7 Законов жизни

А вот что вспоминает Пит Бест, бывший в ту пору ударником группы:

«Как только становилось известно о нашем выступлении, в клуб набивались толпы народа. Мы работали семь вечеров в неделю. Поначалу мы играли без остановки до полпервого, то есть до закрытия клуба, но когда стали популярнее, публика не расходилась и до двух часов ночи».

С 1960-го по конец 1962 г. «Битлз» побывали в Гамбурге пять раз. В первый приезд они отработали 106 вечеров по пять или больше часов. Во второй приезд – отыграли 92 раза. В третий – 48 раз, проведя на сцене в общей сложности 172 часа. В последние два приезда, в ноябре и декабре 1962 г., они выступали ещё 90 часов. Таким образом, всего за полтора года они играли 270 вечеров. К тому моменту, когда их ждал первый шумный успех, «Битлз» дали уже около 1200 живых концертов. Вы представляете, насколько невероятна эта цифра? Большинство современных групп не дают столько концертов за всё время своего существования. Суровая школа Гамбурга – вот что отличало «Битлз» от всех остальных.

«Они уезжали, ничего собой не представляя, а вернулись в прекрасной форме, – пишет писатель-биограф Филип Норман. – Они научились не только выносливости. Им пришлось выучить огромное количество песен – кавер-версии всех произведений, какие только существуют, рок-н-ролльных и даже джазовых. До Гамбурга они не знали, что такое дисциплина на сцене. Но, вернувшись, они играли в стиле, не похожем ни на какой другой. Это была их собственная находка».

Подобных историй превеликое множество, однако, основываясь даже на приведённых примерах, можно заключить, что успех – не лотерея. Да, склонности к избранной стезе – его составляющая. Но ни один признанный успех, к какой бы области он ни относился, не обходится без упорного труда. Иногда тренированное умение может и подменить талант. А чтобы много и упорно трудиться, где-то внутри нас должно что-то щёлкать и крутиться, поддерживая стремление к цели. Вероятно… воля.

Наставник – одиннадцатый приоритет этого параграфа

Помимо впитанных на жизненном пути самодисциплины, упорства и драйва, огромную роль играют узкоспециализированные сообщества. В них многое зависит от традиций, а также от активности и успехов наставника. Как Вы помните, наставничество, передача опыта – значимые аспекты закона воли. Так, в ряде выдающихся вузов мира сохраняется атмосфера, которая как магнитом притягивает туда мыслящую молодёжь. «Эту интеллектуальную энергию я успел почувствовать даже за полтора года в колледже, – вкладывает в уста одного из героев книги Гладуэлл. – В воздухе постоянно витают какие-то идеи. Такие места всегда держат в тонусе». Этот тонус даёт о себе знать…

Социолог Гарриет Цукерман опубликовала исследование, посвящённое Нобелевской премии. Из публикации следует, что среди награждённых просматривается явная закономерность «лауреат-наставник – лауреат-ученик». Более того, цепочка могла не прерываться на протяжении поколений.

Вильгельм Оствальд, получивший премию по химии в 1909 г., обучал Вальтера Нернста, получившего премию по химии в 1920 г. Последний стал, в свою очередь, наставником Роберта Милликена, который получил премию по физике в 1923 г. Милликен являлся наставником Карла Андерсона, также получившего премию по физике, но уже в 1936 г. Среди студентов Андерсона был Дональд Глазер, ставший обладателем премии по физике в 1960 г. Из студентов и сотрудников физика Энрико Ферми, получившего премию в 1938 г., лауреатами стали шесть человек.

Как писала Цукерман, основная причина выдающегося успеха – будущие лауреаты «уже в начале карьеры варились в общем научном котле». Более того, специфическая атмосфера поддерживает здоровое соперничество. Амбициозные молодые люди, глядя на упорство окружающих, делают дополнительные усилия и, следовательно, достигают сверхрезультатов.

