Носители Том II "Вход в систему"

— Ну хотя бы честно.

Он закрыл корпоративную страницу.

В этот момент раздался стук в дверь.

На пороге стоял Константин Миронов.

— Сергей, добро пожаловать.

Он выглядел почти так же, как во время предыдущих встреч.

Спокойный.

Сдержанный.

С чуть усталым выражением лица человека, привыкшего больше думать, чем говорить.

— Константин, рад видеть.

Они пожали руки.

Миронов осмотрел кабинет.

— Уже осваиваетесь?

— Пытаюсь разобраться, сколько здесь существует способов описать одно и то же решение.

— Много.

— Я заметил.

Миронов улыбнулся.

— У нас действительно сложная информационная архитектура. Но постепенно привыкнете.

— Надеюсь.

— Ирина сказала, что вы будете заниматься оценкой управленческих решений.

— В том числе.

— Хорошо. Возможно, у нас появятся общие проекты.

Сергей посмотрел на него.

— Мне было бы интересно.

— Взаимно.

Миронов немного помолчал.

— Знаете, Сергей, после нашего собеседования я ещё несколько раз возвращался к вашему ответу о границах использования аналитики.

— Почему?

— Вы сказали, что проблема начинается там, где точность модели начинают считать доказательством правильности решения.

— Я говорил примерно об этом.

— Мы здесь часто сталкиваемся с подобной ошибкой.

— И как решаете?

Миронов слегка усмехнулся.

— Не всегда успешно.

Сергей почувствовал, что разговор может стать интересным.

Но Миронов посмотрел на часы.

— К сожалению, сейчас у меня встреча. Хотел просто поздороваться.

— Спасибо, что зашли.

Он уже направился к двери, когда Сергей спросил:

— Константин, можно один вопрос?

Миронов остановился.

— Конечно.

— У вас есть проекты, связанные с исследованием индивидуальных особенностей принятия решений?

Несколько секунд Миронов молчал.

— Есть, — сказал он наконец. — Но это очень широкая область.

— Понимаю.

— Почему спрашиваете?

Сергей выдержал паузу.

— Мне интересна граница между особенностями человека и возможностями аналитических инструментов.

Миронов посмотрел на него внимательнее.

— Любопытная формулировка.

— Возможно.

— Тогда нам действительно стоит поговорить подробнее.

— Буду рад.

Миронов кивнул и вышел.

Сергей остался один.

Перед глазами появилась строка.

Зафиксировано изменение продолжительности паузы собеседника после вопроса об индивидуальных особенностях принятия решений.

Сергей мысленно ответил:

«Я заметил».

Возможные объяснения: необходимость уточнить предмет вопроса; профессиональная осторожность; наличие ограничений на обсуждение темы.

«Или он знает больше, чем говорит».

Гипотеза допустима. Подтверждающих данных недостаточно.

Сергей улыбнулся.

— Учимся.

Но на этот раз улыбка не означала, что он успокоился.

⁂

К концу первого рабочего дня Сергей успел познакомиться с частью команды, изучить основные корпоративные процедуры и получить первое задание.

Соколова предложила ему подготовить предварительную оценку одного из проектов цифровой трансформации.

Проект считался успешным.

Показатели нескольких подразделений улучшились.

Затраты сократились.

Руководство получило положительный отчёт.

Но через несколько месяцев после внедрения начали поступать жалобы.

Руководители утверждали, что новая система стимулирует сотрудников добиваться формального выполнения показателей вместо реального повышения эффективности.

Сергей посмотрел на материалы.

— Интересно.

Соколова усмехнулась.

— Я так и думала.

— Кто утверждал критерии эффективности?

— Проектный комитет.

— Кто разрабатывал методологию?

— Аналитическое подразделение совместно с внешними консультантами.

— Кто принимал решение о внедрении?

— Руководство бизнес-направления.

— А кто отвечает за результат?

— Сейчас пытаемся определить.

Сергей рассмеялся.

— Прекрасное начало.

Соколова улыбнулась.

— Добро пожаловать в большую корпорацию.

Она передала ему доступ к рабочим материалам.

— Предварительные выводы хотелось бы получить через две недели.

— Сначала нужно понять, какие данные доступны.

— Все необходимые.

— Это обычно означает, что половины не окажется.

— Вполне возможно.

Когда она ушла, Сергей открыл проект.

Несколько сотен страниц документов.

Таблицы.

Графики.

Протоколы совещаний.

Отчёты консультантов.

Методологические приложения.

Он начал читать.

Первые двадцать минут ушли на понимание структуры материалов.

