7 Законов жизни

Уважать чужое достоинство. Когда священник Эббот написал недостаточно проникновенную проповедь, он прежде дал почитать её жене. Однако женщина не стала критиковать мужа, а заметила, что у него получилась бы превосходная статья для журнала «Норт Америкэн Ревью». Иными словами, она похвалила текст и в то же время тонко дала понять, что в качестве речи он не годится. Лаймен Эббот уловил её мысль, порвал тщательно подготовленную рукопись и выступил в назначенный день с проповедью, не пользуясь никакими предварительно сделанными заметками.

Дать шанс собеседнику самому выбрать нужное решение. Кому нравится, когда ему приказывают? Никому не нравится. Напор – эффективное, но одноразовое оружие. Янг, например, всегда давал советы, а не приказывал. Он никогда не говорил: «Сделайте это или это». Или: «Не делайте того или этого». Он обычно выражался так: «Подумайте над этим» – или: «Вы полагаете, что это даст результат?» Продиктовав письмо, он нередко спрашивал: «Каково ваше мнение об этом?» Когда он читал письмо, подготовленное одним из сотрудников, он замечал: «А может быть, лучше было бы нам сформулировать это иначе?» Он всегда предоставлял человеку возможность самому выполнить работу; никогда не указывал, что следует сделать, а позволял действовать и учиться на собственных ошибках. Такой метод облегчает путь к совершенствованию; щадит самолюбие и пробуждает ощущение своей значительности; порождает желание сотрудничать, а не стремление к протесту.

Дать людям сохранить престиж. Когда Турция одержала победу над греками и поверженные генералы Трикупис и Дионис направились в штаб Мустафы Кемаля, чтобы объявить о капитуляции, турки стали посылать проклятия на головы побеждённых врагов.

Но в обращении Кемаля не чувствовалось торжества победителя.

«Садитесь, господа, – сказал он, крепко пожимая генералам руки. – Вы, должно быть, устали». Затем после детального обсуждения хода военных операций он пощадил чувства побеждённых. «Война, – сказал Кемаль как солдат солдатам, – это игра, в которой иногда лучшие люди терпят поражение».

Одобрять и поддерживать. Полвека назад один десятилетний мальчик работал на фабрике в Неаполе. Он страстно хотел стать певцом, но первый учитель охладил его. «Ты не можешь петь, – заявил преподаватель. – У тебя совсем нет голоса. Он звучит как ветер в оконных ставнях».

Однако мать мальчика – простая бедная крестьянка – обняла его и ободрила. «Я знаю, что ты можешь петь, – сказала она. – Я уже замечаю твои успехи». Она ходила босиком, чтобы сэкономить деньги на оплату его уроков пения. Эта похвала и поддержка матери изменили жизнь мальчика. Его звали Энрико Карузо.

Много лет назад молодой человек, живший в Лондоне, стремился стать писателем. Но всё, казалось, складывалось против него. Он смог посещать школу только в течение четырёх лет. Его отца заточили в тюрьму за неуплату долгов, и наш молодой человек часто испытывал муки голода. В конце концов, он нашёл работу на большом складе, кишевшем крысами, где наклеивал этикетки на бутылки с ваксой. Ночью он спал в мрачной чердачной комнате вместе с двумя другими мальчишками-бродяжками из лондонских трущоб. У него было столь мало уверенности в своей способности писать, что из боязни быть высмеянным он послал первую рукопись по почте глубокой ночью, тайком выскользнув для этого из дома. Все рассказы неизменно отклонялись редакциями. Наконец наступил великий день – один из них был принят. Правда, ему не заплатили ни шиллинга, но редактор похвалил начинающего автора, выразил одобрение. Молодой человек был настолько возбуждён, что бесцельно бродил по улицам в слезах. Его звали Чарльз Диккенс.

Однажды Томас Эдисон вернулся домой из школы и передал маме письмо от учителя. Она зачитала Томасу письмо вслух, со слезами на глазах: «Ваш сын – гений. Эта школа слишком мала, и здесь нет учителей, способных его чему-то научить. Пожалуйста, учите его сами».

