Носители Том II "Вход в систему"

На двух производственных линиях новая методика позволила точнее учитывать влияние переналадок, качества и структуры заказов на итоговую эффективность.

После корректировки управленческих процедур сократилось количество необоснованных изменений производственного графика.

Вспомогательные участки теперь получали изменения графика одновременно с мастерами линий.

Часть потерь, которые раньше распределялись между различными статьями отчётности, стала видна в общей картине.

Тимур представил расчёты.

После нормализации по составу заказов и исключения несопоставимых периодов предварительное снижение совокупных операционных потерь на двух линиях составило около шести процентов.

При этом Руднев отдельно подчеркнул, что длительности пилота пока недостаточно для окончательного вывода о годовом экономическом эффекте.

— Почему только шесть? — спросил финансовый руководитель «ПромМеханики». — В первоначальном проекте было заявлено одиннадцать процентов повышения производительности.

Сергей заметил, как Руднев напрягся.

Но вмешиваться не стал.

— Потому что это разные показатели, — ответил Алексей. — Первоначальный отчёт оценивал преимущественно производительность отдельных операций. Мы измеряем совокупные операционные потери с учётом переналадок, качества и некоторых смежных затрат.

— То есть прежний отчёт был неправильным?

Руднев немного подумал.

— Он отвечал на более узкий вопрос. Проблема возникала, когда его результаты использовали для выводов об эффективности предприятия в целом.

Сергей едва заметно улыбнулся.

Хороший ответ.

Точный.

Без ненужного конфликта.

Финансовый руководитель посмотрел на таблицу.

— А почему третью линию исключили?

На этот раз ответил Тимур.

Он открыл приложение.

Объяснил изменения оборудования.

Показал различия в структуре заказов.

Указал на периоды, в которых данные не могли использоваться для корректного сравнения.

— Мы предлагаем отдельное исследование по третьей линии, — завершил он. — Иначе есть риск приписать новой методике изменения, которые вызваны совершенно другими причинами.

В переговорной стало тихо.

Директор предприятия внимательно посмотрел на расчёты.

— То есть вы предлагаете признать, что мы пока не знаем, работает ли методика на третьей линии?

— Да, — ответил Тимур.

— И это официальный вывод?

— Да.

Сергей наблюдал.

Раньше в подобной ситуации он наверняка взял бы разговор на себя.

Сейчас не вмешивался.

Директор предприятия некоторое время молчал.

Потом кивнул.

— Хорошо. Это разумно.

Руднев незаметно выдохнул.

⁂

Обсуждение продолжалось ещё почти два часа.

Проверяли расчёты.

Уточняли допущения.

Спорили о периодах сравнения.

Финансовый руководитель предложил исключить из анализа несколько неблагоприятных смен.

Тимур объяснил, почему это исказит результат.

Начальник производства обратил внимание на различия в загрузке оборудования.

Руднев показал корректировки.

Соколова задавала вопросы о масштабировании.

Сергей отвечал только тогда, когда разговор касался организационных решений.

В какой-то момент директор предприятия спросил:

— Хорошо. Допустим, мы признаём пилот успешным. Что дальше?

Сергей посмотрел на Руднева.

Тот понял.

— Мы предлагаем продлить наблюдение на ограниченный период и параллельно подготовить условия расширения методики. Но только после согласования критериев качества и порядка использования показателей в системе мотивации.

— Почему нельзя сразу внедрить на всём предприятии?

— Потому что часть выводов пока требует подтверждения.

Директор усмехнулся.

— Вы очень осторожные люди.

Сергей вмешался:

— Скорее, мы стараемся не путать скорость внедрения со скоростью получения результата.

Соколова посмотрела на него.

Директор предприятия некоторое время изучал документы.

Затем закрыл папку.

— Хорошо. Предлагаю считать пилот успешным в пределах подтверждённых результатов. Подготовьте план следующего этапа.

В переговорной почти незаметно изменилось настроение.

Напряжение исчезло.

Тимур опустил плечи.

Руднев впервые за утро улыбнулся.

Сергей почувствовал удовлетворение.

Но не позволил себе расслабиться.

Решение было важным.

Однако оно означало не завершение работы, а начало следующего этапа.

⁂

После совещания Соколова попросила Сергея задержаться.

Когда остальные вышли, она закрыла дверь.

— Поздравляю.

— С чем?

— С первым результатом.

Сергей улыбнулся.

— Результат командный.

— Знаю. Именно это меня и заинтересовало.

Она села напротив.

— Алексей и Тимур раньше работали совсем иначе.

— В каком смысле?