Драйв – двенадцатый приоритет этого параграфа

Важный компонент воли – упорство. Однако, если поглубже копнуть вышеприведённые примеры, мы увидим, что, отдаваясь на полную работе над собой, успешные люди драйвили, они получали удовольствие от того, что делали. Дэниэл Пинк74 указывает, что почти все «достиженцы», особенно занятые интеллектуальным трудом, самое большое значение придают трём факторам:

– высокой цели – желанию, чтобы дело служило чему-то большему, нежели собственным интересам конкретного человека;

– независимости – свободе распоряжаться своей жизнью;

– мастерству – стремлению к совершенству.

Список нам дополняет (а в плане цели – повторяет буквально теми же словами) всегда отличавшийся драйвом основатель «Заппос» (Zappos.com) Тони Шей.75 Он считает для достижения успеха важным:

– ощущение контроля (взять ответственность за свою жизнь),

– ощущение прогресса (вести учёт успешных дел во всех сферах),

– привязанность (строить искренние отношения, общаться бескорыстно),

– высшую цель (понять или создать для себя миссию, которая будет чем-то большим),

– в каждом решении ориентироваться на долгосрочные отношения,

– больше рисковать, не бояться ошибаться, принимать нестандартные решения. Если мало ошибаешься, значит, недостаточно рискуешь.

Микеланджело в подтверждение последнего довода однажды сказал:

«Главной опасностью для большинства из нас является не то, что мы ставим перед собой слишком трудные цели и не достигаем их, а то, что ставим перед собой слишком лёгкие цели – и достигаем их».

Не менее «волевой» получилась речь Нассима Талеба для выпускников Американского университета в Бейруте в 2016 году: «Если бы я мог прожить жизнь заново, я бы хотел быть более упрямым».76 Что оригинально, он поделился не правилами, а запретами. Не стоит утруждать себя тем, что не имеет смысла:

Мышцы без силы,Дружба без доверия,Мнение без риска,Изменение без эстетики,Возраст без значения,Пища без питательных веществ,Сила без справедливости,Факты без строгости,Милитаризм без духа,Прогресс без цивилизации,Беглость без содержания,Религия без терпимости.

Хотите отдохнуть душой? Встречайте рассказ ярко выраженного «шмузера» – Аманды Палмер77:

«Я считаю, что каучсёрфинг и краудсёрфинг – примерно одно и то же. Ты падаешь в аудиторию, и вы доверяете друг другу. Как-то я спросила группу, которая была на разогреве перед нами, не хотят ли они пойти в толпу и пустить по кругу шляпу, чтобы подзаработать ещё денег; я сама это делала много раз. И как обычно, они начали собираться с духом, но среди них был один парень, который сказал, что просто не может заставить себя пойти туда, что он будет чувствовать себя попрошайкой, стоя там со шляпой. Мне хорошо знаком этот страх перед «Это справедливо?» и «Найди работу!». Как раз в это время я даю автографы и обнимаюсь после выступления, и ко мне подходит парень, протягивает мне 10 баксов и говорит: «Простите, я скопировал ваш диск у друга».

Я решила, что буду просто раздавать свою музыку бесплатно онлайн, при каждой возможности. Я буду поощрять торренты, скачивание, совместное использование, но я буду просить помощи… Поэтому я порвала с моей звукозаписывающей компанией, и для следующего проекта с моей новой группой, the Grand Theft Orchestra, я обратилась к краудфандингу. Я бросилась в те тысячи связей, что создала, и попросила мою толпу поймать меня. Целью было 100 000 долларов, но мои фанаты собрали почти 1,2 миллиона, что на сегодня является крупнейшим музыкальным краудфандинговым проектом.

Многих людей приводит в замешательство отсутствие чёткого ценника. Они видят это как непредсказуемый риск, но то, что делала я – сайт Kickstarter, работа на улице, звонок в дверь незнакомцу – я не смотрю на это как на риск. Я вижу здесь доверие. И онлайн-инструменты делают обмен таким же простым и инстинктивным, как на улице, они работают. Но никакие самые совершенные инструменты не помогут, если мы не можем встречаться лицом к лицу, сближаться друг с другом без страха и, что ещё важнее, – просить, не испытывая при этом стыд.

