Носители Том II "Вход в систему"

Затем некоторое время сидел неподвижно.

Перед глазами появилась строка.

Предстоящее событие соответствует ранее сформулированной исследовательской цели.

«Знаю».

Рекомендуется заранее определить вопросы для обсуждения.

Сергей усмехнулся.

«Обязательно».

Он открыл блокнот.

На чистой странице написал:

«Что я хочу узнать?»

Подумал.

Затем зачеркнул вопрос.

И написал другой:

«Что я готов рассказать?»

Некоторое время смотрел на эти слова.

Они казались гораздо важнее первоначальных.

Сергей понимал, что находится в необычном положении.

Он хотел узнать как можно больше о технологиях «НордСистем».

Но при этом не собирался раскрывать собственную тайну.

Значит, впереди его ожидали переговоры совершенно нового типа.

Переговоры, в которых он должен будет получать информацию, не раскрывая главного предмета своего интереса.

И в которых ошибка могла стоить гораздо дороже, чем неудачный коммерческий контракт.

Он закрыл блокнот.

За окном начинался обычный рабочий день.

Впереди были встречи, документы, новые проекты и бесконечные корпоративные согласования.

Всё то, ради чего его официально приняли на работу.

Но теперь Сергей ясно понимал: профессиональная карьера и поиск ответов постепенно превращались в две части одного пути.

Он ещё не знал, куда этот путь приведёт.

Не знал, можно ли доверять людям, с которыми предстояло работать.

Не знал, насколько далеко способен развиться его необычный помощник.

И главное — не знал, какую цену придётся заплатить за знания, которые он так настойчиво искал.

Перед глазами появилась последняя строка.

Следующая задача: определить условия эффективного взаимодействия.

Сергей посмотрел на неё.

«Нет», — мысленно ответил он.

Пауза.

Уточните.

«Следующая задача — научиться отличать свои цели от тех, которые мне предлагают».

Система не ответила сразу.

Когда сообщение появилось, Сергей неожиданно почувствовал, что разговор приобретает новое значение.

Для выполнения задачи требуется определить критерии принадлежности цели пользователю.

Он медленно улыбнулся.

«Вот этим и займёмся».

За окном город продолжал жить своей жизнью.

А Сергей впервые осознал, что настоящие испытания в новой компании только начинаются.

Часть II. Человеческий фактор

Глава 8. Ускорение

— Сергей, у нас проблема.

Ирина Соколова произнесла это таким тоном, каким обычно сообщают о появлении новых возможностей. Сергей поднял глаза от ноутбука.

— Насколько серьёзная?

— Четыре проекта.

— Это проблема?

— Для человека, у которого пока нет полноценной команды, — да.

Она положила на стол папку. Сергей открыл её. Внутри находились краткие описания проектов, направленных инвестиционно-проектным комитетом для предварительной оценки. Первый касался оптимизации складских процессов. Второй — управления транспортными потоками. Третий — эффективности закупок промышленного оборудования. Четвёртый — внедрения новой системы оценки результатов работы региональных подразделений.

Сергей пролистал документы. Все четыре проекта выглядели достаточно интересными. И все четыре могли превратиться в проблемы.

— Что требуется от нашего направления?

— Предварительные заключения.

— По всем?

— Да.

— В какие сроки?

— Желательно за две недели.

Сергей закрыл папку.

— Нет.

Соколова удивлённо подняла брови.

— Простите?

— Нет. Мы не будем делать четыре полноценных заключения за две недели.

— Сергей, комитет уже определил сроки.

— Тогда нужно изменить либо сроки, либо объём работы.

— Не думаю, что комитету понравится такой ответ.

Он улыбнулся.

— А мне не понравится подписывать документы, за качество которых я не смогу отвечать.

Соколова несколько секунд смотрела на него. Затем откинулась на спинку кресла.

— Хорошо. Что предлагаете?

— Сначала разделим задачи. По двум проектам сделаем предварительную оценку рисков. Без заключений об экономической эффективности. По одному проведём полноценный анализ. Четвёртый пока оставим в резерве.