Затем перед глазами появилась подсказка.

Возможно ускорение анализа за счёт построения карты взаимосвязей документов.

Сергей остановился.

«Поясни».

Предлагается выделить ключевые решения, их основания, ответственных лиц, используемые показатели и зафиксированные последствия.

«Ты можешь сделать это самостоятельно?»

Только на основании информации, доступной в текущем контексте.

Сергей задумался.

Он не собирался загружать конфиденциальные документы неизвестно куда.

И совершенно не понимал, каким образом встроенная система обрабатывает информацию.

До сих пор он преимущественно использовал её для анализа данных, которые сам видел, слышал или помнил.

Но теперь ситуация изменилась.

Перед ним находилась корпоративная информационная среда.

Сложная.

Закрытая.

С собственными правилами доступа.

И он впервые по-настоящему осознал, что не знает границ возможностей своего помощника.

«Уточнение», — мысленно сформулировал Сергей. — «Можешь ли ты самостоятельно получать информацию из корпоративной системы?»

Ответ появился не сразу.

В доступном контексте отсутствуют подтверждённые средства прямого взаимодействия с корпоративной информационной системой.

Сергей внимательно перечитал текст.

Не «нет».

Не «невозможно».

А «отсутствуют подтверждённые средства».

Очень аккуратная формулировка.

«А если я открою документы на экране?»

Возможно использование информации, доступной пользователю через органы восприятия.

«То есть ты видишь то, что вижу я?»

Используется доступная информация, связанная с восприятием пользователя.

Сергей медленно закрыл ноутбук.

Он всегда понимал, что система каким-то образом получает информацию о происходящем вокруг.

Иначе она не смогла бы помогать ему во время разговоров и переговоров.

Но одно дело — пользоваться результатом.

И совсем другое — попытаться понять механизм.

«Ты сохраняешь всё, что я вижу?»

Недостаточно информации для полного описания процессов хранения.

Сергей почувствовал неприятный холодок.

«Тогда что именно ты можешь подтвердить?»

Пауза.

Доступна возможность использования ранее воспринятой информации при формировании рекомендаций.

«И кто ещё имеет к ней доступ?»

На этот раз ответ не появился.

Прошло несколько секунд.

Потом ещё.

Сергей сидел неподвижно.

Наконец перед глазами возникла короткая строка.

Достоверные сведения отсутствуют.

Он долго смотрел на неё.

Именно этот ответ оказался самым неприятным за весь день.

⁂

Вечером Сергей задержался в офисе.

Большинство сотрудников уже разошлись.

За стеклянной стеной кабинета иногда проходили люди. В коридоре приглушили освещение.

Он сидел перед открытым ноутбуком.

На экране оставалась страница корпоративного портала.

В верхней части отображалось название нового подразделения.

НАПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ниже — его имя и должность.

Всё выглядело совершенно обычно.

Служебный аккаунт.

Доступ к документам.

Первый проект.

Рабочий календарь.

Ничего необычного.

И всё же Сергей чувствовал, что перешёл какую-то границу.

В компании Корнеева он использовал свои новые способности для решения привычных профессиональных задач.

Теперь оказался внутри организации, занимавшейся исследованием и разработкой технологий, поразительно близких к тому, что происходило с ним самим.

Совпадение оставалось совпадением.

До тех пор, пока не появятся доказательства обратного.

Он повторил эту мысль несколько раз.

Затем открыл блокнот.

На первой странице написал:

«Чего я хочу добиться?»

Ниже появились три строки.

Первая — стать профессионально успешным в новой роли.

Вторая — разобраться в возможностях и ограничениях встроенной системы.

Третья — понять, существует ли связь между этой системой и деятельностью «НордСистем».

Он посмотрел на написанное.

Потом добавил четвёртую строку:

«Не потерять способность принимать собственные решения».

Некоторое время Сергей сидел неподвижно.

Затем мысленно обратился к помощнику.

«У нас будет новая задача».

Готов к уточнению.

«Я хочу понять, как ты работаешь».

Запрос принят.

«Не просто использовать тебя для решения рабочих вопросов. Я хочу исследовать твои возможности».

Уточните ограничения.

Сергей задумался.

Это был хороший вопрос.

Возможно, самый важный из всех.

«Первое. Никаких действий, которые могут навредить мне или другим людям».

Принято.

«Второе. Никакого использования конфиденциальной информации за пределами тех целей, для которых я имею право её обрабатывать».

Принято.

«Третье. Если ты не знаешь ответа — говоришь, что не знаешь. Если предполагаешь — обозначаешь это как предположение».

