7 Законов жизни

Это исследование иллюстрирует анекдот про предприимчивого продавца, который только-только устроился в огромный универсам. Он признался, что не имеет опыта продаж, но готов стараться изо всех сил. Менеджер решил дать ему шанс.

В конце первого рабочего дня менеджер подошёл узнать, как дела у парня, и спросил: «Ну, сколько продаж сегодня?»

Парень: «Одна».

«Как только одна? Ребята делают по 30—35 продаж вдень! На какую сумму-то?»

«415 750 долларов».

«ЧТО-О-О?!! Что ж ты продал?»

«Понимаете, один покупатель хотел купить маленький рыболовный крючок, после небольшого объяснения мне удалось уговорить его на средний и большой крючки. Затем ему понадобилась удочка. Я продал маленькую, потом спиннинг, но с выбором остановились на суперсбалансированной удочке. Однако рыбалка с берега ею невозможна, и мы пошли в отдел лодок, где подобрали 14-футовую лодку, а затем поменяли на 20-футовый катер. Поздравляя с покупкой, я обратил внимание, что его автомобиль не сможет транспортировать катер, и предложил подходящий мощный джип».

«То есть покупатель пришёл за крючком, и ты умудрился продать ему джип???»

«Да нет, что вы… он зашёл за коробкой тампонов, и вот тут-то я сказал:

«Слушай, выходные всё равно потеряны, может, хоть на рыбалку съездишь?!.» Итак, продажа не происходит по трём причинам:

– Продавец не предлагает совершить покупку.

– Продавца устраивает уже полученная сумма.

– Продавец считает, что для покупателя «достаточно».

Но очевидно, что допродать легче, чем пройти через все этапы к первой продаже с новым клиентом.

Итак, постепенно у команды созрело понимание, что не только у них есть проблемы, желания и цели, но ровно то же самое есть и у компании, которой, чтобы существовать, развиваться и обеспечивать будущее сотрудникам, нужно просто быть прибыльной.

Очередным большим рывком в офисе стало принятие новой концепции «iZюма». Капитан решил, оставив составляющую, посвящённую теме счастья, в силе, немного её конкретизировать – а именно помогать людям выделяться и подчёркивать индивидуальность. Здесь уже разговор зашёл не о подсчёте улыбок или перешедших в разряд «промоутеров» покупателей, а о вполне понятном показателе количества уникальных товаров и объёма продаж по ним. Просматривался очевидный акцент на аксессуары, которые были вне конкурентной борьбы, затрагивавшей в основном «железо».

Несмотря на все шторма, разработанная для «iZюма» ДНК осталась неизменной.

Вот она, ДНК бренда «iZюм»:

1. СiZтема – понятный набор правил, который работает и приносит положительный результат при любых обстоятельствах! (Принцип «Действие – результат». ) Противоположность: хаос.

2. ПольZа – выгодное решение проблем, которое облегчает жизнь, положительный результат взаимодействия (принцип «Выиграл-Выиграл»). Противоположность: вред или нулевой результат.

3. Эмоции – живое общение, впечатления, смайлик, имя, открытость, аксессуар, выражение индивидуальности (принцип «Я переживаю!»). Противоположность: безразличие, отсутствие отклика.

4. ПоZiтив – полезный опыт, конструктивный формат общения, успешность (принцип «Я делаю!»). Противоположность: негатив.

5. Wow! – превосхождение ожиданий, креатив, проактивность (принцип «Я впечатляю!»). Противоположность: уныние, обыденность.

6. Ценности – что дороже денег, что объединяет людей, что наполняет жизнь смыслом и что нельзя купить за деньги (принцип «iZюмительности мира»). Противоположность: дешёвка, пустышка.

А идея «iZюма» звучит так: «Мы – сообщество объединённых общими ценностями людей, которые всё делают системно, превосходят ожидания с приносимой окружающим пользой и позитивными эмоциями».

После принятия ДНК-идеи все последующие коммуникации выстраивались только в соответствии с заложенным в неё смыслом. Но, прежде чем активно взяться за вовлечение в бренд продавцов, его проводниками должны были стать руководство компании и сотрудники офиса. А далее – своим примером всячески демонстрировать новые нормы взаимодействия в «iZюме».