Через много лет после смерти матери (Эдисон к тому времени уже был одним из величайших изобретателей века) он однажды пересматривал старые семейные архивы и наткнулся на это письмо. Он прочитал: «Ваш сын – умственно отсталый. Мы не можем больше учить его в школе вместе со всеми. Поэтому рекомендуем вам учить его самостоятельно дома».

Эдисон прорыдал несколько часов. Потом записал в дневник: «Томас Алва Эдисон был умственно отсталым ребёнком. Благодаря своей героической матери он стал одним из величайших гениев своего века».

И, наконец, главный совет из книг Карнеги: «Философы на протяжении тысячелетий постигали законы человеческих взаимоотношений, и изо всех этих исследований родилась всего лишь одна главная заповедь. Она совсем не нова. Заратустра говорил о ней своим ученикам две с половиной тысячи лет назад. Конфуций проповедовал её в Китае почти в то же время. Лао-цзы, основатель даосизма, говорил об этом своим последователям в долине Хань. Будда произносил эти слова на берегах священного Ганга задолго до рождения Христа. Священные книги индуизма упоминают об этом. Иисус учил тому же среди выжженных пустынь Иудеи. Он сумел сформулировать эту мысль и выразить её в единственном предложении: «Во всём, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними».

Однако в современном мире, мире с развитой культурой потребления, не обойтись без денег. Деньги также имеют эмоциональную окраску. Их энергия, замешанная на эмоциях, оказывает на нас мощное воздействие. Неспроста у женщин есть такой способ психологической разгрузки, как шопинг. Эмоции, испытанные при передаче денег, подсознательно воздействуют на нас при соприкосновении с приобретённой вещью или услугой. Обменный эквивалент, как и речь, является посредником в отношениях между людьми. Именно поэтому все правила человеческих коммуникаций распространяются и на взаимоотношения с деньгами. Очень важно как передавать, так и принимать их с позитивной эмоциональной окраской, с радостью, на пользу, счастье, духовный рост и так далее.

Эмоции – это мощнейший источник энергии. Познание мира, постоянное расширение «коллекции впечатлений» (закон восприятия) «заряжают эмоциональную батарейку». Коллекционные воспоминания возвращают в некогда пережитые ощущения, переводя энергию в активное состояние. Современный мир дарит массу возможностей для пополнения чувственной палитры. Одним из ярких проявлений внутренних эмоциональных потребностей являются хобби, психологический, да и физический, целебный эффект которых давно доказан.

ВЫВОДЫ:

Формируя определённое состояние сознания, мы притягиваем в жизнь соответствующих ему людей и ситуации.

Не было, нет и не будет никого идеального. Понятие идеальности нам навязывают только телевизор и собственная фантазия, но насколько же они сильны! Мир наполнен эмоциональными ловушками. Виктор Папанек говорит: «Убеждать людей приобрести то, что им не нужно, на деньги, которых у них нет, чтобы произвести впечатление на тех, кому до этого нет никакого дела, – сегодня это мошенничество стало поистине виртуозным». Мы слишком преувеличиваем ценность того, чего не имеем, и часто выбираем навязанные решения с завышенным ожиданием вероятности успеха, практически не используя магическую способность быть счастливыми здесь и сейчас, откинув стереотипы «культуры потребления».

Принятие уязвимости – противоположность желанию всё держать под контролем и получать ожидаемый результат. Пока нами движет страх и стыд, мы ориентированы на борьбу, но приняв уязвимость, начнём созидать. Подавление наших эмоций и чувств не компенсируется пирожными и пивом, как принято считать. Но социум это одобряет. Подавление чувств, распространённое повсеместно, уже привело к обнищанию эмоциональных способностей человечества. Принимая мир и людей, их и собственные недостатки, неся благодарность, можно породить антивирус, прежде вылечив себя.

Принятие, широкая сеть контактов, позитив и открытость, ощущение счастья – создают здоровую социальную среду и являются мощными источниками энергии.