Принято.

«Четвёртое. Ты не принимаешь решения за меня».

Пауза.

Решения принимает пользователь.

Сергей кивнул.

«И последнее. Если обнаружишь что-нибудь необычное в собственной работе, сообщи мне».

Ответ появился не сразу.

Требуется определить критерии необычного.

Он улыбнулся.

«Вот их мы и будем искать».

Некоторое время система оставалась безмолвной.

Затем возникло сообщение.

НОВАЯ ЦЕЛЬ

Исследование функциональных возможностей и ограничений.

Приоритет: высокий.

Режим: наблюдение и анализ.

Сергей внимательно прочитал текст.

Он не помнил, чтобы раньше система формулировала задачи именно таким образом.

Возможно, просто раньше не обращал внимания.

Возможно, она действительно адаптировалась.

А возможно, он постепенно начинал видеть закономерности там, где их не было.

Сергей закрыл блокнот.

Выключил ноутбук.

Поднялся и направился к выходу.

У лифта он встретил молодого сотрудника с чашкой кофе.

— Первый день? — спросил тот, заметив пропуск Сергея.

— Первый.

— Тогда поздравляю.

— Спасибо.

— Главное — не пытайтесь сразу разобраться во всём.

Сергей улыбнулся.

— Почему?

Молодой человек пожал плечами.

— Здесь даже люди, которые работают по десять лет, иногда не понимают, чем занимаются соседние подразделения.

Двери лифта открылись.

Они вошли внутрь.

— А вы давно здесь? — спросил Сергей.

— Третий год.

— И чем занимаетесь?

— Аналитическими системами.

— Какими именно?

Молодой человек на мгновение замялся.

— Разными. В основном исследовательскими.

Сергей кивнул.

Он уже собирался закончить разговор, когда сотрудник посмотрел на его пропуск.

— Сергей... Руководитель стратегической эффективности?

— Да.

На лице молодого человека что-то изменилось.

Совсем немного.

Взгляд задержался на пропуске дольше, чем требовалось.

— Понятно, — произнёс он.

— Что именно?

— Ничего. Просто слышал, что к нам приходит новый руководитель.

— Надеюсь, ничего плохого?

Молодой человек улыбнулся.

— Нет, что вы.

Лифт остановился на первом этаже.

Они вышли.

Сотрудник быстро попрощался и направился к выходу.

Сергей проводил его взглядом.

Перед глазами появилась строка.

Зафиксировано изменение поведения собеседника после идентификации пользователя.

«Заметил».

Недостаточно информации для определения причины.

«Я знаю».

Сергей вышел из здания.

На улице было прохладно.

Вечерний город жил привычной жизнью.

Машины стояли в пробках. Люди спешили домой. На остановке кто-то разговаривал по телефону, громко жалуясь на начальника.

Ничего не изменилось.

Но Сергей почему-то вспомнил слова Корнеева.

«В больших компаниях свои правила. И не факт, что тебе понравится, кто их устанавливает».

Он открыл автомобиль.

Положил портфель на соседнее сиденье.

И прежде чем завести двигатель, ещё раз посмотрел на здание «НордСистем».

Высокое.

Стеклянное.

Совершенно обычное.

Он ещё не знал, что именно найдёт внутри.

Не знал, насколько глубоко придётся погрузиться в чужие правила.

И совершенно не представлял, что однажды поставит перед собой цель, которая сейчас показалась бы ему абсурдной.

Но сегодня Сергей был уверен в одном.

Он пришёл сюда не просто работать.

Он пришёл за ответами.

И собирался их получить.

⁂

На двенадцатом этаже в одном из кабинетов всё ещё горел свет.

Константин Миронов сидел перед монитором.

На экране находился внутренний отчёт по программе оценки управленческих компетенций.

Он просматривал результаты нескольких последних исследований.

Обычная работа.

Сравнение методик.

Анализ ограничений.

Проверка качества данных.

На соседнем мониторе был открыт служебный список новых руководителей, которым предстояло участвовать в проектах прикладной аналитики.

Миронов нашёл фамилию Сергея.

Открыл карточку.

Прочитал краткое описание профессионального опыта.

Затем перешёл к заключению по результатам собеседования.

Некоторое время смотрел на собственные комментарии.

«Кандидат демонстрирует зрелое понимание ограничений моделей и ответственности за управленческое применение их результатов».

Миронов вспомнил сегодняшний разговор.

Особенно вопрос Сергея об индивидуальных особенностях принятия решений.