— Какой выберете основным?

Сергей снова открыл папку. Его внимание привлёк проект управления транспортными потоками. Большая распределительная сеть. Несколько складских комплексов. Автомобильные перевозки между регионами. Сложная система планирования. Множество подрядчиков. И вполне привычная проблема: транспортные расходы увеличивались быстрее выручки.

— Этот, — сказал Сергей.

Соколова посмотрела на название.

— «Грузовой контур»?

— Да.

— Почему?

— Потому что здесь я хотя бы понимаю предметную область.

— Вы уже работали с подобными системами?

— Я работал с последствиями неправильных решений в логистике.

Соколова улыбнулась.

— Хорошо. Но мне нужен план.

— Подготовлю сегодня.

— И ещё одно.

— Слушаю.

— После «ПромМеханики» у руководства появились определённые ожидания.

Сергей поднял глаза.

— Какие?

— Что вы быстро находите проблемы, которые другие долго не замечают.

Он помолчал.

— Это плохие ожидания.

— Почему?

— Потому что в следующий раз проблемы может не оказаться. Или она окажется совершенно другой. Или для её обнаружения потребуется несколько месяцев.

— Вы всегда так осторожны?

— Нет. Раньше был значительно самоувереннее.

Соколова рассмеялась.

— Значит, опыт всё-таки чему-то учит.

— Иногда.

Он взял папку. Уже у двери Ирина остановила его.

— Сергей.

— Да?

— Постарайтесь не превратить это направление в ещё одну систему, которая работает исключительно благодаря вам.

Он улыбнулся.

— Именно этого я и пытаюсь избежать.

⁂

В кабинете Сергей разложил документы по трём стопкам. Затем открыл рабочий блокнот. Перед глазами появилась знакомая строка.

ПАМЯТЬ РЕШЕНИЙ

Новая задача: предварительная оценка нескольких проектов.

Выявлено ограничение: недостаточная численность команды.

Возможное решение: приоритизация по ожидаемой ценности информации и затратам на её получение.

Сергей мысленно согласился.

«Покажи варианты».

На этот раз система сработала заметно быстрее, чем несколько недель назад. Перед глазами возникла таблица. Проекты были распределены по степени неопределённости, потенциальному экономическому эффекту, доступности информации и предполагаемой трудоёмкости анализа. Сергей изучил результат. Почти всё выглядело разумно. Но одна рекомендация его насторожила.

Система предлагала временно отказаться от проекта региональной эффективности. Не потому, что он был неинтересным. А потому, что оценка требовала слишком много времени.

«Почему ты исключила этот проект?»

Низкая ожидаемая эффективность использования доступных ресурсов.

«А если именно там находятся самые серьёзные проблемы?»

Такая возможность существует.

«Тогда мы можем упустить важный результат».

Да.

Сергей задумался. Система оптимизировала работу в пределах заданных ограничений. Но сами ограничения определял он. Если поставить целью максимальное количество завершённых проектов, помощник будет предлагать одно распределение ресурсов. Если максимальный экономический эффект — другое. Если снижение рисков — третье. И каждое предложение может выглядеть логичным. Он открыл таблицу. Изменил критерии.

Добавил отдельный показатель потенциального ущерба от невыявленных проблем. Распределение проектов изменилось. Причём существенно. Сергей усмехнулся.

«Вот теперь интереснее».

Уточнение критерия привело к изменению приоритетов.

«Вижу».

Рекомендуется зафиксировать критерии до начала оценки.

Он кивнул. Это было разумно. Потому что иначе всегда возникал соблазн изменить правила после того, как результат уже известен.

⁂

В одиннадцать Сергей собрал короткое совещание. Руднев и Тимур подключились по видеосвязи. Формально они продолжали заниматься «ПромМеханикой». Однако Соколова уже согласовала их частичное участие в новых проектах.

— Коллеги, — начал Сергей, — у нас появились дополнительные задачи.

Руднев усмехнулся.

— Я так и думал.

— Почему?