Я думаю, что когда мы действительно видим друг друга, мы пытаемся друг другу помочь».

Стресс – тринадцатый приоритет этого параграфа

Важно помнить, что всё хорошо в меру. Излишнее усердие и упорство могут убить драйв и демотивировать… Келли Макгонигал78 предостерегает:

«Самоконтроль обходится недёшево. Все эти умственные задачи: собраться, понять, что более важно, снять напряжение и утихомирить влечения – требуют энергии, настоящей физической энергии вашего тела, так же как её требуют мышцы, чтобы драться или бежать в случае опасности.

Поскольку самообладание требует больших поставок энергии, учёные полагают, что хронический самоконтроль – как и хронический стресс – может увеличить ваши шансы заболеть, так как он забирает ресурсы у иммунной системы… Нам нужно время, чтобы отдыхать от самоконтроля, и порой бывает необходимо черпать душевные и физические силы где-то ещё. Чтобы сохранить здоровье и счастье, не нужно стремиться к совершенству в контроле над собой. Даже когда вы укрепите силу воли, вы не сможете следить за всем, о чём думаете».

Наука подсказывает нам: стресс – противник волевого закона. Многие убеждены, что лишь нагрузки заставляют работать, и зачастую ищут способы их увеличить: ждут до последней минуты, критикуют себя за леность и непослушание – лишь бы подстегнуть. Или подхлёстывают других: давят на подчинённых или обрушиваются с обвинениями на домочадцев. На короткое время это помогает, но в перспективе истощает силу воли.

Водной из статей журнала «Массачусетс Тичер» выдвигалась идея: «Только освободившись от напряжения, связанного с процессом обучения, мальчики и девочки, а также мужчины и женщины приобретают привычку мыслить и делать собственные выводы вне зависимости от авторитетности других людей и того, чему их учат».

Биологические основы стресса и самоконтроля просто несовместимы. Когда мы проигрываем в волевых испытаниях, велико искушение во всём винить себя: мы слабые, ленивые, безвольные тюфяки. Но гораздо чаще проблема не в этом: просто мозг и тело пребывают в неподходящем для самоконтроля состоянии. При хроническом стрессе, в испытаниях силы воли мы способны лишь на кратковременные всплески активности. Чтобы победить, нам нужно найти то состояние души и тела, которое направляет энергию на самоконтроль, а не на самозащиту. Это значит, что необходимо восстанавливаться после стресса и беречь силы – только тогда мы будем на высоте.

ВЫВОДЫ:

С точки зрения волевого закона, мы – причина всего происходящего с нами. Наблюдается определённая поведенческая эволюция – чувство долга проходит преобразование из эгоистического «он должен», через навязанный стереотип «ты должен», к собственному осознанному «я должен». Воля – это способность через «не хочу» заглянуть дальше своих потребностей.

По волевому закону риск, который крайне не рекомендован для материальной составляющей, обретает иной смысл. Он позволяет совершать ошибки и делать выводы. Опора на развитую восприимчивость и интеллект даёт возможность достигать максимума с минимумом опасности. Эмоции обретают новую грань – драйв, мощнейший источник энергии, позволяющий получать синергетический эффект от взаимодействия всех аспектов до волевого включительно.

Ещё Лао-цзы говорил: «Тот, кто знает людей, – благоразумен. Знающий себя – просвещён. Побеждающий людей – силён. Побеждающий самого себя – могуществен».

Драйв, упорство, опыт, умение смотреть в корень проблемы, готовность к переменам и постоянная открытость вызовам притягивают в нашу жизнь новых деятельных людей и до этого невообразимые возможности.