Он открыл рабочий блокнот и сделал короткую запись:

«Сергей. Возможное участие в проекте оценки качества управленческих моделей. Высокая прикладная компетентность. Выраженный интерес к персонализированной аналитике».

Подумал.

Добавил:

«Уточнить мотивацию».

Сохранил запись.

Затем вернулся к основному отчёту.

На первой странице находилась таблица с результатами наблюдений за изменением эффективности пользователей нескольких экспериментальных аналитических систем.

Миронов пролистал её.

В большинстве случаев результаты укладывались в прогнозируемые диапазоны.

В некоторых обнаруживались отклонения.

Часть объяснялась особенностями исходных данных.

Часть — изменением внешних обстоятельств.

Но существовали и случаи, для которых убедительного объяснения пока не находилось.

Миронов выделил одну строку.

Посмотрел на примечания.

Затем закрыл документ.

В работе было достаточно вопросов, на которые пока не существовало ответов.

И он давно научился не превращать недостаток информации в сенсацию.

Однако прежде чем выключить компьютер, Миронов снова открыл карточку Сергея.

Некоторое время смотрел на фотографию.

Потом добавил в календарь напоминание.

«Сергей. Обсудить исследовательские направления».

На этом его рабочий день закончился.

Ничего необычного не произошло.

Пока.

⁂

На четвёртый день работы Сергей понял, что «НордСистем» обладает удивительной способностью превращать простые вопросы в сложные процедуры.

Для получения доступа к производственной статистике ему потребовались три согласования, два телефонных разговора и письменное подтверждение того, что он действительно имеет право заниматься проектом, который ему поручили.

Последнее обстоятельство показалось особенно забавным.

— Вы понимаете, что мне нужно просто посмотреть данные? — спросил он сотрудницу административного подразделения.

— Разумеется, Сергей. Но сначала руководитель информационного ресурса должен подтвердить целесообразность предоставления доступа.

— А кто определяет целесообразность?

— Владелец процесса.

— Которого я должен проверить?

Женщина улыбнулась профессиональной улыбкой человека, не первый год отвечавшего на подобные вопросы.

— Именно.

Сергей поблагодарил её и вернулся в кабинет.

В прежней компании он решил бы подобную проблему одним телефонным звонком. Здесь телефонный звонок мог ускорить процедуру, но не заменить её.

Это раздражало.

И одновременно заставляло задуматься.

Корпоративная система управления доступом существовала не просто так. Большая организация не могла позволить каждому руководителю получать любую информацию по первому требованию.

Вопрос заключался в другом.

Как отличить необходимый контроль от бессмысленного ограничения?

Перед глазами появилась знакомая строка.

ПАМЯТЬ РЕШЕНИЙ

Выявлено противоречие между ответственностью за результат проекта и доступностью информации.

Рекомендуется определить минимальный достаточный набор данных.

Сергей мысленно усмехнулся.

«Вот с этого и начнём».

Он открыл описание проекта.

«ПромМеханика» являлась одним из промышленных предприятий, участвовавших в программе цифровой трансформации группы.

Компания производила сложные металлические компоненты для машиностроительных предприятий. Три основные производственные линии, несколько вспомогательных участков, собственная служба контроля качества.

Год назад руководство приняло решение внедрить систему оперативного управления производственными показателями.

Цели выглядели безупречно.

Повышение производительности.

Сокращение простоев.

Снижение себестоимости.

Увеличение прозрачности производственных процессов.

В отчётах указывалось, что программа реализована успешно.

Производительность выросла на одиннадцать процентов.

Плановая загрузка оборудования увеличилась.

Среднее время выполнения производственных операций сократилось.

При этом фактическая прибыль предприятия почти не изменилась.

А количество претензий по качеству увеличилось.

Сергей открыл финансовые результаты.

Посмотрел на производственные отчёты.

Затем снова вернулся к финансовым показателям.

«Найди противоречия».

Недостаточно данных для полной оценки.

«Какие данные нужны?»

Изменение структуры выпуска. Динамика незавершённого производства. Фактические затраты на исправление брака. Расходы на внеплановые смены. Распределение производственных заказов по сложности.

Сергей записал список.

Именно эти вопросы он собирался задать самостоятельно.

Система помогала не забыть детали.

Но пока не предлагала ничего принципиально нового.

Он начал изучать методологию расчёта производительности.

Через двадцать минут обнаружил интересную особенность.

Показатель рассчитывался как отношение нормативного времени выполненных операций к фактически затраченному времени.

На первый взгляд всё было правильно.

Но нормативы для разных операций утверждались в разные периоды. Для некоторых изделий они пересматривались после модернизации оборудования, для других оставались неизменными.