§4.4. Кейс

Изучение силы человеческих эмоций, горы прочитанной литературы на эту тему произвели эффект разорвавшейся бомбы – яркий, позитивный взрыв сознания отдельного взятого предпринимателя Изюмова. Становилось совершенно очевидно, что потихоньку истлевающий концепт магазинов, да и структуры компании в целом, рождённый на заре становления рынка мобильной электроники, надо радикально менять. Более того, начали вырисовываться очертания будущего, уже сейчас сквозящего в ожиданиях покупателей от встречи с портативной техникой. Востребованность эмоционального формата коммуникаций не вызывала сомнений, а внутренний голос и активно подключившийся к процессу давний приятель наперебой подливали масла в огонь.

Корабль продолжал тонуть, но на стапелях уже вовсю шли работы по созданию совершенно нового лайнера, который должен был заменить команде и пассажирам износившуюся шхуну.

В голове Изюмова носился тезис, настойчиво подсказанный присоединившимся к коллективу приятелем: «Чтобы продавать – нужно отличаться». Задача вдохновляла своей сложностью – необходимо было создать не просто новую вывеску или систему обучения сотрудников, а именно бренд с человеческими чертами, который мог бы привлекать аудиторию и играть с покупателями на всех доступных чувственных инструментах.

Обсуждение сложившейся ситуации, причин ослабления рыночных позиций, очередной запуск программы «Почему?» показали, что такие критерии, как «местная, самая крупная, самая старая и опытная сеть», не сильно-то заботят клиентов и это совсем не те отличия, которых они ожидают. В новом формате необходимо было учесть все современные тренды и ожидания молодого поколения, только-только начинающего проявлять платежеспособный спрос. Для этого требовалось отличаться настолько радикально, что предстояло создать нечто не имеющее аналогов. Эмоциональный бренд. В накале одного из брейнштормов у Изюмова нервно сорвалось с языка: «Да, нам определённо не хватает изюма!» Этой сказанной в эмоциональном порыве фразе и суждено было стать решающей. Бренд, которого так не хватало, появился – бренд «Изюм».

В течение месяца новоиспечённое название обросло самой разнообразной бахромой, строчились десятки презентаций, описывающих изюмификацию салонов, покупателей, сотрудников и те общие вещи, которые смогут сплотить и заинтересовать общим смыслом внешне различные по интересам аудитории.

Идей было столько, что в офисе появился лозунг «Фильтруй изюм». Благо упомянутая вкусность подбрасывала их своими уникальными свойствами. Она сочетала в себе всё то, что было необходимо в работе и внутри компании, и с клиентами. Самый популярный в мире сухофрукт, ведущий свою историю из глубины веков, имеет удивительно полезные свойства, он – любимое лакомство с детства. Но и это ещё не всё – изюм хорош тем, что прекрасно хранится, поскольку в нём нет воды! Иносказательный смысл был таков: ценности, которые несёт бренд в коммуникацию с потребителем, нужно концентрировать, отжимать от излишков, избавляться от «воды». Она в данном случае имела значение бессмыслицы. Нужно было давать людям только пользу и ничего лишнего. Ровно так, как это происходило десятки тысяч лет при поедании изюма.

Первым делом необходимо было отрешиться от восприятия сухой сморщенной ягоды и наполнить образ иным смыслом. Изюм преобразился в «iZюм». Обыгрывалось значение сочетания iZ. Ведь этот символ должен был олицетворять основные идеи компании:

i – символизировало общность со ставшей наиболее популярной средой общения и общением как объединяющей ценностью;

iZ – признавалось одним из маркеров культуры компании, реальной ХарiZмы.

iZ – стало ключевым элементом iZыка фирмы. Все внутренние процессы пересматривались сквозь прiZму нового восприятия реальности. Вместо скучных пересменок руководителей торговых точек появились ОрганiZзеры. iZумруды как знак особой ценности сотрудника стали знаком ПрiZнания. ПрiZывы к покупателям тоже обрели необычную форму, поскольку товар на полках стал iZумительный и добавились приятные сюрпрiZы.

iZ, помимо всего прочего, символiZировало магическое число 12, iZ часов или iZ месяцев в году… Эти привычные в ежедневном обиходе простые цифры iZменили Zначение, нацелившись на регулярный контакт с торговой маркой. Беглый вZгляд на часы превращает циферблат в среду общения с новым глубокомысленным брендом. Отныне стрелки этого аксессуара вовлекают его владельца в бренд, напоминая о польZе и харiZме.