— После заседания комитета было понятно, что нас не оставят в покое.

— Это хорошо или плохо?

— Зависит от количества совещаний.

Тимур улыбнулся. Сергей показал список проектов.

— Предлагаю распределить работу. Алексей, ты продолжаешь вести методологию «ПромМеханики». Дополнительно прошу предварительно оценить проект по закупке оборудования. Но не в одиночку — вместе со специалистами соответствующего направления.

— Почему именно закупки?

— Там нужно понять, как учитываются реальные затраты жизненного цикла оборудования, а не только цена приобретения.

Руднев кивнул.

— Понятно.

— Тимур, тебе предлагаю заняться качеством данных по региональным подразделениям.

— Полноценный анализ?

— Нет. Только оценка пригодности информации для дальнейших выводов.

— Хорошо.

— А «Грузовой контур»? — спросил Руднев.

— Возьму на себя организацию первичного анализа. Но мне понадобится ваша помощь с методикой.

Тимур задумался.

— Сергей, мы ведь не специалисты по транспортной логистике.

— И не должны ими становиться. Мне нужны ваши навыки работы с данными.

Руднев улыбнулся.

— А предметную часть возьмёте на себя?

— На первом этапе. Затем подключим специалистов проекта.

Тимур открыл таблицу.

— А кто будет отвечать за итоговые выводы?

Сергей посмотрел на него.

— Каждый за свою часть. Я — за итоговую организационную оценку.

— То есть вы не собираетесь проверять каждую нашу цифру?

— Собираюсь проверить методологию и существенные выводы. Но не переписывать вашу работу.

Руднев рассмеялся.

— Опасный подход.

— Почему?

— Придётся действительно отвечать за собственные решения.

— Именно.

⁂

Первое знакомство с «Грузовым контуром» прошло без особого энтузиазма. Руководитель проекта, Дмитрий Ветров, оказался человеком энергичным и достаточно уверенным в себе. Он руководил внедрением системы почти год. И явно не испытывал восторга от появления дополнительного проверяющего.

— Сергей, честно говоря, я не совсем понимаю необходимость ещё одной оценки, — сказал он после короткого знакомства.

— Почему?

— Проект уже прошёл техническую экспертизу. У нас есть утверждённая экономическая модель. Система работает.

— Отлично.

Ветров удивился.

— Что отлично?

— Если всё действительно так, наша работа будет проще.

— Но вы же собираетесь проверять эффективность.

— Да.

— Получается, не доверяете нашим результатам?

Сергей улыбнулся.

— Дмитрий, я пока вообще не знаю ваших результатов. Поэтому вопрос доверия преждевременен.

Ветров помолчал.

— Хорошо. Что хотите посмотреть?

— Начнём с целей проекта.

На экране появилась презентация. Система должна была оптимизировать маршруты автомобильных перевозок, повысить загрузку транспорта, сократить холостые пробеги и уменьшить расходы на доставку. Ветров с гордостью сообщил, что после внедрения средний коэффициент загрузки автомобилей увеличился на девять процентов. Пустой пробег сократился. Количество рейсов уменьшилось. Расходы на километр перевозки снизились.

Сергей слушал внимательно. Потом спросил:

— А общие логистические затраты?

Ветров открыл другой слайд.

— Они тоже снизились.

— На сколько?

— На четыре процента.

— За какой период?

— За последние три месяца.

— В сопоставимых объёмах?

Ветров замялся.

— Объёмы менялись.

— Тогда по какому принципу рассчитана экономия?

— На основании удельных показателей.

— Понятно. А что произошло со сроками доставки?

— В пределах нормативов.

— Со штрафами?

— Какими?

— За несоблюдение окон поставки. За простой транспорта. За задержки разгрузки.

Ветров посмотрел на него внимательнее.

— Эти расходы учитываются отдельно.

— А в экономической модели проекта?

— Не полностью.

— Почему?

— Это зона ответственности других подразделений.