— Руднев прекрасно разбирается в технической части, но обычно избегает спорить с руководством. Тимур сильный аналитик, однако редко выходит за пределы поставленной задачи.

Сергей кивнул.

— Они хорошие специалисты.

— Согласна. Но сегодня оба выглядели так, словно не просто подготовили отчёт, а действительно отвечают за выводы.

— Потому что они за них отвечали.

Соколова задумалась.

— Знаете, Сергей, — произнесла она наконец, — я ожидала от вас несколько другого.

— Чего именно?

— Что вы придёте, быстро разберётесь в проблеме, предложите решение и убедите руководство его принять.

— Разве получилось не так?

— Нет. Вы заставили других людей самостоятельно разобраться в проблеме, а потом позволили им защищать собственные выводы.

Сергей усмехнулся.

— Звучит так, будто я почти ничего не делал.

— Именно. И это меня немного беспокоит.

Он поднял брови.

— Почему?

— Потому что теперь мне придётся объяснять руководству, за что мы платим вам деньги.

Сергей рассмеялся.

— Можете сказать, что я существенно сократил собственную необходимость.

Соколова улыбнулась, но быстро стала серьёзной.

— А если без шуток, вы понимаете, что произошло сегодня?

— Мы получили подтверждение, что новая методика позволяет лучше оценивать производственные процессы.

— Это технический результат. Я спрашиваю о другом.

Сергей посмотрел на неё.

— Что вы имеете в виду?

— До сегодняшнего дня у нас был проект цифровой трансформации с красивыми показателями и не очень понятным экономическим эффектом. Теперь появился документ, который фактически ставит под сомнение часть прежних выводов.

— Не весь проект.

— Я знаю. Вы это уже несколько раз повторили. Но для людей, которые утверждали бюджет, разница может оказаться не такой существенной.

Сергей откинулся на спинку кресла.

— Они будут защищать прежнее решение?

— Некоторые наверняка.

— Хотя мы не утверждаем, что оно было ошибочным?

— Сергей, вы достаточно опытный руководитель, чтобы понимать: иногда люди воспринимают уточнение результата как обвинение в некомпетентности.

Он кивнул.

Это было знакомо.

В прежней компании подобные конфликты возникали постоянно.

Разница заключалась только в масштабе.

У Корнеева окончательное решение принимал собственник. Если удавалось убедить Виктора Андреевича, проблема обычно решалась быстро.

В «НордСистем» решение могло пройти через несколько комитетов, каждый из которых имел собственные интересы.

И далеко не все эти интересы были связаны с реальной эффективностью.

— Тогда нам нужно правильно представить результаты, — сказал Сергей.

— Предлагаете смягчить выводы?

— Нет. Предлагаю разделить оценку первоначального проекта и результаты нашего пилота. Первое — самостоятельный вопрос. Второе — основание для дальнейшей работы.

Соколова некоторое время смотрела на него.

— А если вас попросят дать персональную оценку тем, кто разрабатывал прежнюю методику?

— Скажу, что это не входит в предмет исследования.

— Даже если вы будете считать их виноватыми?

— Если обнаружу конкретные нарушения, сообщу. Но искать виновных только потому, что модель оказалась несовершенной, не собираюсь.

Она кивнула.

— Хорошо.

Затем открыла ноутбук.

— Есть ещё один вопрос. Насколько быстро мы можем распространить методику на другие предприятия?

Сергей улыбнулся.

— Вот теперь начинается самое интересное.

— Почему?

— Потому что мы только что договорились не делать выводы за пределами подтверждённых данных. А вы уже спрашиваете, когда можно масштабировать результат.

Соколова рассмеялась.

— Справедливое замечание.

— Сначала нужно проверить устойчивость эффекта. Затем определить, какие элементы методики зависят от особенностей конкретного производства. И только после этого выбирать следующую площадку.

— Сколько потребуется времени?

— Пока не знаю.

— Руководство не любит такой ответ.

— Тогда скажите, что я представлю график после изучения условий следующего проекта.

Она закрыла ноутбук.

— Вы быстро учитесь корпоративной дипломатии.

— Пытаюсь.

Соколова поднялась.

— На следующей неделе будет заседание инвестиционно-проектного комитета. Я хочу представить результаты лично. Но мне понадобится ваша помощь.

— Разумеется.

— И ещё, Сергей.

Он остановился у двери.

— Да?

— Не привыкайте к тому, что ваши решения будут воспринимать так же спокойно, как сегодня.

Сергей улыбнулся.

— Я и не рассчитывал.

⁂

К вечеру выяснилось, что Соколова предупреждала не напрасно.