Теперь было гораздо проще найти точки соприкосновения с потенциальными клиентами, каждый iZ которых, скорее всего, разделял артикулируемые ценности. Впрочем, о них, равно как о культуре, на уровне эмоций, сами понимаете, разговаривать рано. Об этом рассказ далеко впереди. В круговороте порой абсурдных идей постепенно рождалась концепция салонов «iZюм». Она тоже готовила множество сюрпризов для будущих клиентов. Бренду необходимо было научиться общаться, воздействуя на все органы чувств.

Самым простым представлялся нюх. Одна греческая компания, профессионально занимавшаяся аромамаркетингом, на запрос «хотим запах изюма» начала предлагать парфюмы, разработанные ими для западных эмоциональных брендов, начиная с «Водафон» (Vodafone) и заканчивая «Старбакс». Неизвестно, кто больше над кем глумился, но в итоге сошлись на тонком и отчётливо ассоциирующемся аромате винограда «изабелла». Первая партия поступила через полгода…

Настала очередь вiZуализации. За основу взяли цвет винограда «iZабелла» и его листьев. Затем немного «осовременили», добавив нотки модной у молодёжи кислотности. В результате кислотные фиолетовый и зелёный стали отличительными цветами бренда. Так были выполнены фасады, витрины, витражи, превратившие пространство в некое подобие модного клуба.

Как Вы понимаете, со слухом не возникло никаких проблем, поскольку произнесение продавцами десятков слов с выраженным сочетанием iZ повергало в iZумление заходивших в необычный салон людей. Оставалось добавить лёгкие нотки коллекционной музыки, и вопрос был решён.

Когда речь дошла до осязания, а именно до тактильных ощущений, в разработку поступила версия, что каждый покупатель очень важен для компании – он для неё главный iZюм, а поэтому требует особого отношения. Никогда выбранное посетителем устройство не должно иметь следов, обозначавших, что ранее его касался кто-то другой. Подобное – в практике ювелирных салонов или дорогих часовых бутиков: подавать товар покупателю в специальной бархатной салфетке. К слову сказать, шуточная фраза: «Вы у этой модели первый и теперь обязаны жениться» повышала конверсию вдвое.

Однако самым сложным было создать вкусовой контакт с брендом. Первое, что приходило в голову, – кормить изюмом. Но… россыпь ягод в салоне связи… Это и негигиенично, и превращает технологическую компанию в какой– то восточный развал. Обращения на кондитерские фабрики с просьбой завернуть изюм поштучно в фантик заканчивались короткими гудками на той стороне. Предложения фармацевтическим компаниям упаковать изюм в блистеры порождали рекомендации прибегнуть к помощи иного учреждения из их отрасли. Отчаянные переговоры с производителями оборудования для упаковки медикаментов – мощно мотивированными на продажу китайцами – приводили к неудачам. Оставался один выход – купить нужный агрегат и самим доказать миру – изюм может быть упакован в блистер. Прошло ещё 3 месяца, и иранский калиброванный изюм появился во всех салонах его имени и сразу же стал популярнейшим лакомством, а заодно и промоматериалом, которое дети с удовольствием приносили показать родителям.

Помимо прочих бонусов, в качестве эмоционального подбадривания, делающего ярким и запоминающимся событием любую покупку, добавились фанфары и цветомузыка, включающиеся сразу после торжественного отбития чека. Заработавшая служба счастья не оставляла ни одного покупателя без внимания, часто решая конфликтные ситуации в его пользу без юридических на то оснований.