Развитые человечные качества делают личность лидером. Об этом говорит даже доля волевых людей в обществе. Те, кто способен бросить вызов обстоятельствам, уже на порядок отличаются от тех, кто довольствуется эмоциональными компетенциями, не стремясь двигаться дальше. Однако наше общество полно сюрпризов, так, оно наполняется множеством формальных лидеров, не следующих закону воли, ориентированных больше на себя, нежели на общественные интересы.

§5.4. Кейс

Чтобы решиться на глобальные перемены в жизни, а уж тем более когда организация становится подобна кораблю, подхваченному течением, – нужна большая сила воли. И просто огромная – когда только 2% команды готово активно действовать, 8% – не понимает, но может поддержать, 30% смотрит, что будет дальше, ну а 60% так и вообще составляют трюмные крысы, которые активно сопротивляются происходящему, создавая серьёзные проблемы.

Помнится, когда Изюмов преодолевал первоначальное сопротивление, на что ушло больше года, он писал: «Прежде чем ломать всё, 10 раз подумайте, задайте себе вопросы:

– А готов ли я измениться сам?

– А это действительно мне надо?

– Я уверен, что курс изменений выбран правильно?

– У меня достаточно энергии, чтобы освободить трюмы от балласта?

– Есть ли у меня в команде минимум 3 абсолютно верных человека, разделяющих мои планы и готовых идти до конца? Иначе планируйте умножить усилия на 10.

– Готов ли я учиться? Оперативно исследовать и перенимать чужой опыт, делать выводы и быстро исправлять ошибки?

– Готов ли я инвестировать все силы и средства на срок изменений только в эти изменения?

– Готов ли я к избыточности сотрудников с не совсем логичными функциями (ускорителя, энерджайзера, драйвера, маркетера, аналитика изменений и пр.)?

– Готов ли я видеть в компании ежедневно новые лица и забыть старые? Калейдоскоп лиц – верный признак перемен.

– Готов ли я проститься с большинством окружающих меня на работе людей?

– Готов ли я терпеть хаос на протяжении месяцев, а то и лет?

– А достаточно ли у меня средств, чтобы залатывать неожиданные дыры?

– Достаточна ли капитализация компании для сохранения «плавучести» на весь срок изменений?

В случае, если Вы много раз посмотрели на этот список и на все вопросы ответили «да», можно приступать к разработке плана действий… Не к действиям!!! А к плану!!!

Важная черта руководителя – не сворачивать с выбранного пути. Если он сделал шаг, сказал «а» – это означает, что мосты сожжены и весь груз ответственности – на плечах!

Всё. Теперь только в путь! Именно поэтому 50% судовладельцев не делают этот шаг, а 30% пытаются вернуться в док, едва выйдя из порта…»

Можно себе представить, что пришлось пережить Изюмову и единомышленникам, чтобы развернуть на ходу тонущий корабль. Однако решимость была абсолютной.

Работа с брендом

Конечно, не обошлось без ошибок. Изначально концепция нового яркого, интересного бренда во главу угла ставила такой оригинальный показатель, как счастье клиента. В теории выходило, что если покупатель получит качественное обслуживание, окунётся в переживания, которые ему подготовила компания, он будет готов совершить покупку без особой оглядки на цену, которая была не самым весомым аргументом в пользу выбора «iZюма». Делалась даже попытка обратиться к подсознанию клиентов через необычный слоган – «Мы делаем громче вкус ярких звуков мыслящих вещей».

Изюмов тогда писал: «Главная задача – обеспечить прозрачную зависимость между финансовым состоянием работника, финансовым результатом компании, а также счастьем покупателей и работников. Поскольку основной продекларированной ценностью коммерческой деятельности является „Финансовый результат через счастье работников и покупателей“, мотивация будет включать в себя метрики счастья».