Первое письмо пришло от руководителя проектного офиса.

Он благодарил команду за проведённую работу и просил подготовить сокращённую презентацию результатов.

Второе — от финансового подразделения.

Там предлагали пересчитать экономический эффект в годовом выражении.

Третье — от департамента корпоративного развития.

Его содержание заставило Сергея остановиться.

«В целях подготовки материалов для руководства просим дополнительно рассмотреть возможность представления результатов пилота как подтверждения достижения целевых показателей первоначальной программы цифровой трансформации».

Сергей перечитал предложение.

Затем открыл исходные материалы.

Первоначальная программа предполагала повышение производительности на одиннадцать процентов.

Пилот показал предварительное снижение совокупных операционных потерь примерно на шесть процентов в пределах двух производственных линий.

Разные показатели.

Разные периоды.

Разные методики.

Прямое сопоставление было некорректным.

Однако в письме предлагали объединить их в одну историю успеха.

Сергей задумался.

Он слишком хорошо понимал, как подобные вещи происходят.

Сначала аналитики готовят осторожный вывод.

Затем руководитель просит сделать его понятнее.

Потом кто-то предлагает убрать слишком сложные пояснения.

На следующем этапе из презентации исчезают ограничения.

И в конечном итоге предварительное наблюдение превращается в доказанный экономический эффект.

Никто при этом необязательно собирается обманывать.

Просто каждый участник процесса немного улучшает формулировку.

Пока она окончательно не теряет первоначальный смысл.

Перед глазами возникла строка.

ПАМЯТЬ РЕШЕНИЙ

Выявлено потенциальное искажение интерпретации результатов.

Рекомендуется сохранить различия между исходными и новыми показателями.

Сергей мысленно согласился.

«Подготовь варианты ответа».

Появилось три формулировки.

Первая была жёсткой.

Она прямо указывала на недопустимость представления результатов в предложенном виде.

Вторая — осторожной.

Предлагала дополнительное обсуждение методологии.

Третья — нейтральной.

Содержала уточнение, что результаты пилота не позволяют подтвердить достижение целевых показателей первоначальной программы, но свидетельствуют о перспективности нового подхода.

Сергей выбрал третью.

Однако перед отправкой изменил её.

Добавил предложение:

«Для предотвращения неоднозначной интерпретации предлагаю включить в итоговую презентацию отдельную таблицу, раскрывающую различия в методиках, охвате и периодах оценки».

Отправил письмо.

Затем открыл рабочий чат с Рудневым и Тимуром.

«Коллеги, прошу подготовить одностраничное описание ограничений исследования. Оно должно быть частью любого итогового материала по пилоту».

Ответ Тимура пришёл через минуту.

«Понял».

Руднев написал чуть позже:

«Это может не понравиться проектному офису».

Сергей ответил:

«Тогда пусть не нравится документ. Главное, чтобы цифры оставались правильными».

⁂

На следующий день его пригласили на короткую встречу с руководителем департамента корпоративного развития.

Разговор начался вежливо.

Даже дружелюбно.

— Сергей, прежде всего поздравляю с успешным проектом.

— Спасибо.

— Хорошая работа. И очень своевременная.

— В каком смысле?

— Сейчас формируется программа повышения операционной эффективности на следующий год. Нам нужны подтверждённые результаты, которые можно использовать для обоснования инвестиций.

Сергей кивнул.

— Понимаю.

— Поэтому хотелось бы представить вашу методику как один из инструментов масштабирования программы.

— Это возможно после дополнительной проверки.

Собеседник улыбнулся.

— Разумеется. Но вы же понимаете, что руководству необходима понятная история.

— Понятная — да. Упрощённая до искажения смысла — нет.

Улыбка стала менее заметной.

— Сергей, никто не предлагает искажать результаты.

— Отлично. Тогда у нас нет разногласий.

Несколько секунд собеседник смотрел на него.

Затем открыл презентацию.

— Давайте посмотрим, как можно представить эффект.

На экране появился слайд.

Крупными цифрами было написано:

«ПОВЫШЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ — 6%»

Ниже располагалась диаграмма, демонстрирующая потенциальный годовой эффект при распространении методики на все предприятия программы.

Сергей внимательно изучил расчёт.

— Откуда взялась база для экстраполяции?

— Мы использовали совокупные операционные расходы предприятий.

— Всех?

— Да.

— Но наша методика проверялась на двух производственных линиях одного предприятия.

— Именно поэтому эффект называется потенциальным.

Сергей посмотрел на собеседника.

— Предположим, что мы измерили улучшение расхода топлива у одного автомобиля. Можем ли на основании этого утверждать, что весь транспортный парк компании сократит расходы на тот же процент?