Вовлечение в бренд

В сентябре 2013 года 54 сотрудника офиса прошли обучение по программе «36 минут iZюма» с обязательным первоначальным и финальным замером вовлечённости по системе ДНК.

В процессе учёбы прозвучали предложения по усилению проявлений бренда в бизнес-процессах, в дальнейшем реализованные. Например, было изюмифицировано входное собеседование, входные анкеты, создана оперативная онлайн-анкета, изменены формы проведения совещаний (органiZеров). Элементы бренда появились в корпоративных мероприятиях и визуалiZации множества дополнительных материалов.

Сотрудники компании поняли смысл и содержание бренда и его составляющих. И самое главное – они научились самостоятельно выделять эти элементы в работе и предлагать мероприятия по усилению их выраженности.

Офисные служащие демонстрировали интерес в процессе проведения тренинга. Однако стоило только успокоиться, как уровень вовлечённости начинал снижаться. Пришло понимание, что на закрепление ДНК до автоматизма потребуется значительно больше времени.

Специально привлечённая рабочая группа, которая занималась данной программой, сделала следующие выводы:

1. Для того чтобы бренд и его составляющие были понятны сотрудникам, требуется обучение.

2. Творчество и активность, демонстрируемые персоналом на тренинге, нуждаются в поддержке и развитии.

3. Без этого уровень вовлечённости снижается, что наблюдалось в октябре после завершения программы обучения при отсутствии мероприятий по вовлечению.

4. Такие мероприятия нужно объединить в тематические недели. Необходимо проведение каждым сотрудником SWOT-анализа и «Уничтожения лягушек (неприятных дел)». Помимо этого, в творческой части требуется запланировать регулярные групповые просмотры фильмов с последующим обсуждением изюмности и неизюмности поведения того или иного персонажа. Началом решения вечной проблемы неопрятности салонов стал удачный во внедрении и давший дополнительный эмоциональный заряд проект «Химчистка», соревнования между подразделениями (игра «Чапаев»), распределённые по подразделениям творческие задания (акции «У меня порядок!» и «Фанты на уборку»), голосования на корпоративном портале и живые выступления топ-менеджеров с презентациями отделов. Также в рамках недели бизнес-языка по инициативе старших офицеров выработались критерии оценки результативности и эффективности армий в боях за розницу.

Даже с расстояния в морскую милю были хорошо заметны сильные колебания эмоционального фона в команде: от активности до апатии. Тем не менее число сотрудников, вовлечённых в тематические недели, стало еженедельно увеличиваться.

Среди полученных от группы психологов рекомендаций были следующие:

1. Тематические недели должны продолжаться не менее 14 календарных дней, одной рабочей недели недостаточно для реализации комплекса мероприятий по вовлечению в рамках одной заданной темы.

2. Следует учитывать эмоциональную динамику при организации и проведении тематических недель.

3. Акцент при разработке мероприятий делать на эмоциональные, а не рациональные идеи и основания, так как, например, сотрудники проявляли низкую мотивацию к выполнению аналитических заданий, решению кейсов и высокую – к творческим и игровым заданиям.

4. Организация недели должна быть простой и доступной для участия каждого.

5. Результаты обязательно публиковать на корпоративном портале Twiz.

6. Должна быть стимуляция участия сотрудников внутренней валютой – iZумрудами и другими символами, например стикерами «У меня порядок!».

7. Корпоративные мероприятия проводить с активным использованием элементов бренда как системообразующего фактора.

Выполнение этих рекомендаций и прочая «зажигательная» работа по вовлечению начали давать плоды. Наконец-то, ближе к ноябрю 2014 года чаша приверженцев стала перевешивать. Традиционно, новая веха совпала с очередным кризисом в России.