Сергей почувствовал знакомое ощущение. Он уже видел подобную ситуацию. Только в другой отрасли. На «ПромМеханике» локальные показатели производительности улучшались, хотя общие затраты предприятия могли расти. Здесь происходило нечто похожее. Оптимизация транспортных маршрутов оценивалась отдельно от последствий для всей цепочки поставок. Сергей не стал делать выводов.

— Дмитрий, предлагаю посмотреть один конкретный маршрут. От заявки до окончательного финансового результата.

— Зачем?

— Чтобы понять, насколько экономия на перевозке соответствует экономии компании.

Ветров вздохнул.

— Хорошо. Подготовим.

Когда встреча закончилась, Сергей записал:

«Оптимизация части системы не равна оптимизации системы в целом».

Перед глазами появилась строка.

Обнаружено структурное сходство с проблемой проекта «ПромМеханика».

Сергей остановился.

«Поясни».

В обоих проектах оптимизируемый локальный показатель может не отражать совокупный экономический результат.

Он задумался. Сама мысль была не новой. Но система заметила сходство практически сразу. Причём между совершенно разными производственными процессами. И это было интересно.

«Ты использовала выводы из предыдущего проекта?»

Да. Для поиска аналогичных структурных зависимостей.

«Значит, можешь переносить выявленные закономерности между отраслями?»

Возможен перенос подтверждённых аналитических принципов при наличии сопоставимой структуры задачи.

Сергей медленно кивнул. Это уже было похоже на качественное изменение. Раньше помощник преимущественно помогал ему анализировать конкретные ситуации. Теперь начал предлагать применить ранее выявленные закономерности к новым задачам. Однако Сергей сразу заметил ограничение. Сходство структуры не означало одинаковой причины проблемы.

«Не делай вывод о наличии ошибки только на основании сходства».

Принято.

Он закрыл ноутбук. Новая способность могла оказаться чрезвычайно полезной. Но только при условии, что он не начнёт принимать аналогии за доказательства.

⁂

Через два дня Ветров прислал подробную информацию. Сергей открыл документы. Рассматриваемый маршрут соединял распределительный центр с несколькими региональными складами. Ранее товары доставлялись небольшими партиями по мере формирования потребности. После внедрения новой системы часть поставок объединили. Автомобили стали загружаться полнее. Количество рейсов сократилось.

Стоимость перевозки одной единицы продукции уменьшилась. На первый взгляд решение выглядело правильным. Но одновременно увеличилось среднее время ожидания отправки. На некоторых складах выросли страховые запасы. Появились дополнительные расходы на хранение. А в отдельных случаях возникли срочные поставки, которые приходилось выполнять по повышенным тарифам. Сергей открыл финансовую таблицу. Сравнил показатели.

Затем снова вернулся к графику транспортных затрат.

«Построй взаимосвязь».

Перед глазами возникла схема. Система выделила основные параметры. Количество отправок. Загрузка транспорта. Стоимость рейса. Время ожидания. Оборачиваемость запасов. Стоимость хранения. Вероятность срочной доставки. Штрафные санкции. Сергей смотрел на схему несколько секунд. Затем заметил странность. В предварительной рекомендации система предлагала увеличить интервал между отправками по одному из направлений.

Это действительно повышало загрузку транспорта. Но одновременно увеличивало время ожидания.

«Почему предлагаешь увеличить интервал?»

Ожидаемое снижение стоимости перевозки на единицу продукции.

«А расходы на хранение?»

Данные неполны.

«А штрафы за нарушение сроков?»

Недостаточно информации.

Сергей нахмурился.

«Тогда почему вообще предлагаешь решение?»

Пауза.

Рекомендация сформирована на основании доступных транспортных показателей. Полная экономическая оценка невозможна.

Он откинулся на спинку кресла. Вот она. Ошибка, которую он мог бы не заметить. Система предложила логичное решение в пределах неполной модели. И если бы Сергей доверился ей автоматически, мог рекомендовать изменение, которое ухудшило бы положение компании. Причём рекомендация выглядела убедительно. С цифрами. С расчётами. С понятной экономической логикой. Сергей мысленно обратился к помощнику:

«Измени правило формирования рекомендаций».