— Зависит от сопоставимости условий.

— Вот именно. А сопоставимость условий остальных предприятий мы пока не проверяли.

— Сергей, вы предлагаете вообще отказаться от прогноза?

— Нет. Предлагаю показать диапазон сценариев и условия, при которых каждый из них возможен. И явно обозначить, что это не подтверждённый результат.

Собеседник задумался.

— Это будет сложнее объяснить руководству.

— Зато потом не придётся объяснять, почему реальный эффект оказался совсем другим.

В кабинете наступила пауза.

Наконец руководитель департамента закрыл презентацию.

— Хорошо. Подготовьте свой вариант.

— Сделаем.

Когда Сергей вышел, перед глазами появилась строка.

Выбрана стратегия сохранения методологической точности при ограничении конфликта.

Он мысленно усмехнулся.

«Можно было просто написать: не согласился на красивую цифру».

Уточнение принято.

Сергей остановился.

На секунду ему показалось, что система восприняла шутку буквально.

Или научилась распознавать иронию.

Он продолжил идти.

Последнее время подобные мелочи происходили всё чаще.

Глава 7. Первый результат

В пятницу Сергей получил приглашение на встречу от Константина Миронова.

Тема сообщения:

«Результаты пилота. Методологическое обсуждение».

Встреча была назначена на конец рабочего дня.

Миронов встретил его в небольшой переговорной исследовательского подразделения.

На стене висел большой экран.

Несколько столов были завалены распечатками и техническими журналами.

Обстановка резко отличалась от аккуратных кабинетов корпоративного управления.

Здесь явно работали люди, для которых удобство поиска информации было важнее впечатления, производимого на посетителей.

— Сергей, рад видеть.

— Взаимно.

Миронов предложил кофе.

На этот раз Сергей согласился.

— Поздравляю с «ПромМеханикой», — сказал Константин.

— Спасибо. Хотя выводы пока предварительные.

— Знаю. Именно это меня и заинтересовало.

Он открыл презентацию.

На экране появились несколько графиков.

Сергей узнал свои материалы.

— Вы уже изучили результаты?

— Основные.

— И что думаете?

Миронов немного помолчал.

— Что вы сделали нечто более интересное, чем просто пересчитали показатели.

— Что именно?

— Изменили поведение людей, не меняя непосредственно производственные процессы.

Сергей кивнул.

— Отчасти.

— Причём сделали это через изменение информационной среды, в которой они принимают решения.

— Да.

Миронов приблизил один из графиков.

— Посмотрите. До пилота руководители смен принимали решения на основании ограниченного набора показателей. После начала эксперимента структура доступной информации изменилась. И почти сразу изменилось распределение управленческих действий.

— Не сразу, — поправил Сергей. — Были сопротивление, ошибки и период адаптации.

— Разумеется. Но сама закономерность интересная.

Он открыл следующий график.

— Здесь мы попытались сопоставить изменения производственных показателей с характером решений руководителей смен.

Сергей внимательно посмотрел на экран.

— А откуда у вас эти данные?

— Из материалов пилота. Тимур предоставил обезличенные выборки после согласования с руководителем проекта.

Сергей кивнул.

Значит, всё происходило в рамках обычной рабочей процедуры.

— И что получилось?

— Пока рано делать выводы. Но есть признаки того, что изменение способов представления информации может влиять на устойчивые поведенческие шаблоны.

Сергей почувствовал напряжение.

Фраза оказалась слишком близка к тому, что происходило с ним самим.

— Насколько устойчивые? — спросил он.

Миронов посмотрел на него.

— Именно это мы и хотим выяснить.

— Вы проводите подобные исследования?

— Да. В разных формах.

— Включая индивидуальную адаптацию аналитических систем?

— В том числе.

Сергей сделал глоток кофе.

— Интересное направление.

— Очень.

Миронов улыбнулся.

— Особенно если учитывать, что человек далеко не всегда способен объяснить причины собственного выбора.

Сергей поставил чашку.

— Но это не означает, что причины невозможно выявить.

— Конечно.

— Или что система, выявившая закономерность, обязательно понимает её природу.

Миронов посмотрел на него внимательнее.

— Хорошее замечание.

Он закрыл график.

— Знаете, Сергей, меня давно занимает один вопрос.

— Какой?

— Насколько изменится поведение человека, если предоставить ему возможность постоянно получать качественную аналитическую поддержку?

Сергей почувствовал, как ускорилось сердцебиение.

Но внешне остался спокоен.

— Зависит от человека.

— Разумеется.