Эволюция KPI79

Изюмов вспомнил, с чего начиналась работа над ключевыми показателями. Первоначально предполагалось оценивать деятельность компании по следующим индексам: Выручка, Расходы, Доход, Оборачиваемость, Привлечённые бонусы, Счастье клиентов, Счастье сотрудников подразделения, Нарушение регламентов и стандартов. Добавлялся расчёт эффективности расходования средств каждым из подразделений, т. е. ROI считали и по отделу маркетинга, и по коммерческому отделу, даже по техническому. Также выводилось итоговое значение показателя эффективности вложенных средств. Сюда можно ещё добавить индексы, которые отражали соответствие бренду, – количество уникальных SKU, динамику продаж по ним и, например, количество наград в конкурсах или упоминаний в СМИ. Немалое внимание уделялось представленности и объёму распространённых «элементов счастья», специально разработанных для поощрения покупателей в большом разнообразии.

Конечно, это делалось не просто так, а с целью выработать систему вознаграждения, которая бы отражала динамику счастья, эффективности, качества выполнения основного функционала и соответствие заявленному брендом обещанию. Несмотря на кажущуюся тогда логичность, система из-за заложенной в ней неоднозначности оценки категорически не хотела работать. Показатель ROI в 48% для розницы мог означать всё что угодно, поскольку не принимал во внимание, с какими затратами столкнулись другие подразделения, работающие в его отрицательных значениях.

Хлопот добавлял и тот момент, что считать хотелось буквально каждый шкот и бейфут, в надежде, что это как-то прояснит картину, поэтому ряд сотрудников были существенно загружены не своей основной деятельностью, а отчётностью. В первые пару лет, помимо уже указанных, считались такие показатели, как: общее количество квадратных метров торговых площадей, количество сотрудников, участников бонусных программ, количество чеков, проходимость, конверсия на вход, конверсия на продажу, средний чек, глубина чека, капитальные затраты, текущие расходы, заёмные средства, собственные средства, остатки и так далее. Но это не самое страшное. Самое страшное – количество возможных производных для «диванной аналитики», ведь можно было посчитать выручку с 1 кв. м., выручку на 1 сотрудника, долю фонда оплаты труда офиса от общего объёма и множество других самых разнообразных, в целом, о чём-то говорящих показателей. Царила абсолютная контролируемая анархия. Можно было узнать всё что угодно, попытаться сделать самые разнообразные выводы, но главное – полностью размывался фокус, который для коммерческой организации один – прибыль.

Осознание этого факта привело к созданию достаточно уникальной разработки в системе учёта, которую назвали «Я-инвестор». Её идея предельно проста – в зависимости от рода деятельности, каждый сотрудник наконец-то стал выдавать 3—5 наглядных отчётов на ежедневной основе, не требующих никакой дополнительной обработки и анализа. В них инфографикой демонстрируется, где существуют проблемные зоны и на что необходимо обратить внимание. Фокус на выбранных показателях числом не более 5 позволил уделять формированию отчётов и анализу ситуации максимум 15 минут в день, а всё остальное время посвящать работе над эффективностью. Этот прорывной подход дал чувствительный толчок к её скорейшему росту.

Не обошлось без экспериментов со схемами зарплат продавцов. История со счастьем не прожила и месяца, а вот попытки «навести справедливость» в вознаграждении в соответствии с результатами труда долго не могли привести к нужному итогу. Сложность заключалась в том, что зарплата сильно зависела как от места, так и от количества сотрудников. Раньше это решалось просто – корректировками планов. Их снижение по окончании месяца на основании каких-либо объяснений работников торговых точек привело к тому, что руководители, в чьих полномочиях находился вопрос, вставали на сторону продавцов и, соответственно, были «хорошими». А кто настаивал, что планы надо выполнять, – всегда вызывал недовольство. Категорическая отмена порочной прошлой схемы работы вызвала массу негодования. Однако лишь после неоднократной демонстрации жёсткой позиции, что корректировок больше не будет, вопрос с повестки дня снялся.