Однако очень скоро иллюзии улетучились. Про счастье клиентов даже в обновлённых салонах можно было забыть до победы над последним из «якорей», волочившимся по дну привычного уклада работы. К сожалению, компании не удавалось транслировать счастье потребителю через цепочку «руководство – топ-менеджеры – средний менеджмент – продавец – покупатель». Да ещё иногда и серьёзно штормило…

К счастью, два фактора, которые на первый взгляд могли показаться несчастьем, повлияли на коррекцию первоначального курса. Никто и не планировал штиль. Скорее наоборот. В те времена во внеочередной раз океан подвергался серьёзному переделу между крупными рыболовами, которые периодически резали сети конкурентов, закладывали мины и торпедировали друг друга. Как раз тогда команда «жёлтых» в последний раз пыталась показать, кто в море хозяин. Развязанная ими ценовая война отнимала много сил и не позволяла говорить об эффективности. Доходило до того, что купить телефон в розницу у них было выгоднее, чем у официального производителя, иногда на 20%.

Давняя активная работа со студенчеством давала возможность пользоваться драйвящими молодыми людьми, которые с удовольствием поддерживали различные задумки. Чтобы остановить безумие, творящееся в рыночном море, капитан решил провести акцию «В помощь демпингующим». Суть её была проста – с утра субботы и до вечера воскресенья мобильные группы студентов расходятся по федеральным салонам и скупают без остатка 6 моделей телефонов с самой «провальной» стоимостью, а затем уже в «iZюме» эти модели выставляются по цене, рекомендованной производителем. Вот небольшой итог, который очень сильно вдохновил скупщиков, да и всю команду:

Количество скупленных телефонов – 3741 шт. Сумма покупки – 6 804 194 руб.

Разница между отпускной ценой от производителя и розничной – 1 213 726 руб.

Дополнительные бонусы производителей за официальную продажу – 395 787 и 98 423 руб.

Итого прибыль от акции 1 707 936 руб.

Помимо этого, в частности, на карту «Кукуруза» были начислены клиентские бонусы в сумме более 100 000 рублей.

Интернет-обращение «Если вам не нужны деньги – отдайте их нам» распространялось успешно, как свет маяков в хорошую погоду. И, видимо, впечатлило демпингующих, поскольку вскоре цены нормализовались. Но, конечно же, до следующего «обострения».

Однако акулы – не самое неприятное. Гораздо неприятнее пресловутые крысы на борту. Всё просто, нейтральное большинство, попадая под влияние негатива, исходящего от недовольных, и не имея иммунитета от вируса, заражается моментально. А причиной для недовольства может быть абсолютно любое событие. В случае Изюмового корабля им стал переход от коллективной оценки продаж к индивидуальной.

Бунт с угрозами массово уволиться или «перейти к конкурентам» для розничной сети означает огромные убытки. Конечно, выровнять ситуацию тогда получилось, однако изменения сильно замедлились, а тихое недовольство не позволяло растить темп перемен. Более того, некий «профсоюз» набрал вес в коллективе, подковёрно дирижируя «согласием» и «несогласием» с нововведениями. Использовались фразы: «помните, как было хорошо в прошлом…», «это добром не кончится, и мы не будем молчать», «новая команда офиса преследует только свои интересы и поддерживает только своих» и так далее.

В данном случае компромисс ничуть не помог, поскольку в течение года всё равно сменилось 70% матросов – линейного персонала. А вот прогулка зачинщиков по доске (методом их увольнения) дала бы моментальный эффект.

Но брожения в команде продолжались ещё долгое время. Ведь взамен уходящих или увольняемых набирались новички, которым на обучении рассказывали про счастье и радость, а выходя на работу в салон, они сталкивались совсем с иной реальностью. В дальнейшем пришлось комплектовать полный состав салонов только новенькими, всячески блокируя «перекрёстное опыление». Только такая схема начала постепенно давать плоды, но ей предшествовала потеря нескольких наборов стажёров. И времени, конечно…

Корабль продолжал оставаться на плаву и двигался. Очередным испытанием для него был туман. Туман, связанный с целью плавания. Первоначально предполагалось, что посредством «массового осчастливливания» можно стать наиболее эффективным игроком на мобильном рынке по отдаче на инвестированный капитал. Этот несколько непонятный относительный показатель никак не хотел выдавать нужных значений. Его носило от бесконечности до нуля, а иногда уносило вообще в минусовую зону в зависимости от методики замера, включения тех или иных издержек. Получилось, что им можно играть, как поплавком. Только спустя пару лет Изюмов понял, что абстрактное счастье покупателей имеет очень сомнительное отношение к относительному показателю эффективности.