— И от того, насколько он доверяет рекомендациям.

— Именно.

Миронов встал и подошёл к окну.

— Представьте двух руководителей одинакового уровня. Одному предоставляют более качественную информацию, второй продолжает работать привычным способом. Через некоторое время первый начинает принимать решения быстрее и точнее.

— При условии, что информация действительно качественная.

— Да. Но что происходит дальше?

Сергей задумался.

Он слишком хорошо понимал, куда ведёт вопрос.

— Первый руководитель начинает получать новые задачи, — ответил он. — У него растут полномочия. Появляется дополнительная информация. Опыт становится разнообразнее.

— И?

— Его преимущество может увеличиваться.

Миронов обернулся.

— Именно. Возникает положительная обратная связь.

Сергей молчал.

— Но существует и противоположный сценарий, — продолжил Миронов. — Руководитель начинает чрезмерно доверять аналитике. Постепенно теряет привычку проверять выводы самостоятельно. И в какой-то момент принимает ошибочное решение, потому что не замечает ограничений модели.

— Тогда задача состоит не только в повышении качества рекомендаций.

— А в чём?

— В сохранении самостоятельности человека.

Миронов улыбнулся.

— Поэтому мне и интересно с вами работать.

Он вернулся к столу.

— Предлагаю подключить вас к одному из методологических обсуждений нашего подразделения.

Сергей посмотрел на него.

— По какой теме?

— Индивидуальная адаптация аналитических инструментов. Пока без конкретных обязательств. Просто обмен опытом.

Предложение было естественным.

Профессионально обоснованным.

Ничего подозрительного.

И всё же Сергей почувствовал, что перед ним открывается дверь, за которой может находиться нечто значительно более важное, чем очередной корпоративный проект.

— С удовольствием, — ответил он.

⁂

После встречи Сергей не поехал сразу домой.

Он остановился на парковке и несколько минут сидел в автомобиле.

Разговор с Мироновым не выходил из головы.

Особенно рассуждения о положительной обратной связи.

Раньше Сергей воспринимал собственное развитие как естественное следствие получения дополнительного инструмента.

Теперь начал видеть другую сторону.

Чем эффективнее он становился, тем более сложные задачи ему доверяли.

Чем сложнее были задачи, тем больше информации он получал.

Чем больше информации, тем лучше работала система.

И тем сильнее становилось его преимущество.

На первый взгляд всё выглядело прекрасно.

Но существовал вопрос.

Где заканчивается развитие профессиональных способностей и начинается зависимость от инструмента?

«Оцени изменение моей эффективности за последние месяцы», — мысленно попросил Сергей.

Ответ появился не сразу.

Доступные наблюдения указывают на повышение скорости анализа информации и расширение числа рассматриваемых сценариев.

Количественная оценка ограничена отсутствием сопоставимой контрольной выборки.

«А самостоятельность?»

Уточните критерий.

Сергей задумался.

«Могу ли я принимать решения без твоего участия так же эффективно, как раньше?»

Пауза.

Данных для достоверного ответа недостаточно.

Он посмотрел на приборную панель.

«То есть мы не знаем, становлюсь ли я сильнее сам или просто лучше использую тебя».

Корректная формулировка.

Сергей медленно выдохнул.

Вот это ему не понравилось.

Он всегда считал собственную компетентность главным профессиональным капиталом.

Деньги можно потерять.

Должность — тоже.

Связи могут исчезнуть.

Но способность думать, анализировать и принимать решения оставалась с ним.

Теперь возникла вероятность, что часть того, что он воспринимает как собственное развитие, на самом деле принадлежит системе.

А значит, может оказаться недоступной без неё.

«Нужно это проверить», — подумал Сергей.

Возможно разработать сравнительный протокол.

«Какой?»

Часть задач решать без предварительного обращения за рекомендациями. Фиксировать первоначальные выводы. Затем проводить независимую проверку и сравнение.

Сергей задумался.

Идея была разумной.

Хотя имелось очевидное ограничение: если помощник постоянно получал информацию через его восприятие, Сергей не мог быть уверен, что система действительно не влияет на процесс.

Но хотя бы частично проверить собственные способности было возможно.

«Начнём с простых задач».

Принято.

Он завёл двигатель.

И впервые за несколько дней почувствовал, что занимается действительно важным вопросом.

Не корпоративными показателями.

Не карьерой.

Не эффективностью производственных линий.

А сохранением собственной независимости.

⁂

Вернувшись с разговора с Мироновым, Сергей открыл собственные записи по необычным профессиональным траекториям. Ему захотелось немедленно написать Артуру о новой встрече, но он остановился.