Вообще, появление индивидуальных продаж, отказ от коррекции планов, попытки платить зарплату в зависимости от дохода с каждой сделки, изменение доли окладной части, распределение премиального фонда в соответствии с вкладом сотрудника в выполнение плана и любые другие комбинации кроме напряжённости больше ничего не принесли. Но самое смешное – это и не имело практического смысла. Так, оплата от прибыли с продажи, например, телефона приводила к тому, что телефоны с низкой наценкой «зависали», а затем продавались в минус или на них приходилось искусственно повышать мотивацию. Более того – эта концепция шла вразрез с идеологией клиентского счастья, когда покупатель должен был уйти с лучшим решением по его запросу, а не с радостью продавца. Схема зарплаты без премиальных сразу по максимальным ставкам, но при выставлении плана на фонд оплаты труда также имела недостатки. Продавцы продавали лишь то, что наиболее весомо наполняло фонд. Из радостных новостей от этих всех экспериментов была, пожалуй, только одна – сотрудники научились считать, что выгодно, а что нет.

Ещё тогда Изюмов сделал вывод – любая схема оплаты труда – годится, главное – её как можно реже менять, для чего составить математическую модель ФОТ и обкатать на текущих и перспективных показателях деятельности. Закладывая итоговые значения зарплаты на 10% выше среднего по рынку, компания должна получать и вполне достижимые, и приемлемые продажи, а в итоге прибыль.

Инструментарий

Так постепенно, вовлекая сотрудников, выдавая им чёткие целеуказания, проявляя жёсткость и демонстрируя непоколебимость высшего офицерского состава в выбранном курсе, строился бренд «iZюм». Внутренний портал начал активно работать, и посещаемость росла день ото дня, замеры индивидуальных показателей качества работы сотрудников были доступны на регулярной основе. Офисные стены потихоньку стали наполняться плакатами, на которых демонстрировались рейтинги и динамика текущих индексов по каждому салону. Но и этого было недостаточно.

Капитан решил использовать наиболее успешных, активных и драйвовых руководителей торговых точек как локомотивы для разгона других. Баттлы и «споры на слабо», «вызовы на битву» стали обычной практикой. Теперь можно было не только зарабатывать деньги, но и в некотором смысле играть в них, получая как удовольствие, так и прiZнание…

Изюмов улыбнулся, он вспомнил проход к своему кабинету, оформленный вымпелами с прикреплёнными орденскими ленточками, фотографиями героев, схемами сражений и прочими атрибутами активной деятельности…

Появившаяся система мониторинга позволяла не только в реальном времени оценивать качество работы в каждом салоне, но и заглядывать немного в прошлое, анализируя продуктивность того или иного сотрудника и определяя ему план коррекции.

«Служба 911» и вместе с ней «Служба счастья клиентов» за прошедшее время научились улаживать любые споры и конфликтные ситуации. Если сотрудник не мог убедить покупателя в каком-либо вопросе, подключались службы и решали проблему сразу. Количество споров, а также исков быстро свелось к нулю, что существенно облегчило работу, сняло напряжённость с продавцов и дало им уверенность в том, что «iZюм» действительно дарит счастье. Похоже, теперь курс корабля окончательно определился, дыры были залатаны и он полным ходом шёл к цели.

Изюмов выдохнул… Сколько же работы было проделано, сколько крови и слёз пролито прежде, чем идея воплотилась в том виде, который на бумаге казался таким близким. Шкипер открыл ноутбук и нашёл давно сохранённую на рабочем столе «Формулу изменений»:

Первым столбцом в ней значилось «Видение». Не жалко никаких усилий, когда ты делаешь действительно что-то важное и значимое, когда тебя ведёт вперёд не очередная попытка заработать, не желание решить текущие проблемы, не переосмысление прошлого, а будущее. Дерзкое, масштабное, требующее огромных усилий и погружения в процесс с головой. Будущее, спланированное тобой.

Глава 6. Закон интуиции

§6.1. Сон о том, чего на белом свете отродясь не может быть

Маленький старичок с длинным носом сидел у камина и рассказывал о своих приключениях. Его слушатели смеялись ему прямо в глаза… Но старичок даже не смотрел на них. Он спокойно продолжал рассказывать, как летал на Луну, как жил среди трёхногих людей, как его проглотила огромная рыба, как у него оторвалась голова.