Уточните.

«Если существенная часть затрат неизвестна, не предлагай оптимальный вариант как готовое решение. Сначала обозначай, каких данных не хватает».

Принято.

«И не используй слово "оптимальный", если не определены все значимые ограничения».

Принято.

Сергей некоторое время смотрел перед собой. Он только что сделал важное открытие. ИИ действительно становился быстрее. Но увеличение скорости не означало автоматического повышения качества. Напротив. Чем быстрее появлялись убедительные рекомендации, тем проще было забыть, что они основаны на ограниченной информации. И тем опаснее становилась привычка доверять им без проверки.

⁂

Артур выслушал его рассказ за ужином. На этот раз они встретились в небольшом кафе недалеко от офиса. Сергей не упоминал встроенный ИИ напрямую. Он описал ситуацию как опыт использования адаптивных аналитических инструментов.

— То есть система предложила правильное решение для неправильной задачи? — уточнил Артур.

— Примерно.

— Классика.

— Почему?

— Потому что программа не понимает бизнес так, как человек. Она работает с тем, что ей дали.

— А если она учится?

Артур пожал плечами.

— Обучение не отменяет границ доступной информации.

— Но она может находить аналогии между разными ситуациями.

— Может. И это полезно. Но аналогия — не доказательство.

Сергей улыбнулся.

— Ты уже второй человек за неделю, который говорит мне эту фразу.

— Значит, пора прислушаться.

Они рассмеялись. Потом Артур стал серьёзным.

— Слушай, Сергей. Ты в последнее время много спрашиваешь об адаптивных системах. Причём вопросы становятся всё более конкретными.

— Это плохо?

— Нет. Просто я не понимаю, что именно ты исследуешь.

Сергей посмотрел на него. Он знал, что этот разговор рано или поздно состоится. Возможно, раньше, чем он рассчитывал.

— Есть одна система, — осторожно сказал он.

Артур кивнул.

— Так.

— Она демонстрирует некоторые необычные возможности.

— Какие?

Сергей задумался. Нельзя было просто сказать:

«Она находится у меня в голове».

Артур наверняка потребовал бы объяснений. А Сергей всё ещё не знал, сможет ли объяснить происходящее.

— Она способна использовать информацию, которую человек воспринимает, — сказал он.

— Например?

— Изображения. Разговоры. Текст.

— В реальном времени?

— Да.

— А где выполняется обработка?

Сергей помолчал.

— Не знаю.

Артур поднял брови.

— В смысле не знаешь?

— Не могу установить.

— Тогда откуда ты знаешь, что система вообще существует?

Сергей посмотрел на друга. Вопрос был совершенно естественным. И именно поэтому особенно неприятным.

— По результатам её работы.

Артур некоторое время молчал.

— Сергей, давай определимся. Ты рассказываешь о коммерческом продукте, исследовательском прототипе или гипотетической технологии?

— Пока не могу ответить.

— Почему?

— Потому что сам не понимаю её происхождения.

Артур отложил вилку. Впервые за весь разговор его выражение лица стало совершенно серьёзным.

— Ты сейчас говоришь о реальной системе?

Сергей выдержал паузу.

— Да.

— Ты лично с ней работаешь?

— Да.

Артур несколько секунд смотрел на него.

— Хорошо, — сказал наконец. — Тогда мне нужно понять, что именно ты можешь продемонстрировать.

Сергей почувствовал напряжение. Он ещё не был готов раскрыть всё. Но разговор уже зашёл слишком далеко, чтобы просто отшутиться.

— Пока немного, — ответил он.

— Это не ответ.

— Знаю.

Артур вздохнул.

— Ладно. Не хочешь рассказывать — не рассказывай. Но если это реальная технология и ты не понимаешь, как она работает, нужно быть осторожным.

— В каком смысле?

— В самом прямом. Не передавать ей конфиденциальную информацию без понимания механизмов обработки. Не подключать неизвестное оборудование. Не доверять решениям, которые нельзя проверить.