Кроме того, часть операций после внедрения системы была перенесена на вспомогательные участки.

Их затраты не всегда попадали в расчёт эффективности основных линий.

Сергей остановился.

Получалось, что производительность могла расти даже без реального улучшения работы предприятия.

Достаточно было изменить порядок учёта.

Он выделил несколько строк.

«Это ошибка или сознательная манипуляция?»

Имеющейся информации недостаточно для определения причин.

«Сформулируй способы проверки».

Ответ появился почти сразу.

Сергей прочитал предложенные варианты.

Первый — сравнить производительность по единой методике до и после внедрения.

Второй — сопоставить динамику показателей с реальными финансовыми затратами.

Третий — проверить перенос трудоёмкости между основными и вспомогательными подразделениями.

Четвёртый — изучить изменение структуры производственной программы.

Он сохранил заметки.

Затем позвонил Ирине Соколовой.

— Ирина, у меня вопрос по «ПромМеханике».

— Слушаю.

— Кто лучше всех знает реальные производственные процессы?

— Технический руководитель проекта. Алексей Руднев.

— А данные?

— Тимур из аналитической группы. Фамилию пришлю.

— Мне нужна встреча с обоими.

— Уже нашли проблему?

— Пока только основания считать, что отчёты не объясняют финансовый результат.

— Это и есть проблема.

— Возможно. Но я бы хотел сначала поговорить с людьми.

Соколова согласилась.

Через полчаса Сергей получил приглашение на встречу.

⁂

Алексей Руднев оказался человеком лет тридцати пяти, с короткой стрижкой, усталыми глазами и привычкой сразу переходить к техническим подробностям.

Он занимался производственной аналитикой достаточно давно, чтобы перестать верить в универсальные решения.

Тимур был моложе.

Спокойный, внимательный, немного замкнутый. Во время разговора он постоянно делал короткие пометки в ноутбуке.

Сергей начал без долгого вступления.

— Коллеги, мне нужно понять, как система изменила реальную работу предприятия.

Руднев посмотрел на него с осторожностью.

— В каком смысле?

— Не отчётность. Не презентации. Что физически происходит на производстве после внедрения?

— Оборудование работает эффективнее.

— Это я прочитал. Почему выросли претензии по качеству?

Руднев вздохнул.

— Потому что качество зависит не только от загрузки.

— А от чего?

— От оборудования, квалификации операторов, характеристик материала, режима обработки. Иногда от температуры в цехе. Иногда от того, кто именно работает в смене.

— Новая система учитывает всё это?

— Частично.

— Что значит частично?

Тимур поднял голову.

— Она учитывает параметры, которые поступают из производственных систем. Но часть данных вводится вручную. И далеко не все параметры используются при расчёте показателей.

— А кто выбирал, какие показатели считать основными?

Руднев и Тимур переглянулись.

— Проектная группа, — сказал Руднев.

— Кто входил?

— Аналитики, производственники, консультанты.

— Руководители смен?

— На этапе тестирования участвовали.

— А при утверждении критериев?

Руднев помолчал.

— Нет.

Сергей откинулся на спинку кресла.

Вот оно.

Люди, отвечающие за ежедневную работу оборудования, участвовали в проверке технических функций, но практически не влияли на выбор показателей, по которым впоследствии оценивалась их деятельность.

— Давайте иначе, — предложил Сергей. — Представьте, что я мастер смены. Моя премия зависит от производительности линии. Что я должен делать, чтобы получить максимальный результат?

Тимур улыбнулся.

— Производить больше деталей.

— Каких?

— В смысле?

— Простых или сложных?

Руднев поднял глаза.

Сергей продолжил:

— Если у меня есть выбор между заказом с высокой трудоёмкостью и серией простых операций, какой вариант улучшит мой показатель?

Руднев задумался.

— Зависит от нормативов.

— Именно. А если нормативы не полностью сопоставимы?

Тимур быстро начал что-то печатать.

Через несколько секунд на экране появилась таблица.

— Тогда возникает перекос.

— Насколько серьёзный?

— Нужно считать.

Сергей кивнул.

— Вот этим и займёмся.

Глава 3. Старые связи

Следующие три часа прошли за документами.

Сергей не пытался демонстрировать превосходство в производственной технологии.

Он честно признавал, когда не понимал деталей.

Руднев объяснял особенности оборудования.

Тимур показывал структуру данных.

Вместе они постепенно восстанавливали последовательность изменений.

Выяснилось, что после внедрения системы руководители смен действительно начали отдавать предпочтение определённым категориям заказов.