– Как-то раз, прогуливаясь на гондоле по морю, я увидел высоко над собой, в голубом небе, загадочную чёрную точку. «Что бы это могло быть?» – задавал я себе вопрос, потому что на птицу этот предмет не был похож… Выстрелив три или четыре раза по парившей в небе чёрной точке, которая продолжала спокойно и медленно двигаться, я наконец заметил, что цель летит слишком высоко и недостижима для моей пули, иначе я бы попал в неё: я совершенно уверен в своей меткости! Я зарядил ружьё теперь уже пятерным зарядом пороху и сверху положил три пули. Грохнул выстрел, и в то же мгновение я увидел, что загадочный предмет падает, и вскоре убедился, что попал не в птицу, а в воздушный шар. Теперь только я мог сообразить, как страшно высоко летел он, если казался мне одной точкой. Под шаром висела гондола величиной с мою! И вот эта громада, наконец, хлопнулась в море недалеко от меня. Я подплыл на вёслах поближе и нашёл в спустившейся с небес гондоле воздушного шара англичанина, который приветствовал меня целым потоком благодарностей, как спасителя его жизни. Бедный парень, поспешивший представиться сэром Ричардом, был воздухоплавателем и 29 часов назад поднялся со своим спутником в Америке, пытаясь совершить невероятное – перелететь над Атлантическим океаном в Европу. Однако в верхних слоях атмосферы, когда они уже пролетели далеко на восток, шар попал в очень сильный поток воздуха. К несчастью, когда незадачливые путешественники хотели открыть клапан, привязанный к нему шнур оборвался и бедняги потеряли последнюю возможность выпустить газ, чтобы опуститься, пока это позволяют условия. Тогда спутник сэра Ричарда выпрыгнул наружу, а шар продолжил полёт над океаном…

Шар, действительно, пролетел над Атлантикой, терзаемый всеми ветрами, а бедный воздухоплаватель, не имея, однако, никакой возможности спуститься, попадал в совершенно неожиданные ситуации, не имея горючего и радиостанции. Тут-то мои пули пробили в шаре дырку, и несчастный путешественник, ожидавший скорой смерти, был спасён.

– Ай да Мюнхгаузен! Вот так барон! – потешались окружающие его слушатели.

Невозмутимый рассказчик, жестом указывая на присутствующего здесь улыбчивого бородача, ответил:

– Вы вновь не верите в правдивость моего рассказа? Тогда позвольте представить того самого англичанина – сэр Ричард Брэнсон. Он здесь…

Недоумённые взгляды обратились на экстравагантного вида человека, с живым и выразительным взглядом. Его внешность бывалого волка смягчалась искренней улыбкой, в которой, подобно улыбке Моны Лизы, читалась вся неоднозначность его отношения к происходящему. Одно было очевидно – он в восторге.

– Да. Я знаю толк в воздухоплавании, – начал Ричард, – ведь мой монгольфьер осуществил первый перелёт через Атлантику. Стартовав из Америки, уже через 29 часов мы оказались над Ирландией именно потому, что ветры и струйные течения, дующие от Нового Света к Европе, порой очень сильны. Да, барон немножко не точен в своём рассказе, однако в целом он говорит истину…

Невероятная скорость нашего перелёта стала для нас неожиданной проблемой: у нас ещё оставалось три полных бака с горючим, а они вполне могли взорваться при приземлении. Мы решили спуститься пониже и сбросить баки в открытом поле. Пер, мой напарник, закрыл газовую горелку и спустил шар, чтобы выбрать место и безопасно избавиться от лишнего топлива. Внезапно ветер взвился вокруг нас с силой, которой мы не ожидали. Земля понеслась навстречу. После удара мы отскочили как мячик. Баллоны с топливом сорвались при падении, а вместе с ними слетела и радиоантенна. Без веса баков нас тут же понесло вверх. Мы чудом не задели дом и линию электропередачи.

Теперь, без топлива, мы не могли управлять полётом. Монгольфьер летел вверх как ракета. Мы видели, что движемся в сторону океана, и Пер стравил горячий воздух из оболочки, чтобы хоть как-то снизиться. Но приземный ветер снова оказался сильнее, чем мы думали, – и нас вынесло в море. Монгольфьер летел на северо-восток, а без радио и электричества в капсуле мы полностью зависели от направления и силы воздушных потоков.

