество, разрешил отгрузку, принял риск. Здесь за каждой общей формулировкой могла скрываться целая цепочка таких решений.

— Найди, кто собирал данные и кто хранил их после завершения программы. Это могли быть разные организации.

— Уже проверяю. И ещё: в ранней версии продолженное наблюдение нужно было отдельно согласовывать. С кем — не написано.

Сергей взял ручку. Впервые за разговор он записал вопрос, на который мог существовать конкретный ответ: «Кто разрешал продолжить наблюдение и кому передавали результаты?»

— Пришли также страницы, откуда скачал документы.

— Пришлю. Только не считай отсутствие приложения признаком сокрытия.

— Не считаю.

Он ответил чуть резче, чем хотел. Артур помолчал, давая ему время.

— Мы нашли направление, — добавил Сергей. — Этого пока достаточно.

Когда разговор закончился, он снова придвинул тарелку. Есть уже не хотелось. Несколько минут Сергей смотрел на ссылку, которая никуда не вела: название приложения было, самого приложения — нет.

⁂

Поздно вечером Сергей снова открыл собственные записи. Перед ним находились две таблицы. Первая — по профессиональным траекториям людей, которыми он интересовался ещё до перехода в «НордСистем». Вторая — по исследовательским проектам. Раньше он пытался найти между ними прямые связи. Совпадения фамилий. Общие мероприятия. Контакты. Участие в одних компаниях. Теперь Артур предложил другой подход.