Предстояла постоянная, методичная работа, призванная безостановочно усиливать отличия от конкурентов. Продолжением стала активная концентрация ассортимента. Более того – выявилась очевидно важная стезя, потенциально уводящая в отрыв как по концепции, так и по возможным доходам. Родилась идея создания стильных салонов связи, в которых каждый покупатель мог подчеркнуть свой статус или индивидуальность расширенным выбором аксессуаров. Это привело к выпуску разработанной по собственным чертежам, абсолютно эксклюзивной продукции – часов TimZLife и очков CoolLinZ, в комплекте легко дополняющих любой образ, который надумает себе создать человек, встречая новый день.

Конечно, весь антураж был лишь вершиной аiZберга, с которой соприкасался «Титаник» покупателя, прежде чем разбиться и навсегда остаться покорённым мощью эмоциональной стихии. Самым главным, как всегда, оставались сотрудники. Они могут сделать из обыденности праздник, а могут самую безупречную идею испортить так, что пародия навечно отпугнёт любого, кто её увидит.

Офис компании преобразился. В нём появились обучающие пространства, которые могли наглядно продемонстрировать посетителю, в какую фирму он попал, каковы её ценности и её история. Такие «уголки» стали использовать для подбора персонала. Каждый оказавшийся там мог быстро принять для себя решение «моё это или нет». Появился опенспейс, призванный настроить на взаимодействие людей из разных отделов, ранее не общавшихся друг с другом. Учебный класс стал похож на салон, где эмоционально обучали эмоционально обслуживать. Вошедшие в моду с постепенно наполняющими рынок труда поколениями Y и Z игротехники массированно применялись при обучении, создавая эксклюZiвные программы мастерства. iZюмные рейтинги, конкурсы и соревнования заполнили корпоративный портал. Переговорные обрели оригинальную атмосферу, украшенную табличками с высказываниями различных мыслителей. Той же участи, кстати, подверглись и коридоры. Навигационные дорожки на полу показывали, как найти нужного человека или отдел. А в дальнем углу появился огромный «антистресс-плакат», на котором можно было немного порисовать или написать какую-то радостную или ругательную мысль.

iZюмификация постепенно превращалась в глобальную перестройку процессов внутри компании. Часто кажется, что выражение «ломать – не строить» очевидно истинно. На деле построить салоны новой концепции оказалось куда проще, чем сломать старую систему управления. Внутренняя работа шла куда болезненнее и трудозатратнее, нежели согласованная в бюджетах плановая реконструкция объектов. Отторжение, восприятие происходящего как очередную временную блажь собственника, которую надо просто переждать, порождало постоянные конфликты. Подавляемое сопротивление имело вполне понятные черты – люди не верили, что что-то можно изменить. А раз изменить ничего нельзя – зачем напрягаться.

Одно дело – вдохновление команды проекта, переживающего стадию детства, и совсем другое – возрождение энтузиазма в компании, жизненный цикл которой движется к закату. Для разворота машины, наполненной 350 сотрудниками, находящимися в 100 разных местах, необходимо было собрать штаб первых приверженцев. Перед этим штабом, первоначально состоявшим всего из 7 человек, стояла непростая задача: день за днём избавляясь от впавших в апатию, нащупывать и усиливать опору, постепенно формировать костяк, чтобы из ручного управления большой бренд смог уйти в автономное плавание. Для такой нагрузки необходима не только бомбическая концепция, но и сумасшедшая сила воли.

Три долгих и утомительных года потребовалось на то, чтобы внешние, внутренние и финансовые показатели сошлись в подтверждении верности курса и освободили Изюмова от рутины, позволили посмотреть шире и заняться тем делом, для которого он, возможно, действительно родился.