– Держись покрепче, – сказал Пер.

Он стравил ещё порцию воздуха и тут же зажёг пропановую горелку, чтобы побыстрее спуститься сквозь мощное серое облако. Когда мы наконец вышли из этого тумана, я увидел внизу бушующее море. Мы промахнулись мимо суши. Мы слишком быстро двигались.

Монгольфьер ударился о воду, швырнув меня на Пера. Нас скрутило едва ли не узлом, во всяком случае встать на ноги мы не могли. Монгольфьер поволок нас по поверхности моря, капсулу било о волны. Пер ухватился за люк, крутанул рычаги и открыл его настежь. Когда капсула погрузилась в воду, шар на мгновение затормозил, и Пер принялся выбираться наружу. Он выбросился из люка прямо в холодную тёмную пучину. Высота падения была по меньшей мере метров тридцать. Я был уверен, что он разбился. Лишённый его веса, шар резко взмыл, и прыгать стало уже невозможно. Рассчитывать мне было не на кого.

Я поднимался всё выше и выше – уже летел в облаках. Ветер нёс меня на север, по направлению к Шотландии. Я был один на самом большом воздушном шаре из когда-либо существовавших. Топлива у меня оставалось примерно на час. Когда оно кончится, то оболочка, тяжёлая капсула, а вместе с ними и я просто рухнем в море. Я попытался включить рацию. Ни звука. У меня был выбор: прыгнуть с парашютом или оставаться в корзине. Оба варианта казались крайне опасными. Похоже, пришёл мой последний час. Я взял блокнот, с которым не расстаюсь никогда, и написал: «Джоан, Холли, Сэм, я вас люблю!» Внезапно ко мне вернулись оптимизм и решимость. «Что я себе позволяю, – подумал я, – сдаваться без боя? Пока жив, ты можешь что-то сделать. Что-нибудь да подвернётся».

Топливо кончалось, и монгольфьер летел вниз в гуще облаков. Когда они разошлись, я увидел на море гондолу, в которой, как потом выяснилось, находился барон. Он выстрелил в шар, который после попадания резко начал спускаться! Я понял, что спасён.

Оказавшись ближе к волнам, я прыгнул в море, подальше от монгольфьера. Он сразу же взлетел и исчез из виду. Подоспевший барон выловил меня из ледяной воды. Наш с Пером рекордный полёт официально зарегистрирован, и я являюсь действующим чемпионом мира в области воздухоплавания. Сомневаетесь – погуглите!

В недоумении слушатели начали переглядываться и шептаться. Однако весомый аргумент схожести историй развеивал их сомнения. Воспользовавшись немой паузой и замешательством аудитории, Мюнхгаузен продолжил:

– Кстати, а вам никогда не приходилось вытаскивать себя, увязая в болоте? Поверьте, такие случаи – повседневность. Но кто-то тонет, а кто-то делает как я. В один прекрасный вечер я возвращался домой с охоты. Солнце уже клонилось к закату, я утомился и начал дремать в седле. Вдруг мой конь Аякс замер перед довольно широкой заболоченной канавой. Но как же я попаду домой?.. Вернуться? Поскакать назад и поискать другой дороги? Ни за что!.. Ладно, господа!.. Я пришпорил коня. Аякс разогнался, сделал рывок… Но мы не допрыгнули до другого берега и оба, лошадь и я, шлёпнулись в мягкую тину болота. Мы безнадёжно увязли в полужидкой массе, и над водой оставались только половина моего туловища да голова Аякса… Помощи ждать было неоткуда. У меня не оставалось выбора, и я решил спасти нас самостоятельно. Я крепко сжал ногами благородное животное, схватился свободной правой рукой за собственную косу и – благополучно вытащил себя вместе с лошадью из трясины на берег. Затем мы лёгкой рысцой продолжали путь домой…

– Вы утверждаете, что человек может выдернуть себя за волосы? – послышалось из начинавшей увеличиваться аудитории.

– Обязательно! Мыслящий человек просто обязан время от времени это делать.