Сергей кивнул.

— Согласен.

— И ещё.

— Что?

— Если решишь разобраться серьёзно, начинай не с устройства системы, а с наблюдаемых эффектов.

Сергей улыбнулся.

— Я как раз об этом думал.

— Тогда подготовь список того, что она реально делает. Без предположений о происхождении. Только воспроизводимые наблюдения.

Он помолчал.

— И желательно с возможностью независимой проверки.

Сергей посмотрел на друга. Это было именно то, что ему требовалось. Человек, способный задавать правильные вопросы. И не принимать необычное объяснение только потому, что оно интересное.

— Хорошо, — сказал он. — Я подготовлю.

Артур внимательно посмотрел на него.

— Сергей, ты меня немного пугаешь.

— Почему?

— Потому что впервые за много лет я вижу, что ты действительно не понимаешь, с чем имеешь дело.

Сергей усмехнулся.

— Поверь, меня это тоже беспокоит.

⁂

Игорь тем временем получил неприятные новости. Проект «ТрансРегион» постепенно переходил в стадию предварительной оценки. Состав рабочей группы «НордСистем» был определён. И Сергей оставался одним из участников. Более того, после успешного завершения пилота «ПромМеханики» его направление получило дополнительные полномочия по оценке методологии новых проектов. Игорь перечитал письмо. Затем вызвал заместителя.

— Андрей, что у нас по альтернативным подрядчикам?

— Есть три предложения.

— Сопоставимые?

— Не полностью.

— Почему?

— У «НордСистем» сильнее аналитическая платформа. У остальных лучше условия по сопровождению или ниже стоимость.

Игорь задумался.

— Подготовь сравнительную таблицу.

— Для чего?

— Для переговоров.

Андрей кивнул.

— Хорошо.

Когда заместитель вышел, Игорь снова открыл материалы. Он не собирался устраивать прямой конфликт. По крайней мере пока. Это было бы слишком очевидно. И невыгодно. Сергей находился внутри крупной корпорации. Любая попытка персонального давления могла вызвать вопросы. Поэтому действовать следовало иначе. Через условия проекта. Через критерии отбора. Через технические требования. Через распределение ответственности.

Игорь хорошо понимал, что подобные механизмы способны влиять на карьеру человека гораздо сильнее открытой ссоры. Он составил несколько замечаний. Предложил расширить перечень обязательных показателей. Добавил требование подтвердить результаты на сопоставимых проектах. Уточнил необходимость независимой экспертизы. Формально всё выглядело разумно.

Но отдельные требования были сформулированы так, что могли значительно усложнить работу направления Сергея. Игорь перечитал документ. Остался доволен. Затем отправил его юридической службе для проверки. Он хотел, чтобы письмо выглядело безупречно. Личные эмоции не должны были оставлять следов.

⁂

На следующий день Сергей получил копию замечаний «ТрансРегиона». Он быстро просмотрел документ. Первые два пункта были вполне обоснованными. Третий требовал уточнения. Четвёртый представлялся избыточным. А пятый фактически означал необходимость провести полноценное исследование до утверждения самого проекта. Сергей улыбнулся. Игорь действовал умнее, чем он ожидал. Не пытался публично поставить под сомнение его компетентность.

Не вступал в личные споры. Просто создавал условия, при которых любое решение можно было оспорить. Перед глазами появилась строка.

Выявлено увеличение сложности требований внешнего партнёра.

Возможные последствия: рост трудоёмкости подготовки проекта; увеличение сроков; неопределённость распределения ответственности.

Сергей мысленно подтвердил.

«Оцени, какие требования действительно необходимы».

Система предложила предварительное разделение. Сергей изучил его. Затем открыл исходный документ. Он не собирался отвечать Игорю эмоционально. Не собирался даже упоминать личное знакомство. Вместо этого подготовил предложение. Каждое требование должно сопровождаться указанием цели, способа проверки и последствий для проекта. Если партнёр хочет дополнительное исследование — нужно определить его стоимость и срок.