Как бы там ни было, но туман не очень мешал активизировать работу по смене не только продавцов, но и руководящего состава. Офис тоже полностью преобразился, но уже не внешне, а в лицах.

Начался первый этап оздоравливания команды – работа с продавцами. Она, как мы уже знаем, шла полностью вразрез с тем, что в реальности происходило на точках. Однако мало-помалу собиравшиеся единомышленники, заражённые идеей «iZюма», выравнивали ситуацию. Они смотрели в перспективу с марса. Изменённый формат встреч, совещания в режиме диалога, шутки и улыбки… Знаете, сколько, например, нужно времени, чтобы научить сотрудников улыбаться? Не знаете? Год! А сколько нужно, чтобы они были внимательны и доброжелательны к любому вошедшему? Верно, ещё год. Несколько месяцев подряд команда доказывала ошибочность совета, который давало одно известное издание туристам, приезжающим в Москву: «Если вы попали в метро, то настоятельно рекомендуем вам не улыбаться, потому что, согласно русской традиции, тот, кто улыбается, – идиот». Да-да, «iZюм» поставил на конвейер выпуск таких вот «идиотов»…

Чтобы вовлечь сотрудников, приходилось находить и общие цели. Капитан припомнил забавный случай из того периода, когда с продавцами можно было уже общаться в режиме диалога и на позитиве. Выяснилось, что большинство членов коллектива никогда и не задумывалось о целях, они проживали жизнь по воле обстоятельств, движимые вполне невинными и очень простыми задачами. Выглядело это приблизительно так. Встав с маркером у доски, Изюмов методично записывал высказывания из аудитории: выйти замуж, уехать на ПМЖ, родить ребёнка, стать лучшим продавцом, получать больше зарплату.

…Наконец пришёл долгожданный ответ – купить шубу к зиме!

– Отлично, – обрадовался Изюмов, – вот об этом и поговорим. Сколько денег тебе надо на шубу?

Аудитория засмеялась. Продавщица смущённо произнесла:

– 35 000.

– Нет! Где ты видела шубу за 35000, давай тебе будет нужна шуба за 100 000?

– Давайте, – радостно ответила девушка под смех в кают-компании.

– А сколько ты должна ежемесячно зарабатывать в течение оставшихся 7 месяцев, чтобы купить себе шубу?

– 15 000!

– Но как же? Это ты должна откладывать 15000, но у тебя жильё, семья, тебе надо что-то есть, что-то дополнительно покупать. Нужно зарабатывать не меньше 40000! Так?

– Верно!

– А скажите, реально зарабатывать такие деньги?

– Да, реально, – хором ответили несколько человек.

– Тогда скажите, а что для этого надо?

Вопрос застал всех врасплох. Кто-то говорил про товар, кто-то про обучение, кто-то – про «лучше стараться», Изюмов жестом остановил поднявшийся гомон.

– Друзья мои, чтобы вы могли достичь цели, научитесь ежемесячно, еженедельно, ежедневно выполнять план!

Здесь очень помогли две истории. Первая касалась исследования, в котором группе добровольцев вручили «золотые» пластиковые карточки и отправили за покупками в гипермаркет. Сумма, которую они могли потратить, не лимитировалась. Единственным ограничением было следующее: покупатели должны были прекращать покупать, как только продавцы переставали предлагать товар.

В итоге оказалось, что в данном эксперименте с каждой из карточек списалась весьма скромная сумма денег. Результаты таковы: 15% продавцов вообще не предлагали товар, 60% продавцов предлагали второй товар, 20% – третий, 3% – четвёртый. И примерно 1% предлагали пятый дополнительный товар и больше.