Вспомнив о выдающемся успехе Стива Джобса, состоявшийся реформатор уже было начал вводить поисковый запрос, как обратил внимание на давно открытую и ждущую своего часа вкладку – «Баллада о настоящем сотруднике». Статья предварялась интересной справкой о небольшом эссе «Послание к Гарсии», которая гласила: «Год написания этого эссе – 1899. Оно входит в десятку самых известных произведений в мире. Когда Россия вела войну с Японией в 1905 году, по распоряжению Императора, каждый русский солдат обязан был получить в комплект к амуниции копию этого эссе. И когда, вместе с пленными, текст попал к японскому командованию, оно было переведено и по высочайшему распоряжению вручено всем членам правительства…»

Глава 5. Закон воли

§5.1. Мотивационный сон

Послеобеденное время идеально подходило, чтобы немного забыть о болезни и побродить по студии, оценить ещё совсем «сырые» макеты будущей продукции на соответствие стратегии. Стив прошёлся вдоль рядов прототипов, над которыми сейчас корпела лаборатория, и взял в руки пенопластовую модель устройства, призванного изменить всю мобильную индустрию своего времени. Он часто совещался с Джони по поводу «начинки» этой алюминиевой болванки и восхищённо обсуждал с Тимом или Филом её перспективы.

Сегодня Стив пришёл, чтобы вновь задаться вопросом – как можно в компактный, удобно лежащий в руке корпус поместить целый компьютер, да ещё и работающий на операционной системе, требующей таких вычислительных мощностей, что один процессор займёт половину объёма модели. Но даже не в этом беда… Ведь самое важное – дизайн! Нужно сделать так, чтобы у пользователей оставалось неизгладимое впечатление от пользования этой штуковиной… А как же непревзойдённая надёжность устройств от «Эппл»? Прошло полтора года, но Стив никак не мог приблизиться к решению – как объединить это всё в коробочке, находящейся сейчас у него в руке.

Джобс устроился на табуретке за одним из столов. Его раздражало, когда инженеры умничали, показывая сложные чертежи, и это знали все. Для визуала важно, чтобы предмет не представал трёхмерной графикой, а был живым прототипом готового изделия. Но этот кусок алюминия никак не приближал к разгадке. Кажется, разработка заходила в тупик, ругаться с инженерами опять было бессмысленно, требовалось конкретизировать задачу, а кроме как «Вставьте сюда MAC и OS X», ничего в голову не шло. Увы, никто в столь огромной корпорации не может реалiZовать этот капрiZ… «реалiZовать капрiZ»… Он улыбнулся, давно его не тешили такие каламбуры… Стив провёл пальцем по стеклу, выводя сначала свою любимую «и» с точкой и последующий зигзаг… Знаки… Ничего не происходит просто так… Но что это значит?!

В следующую секунду Джобс сорвался с места и добежал до ассистентов у входа:

– Срочно мне Кука и Шиллера! – закричал он.

Спустя минут двадцать исполнительный директор и глава отдела маркетинга зашли, застав Стива взволнованным и глубокомысленно расхаживающим среди экспонатов.

– Коллеги, это не совещание. Это требование! Мне необходимо найти кого-то, кто поможет нам довести новое устройство до ума. Всё, что я знаю о нём, – это аббревиатура iZ! Да! Мне срочно нужен человек, который лично доставит адресату это письмо!

Тим недоумённо покосился на шефа, затем перевёл взгляд на уже запечатанный конверт в руках Стива и взглянул на Фила. Тот стоял, покрывшись багрянцем. Это было что-то новенькое, хотя вполне сродни фразам вроде: «Если в алюминиевом корпусе плохо принимает антенна, придумайте другую антенну». В таком состоянии со Стивом спорить бесполезно. Коллеги удалились искать решение новому капризу руководителя.

Выйдя из дизайн-студии, Тим решительно заявил:

– У нас слишком мало времени, и мы не можем отрываться от текущих разработок. Но, кажется, я знаю человека, который может сделать невозможное. Буквально на днях я читал о нём статью. Думаю, это тот человек, который сможет доставить письмо к iZ! Пойдём, я тебе покажу.

Они проследовали в кабинет Кука, который тут же на огромном экране своего Mac‘а вывел найденное по запросу фото Ника Вуйчича, катающегося на скейтборде.