Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний

На основе этого мы тут же, на коленке, собрали инструкции для продавцов, где схематично описали процесс, и передали в отдел продаж. В итоге вместо привычного темпа (1–3 сделки на каждого в месяц) подписывали новые договоры каждый день. Из-за этого продавцы даже путались на утренних планерках, кого из менеджеров уже поздравили с успехом, за чью сделку радостно станцевали. Все тесты, внедрение и систематизация заняли около двух недель, причем первый результат был уже на второй день.

Вот что такое гибкость. Придумали – проверили – забетонировали – масштабировали. При таком подходе темпы развития вашей компании станут кратно выше, потому что гипотезы, которые успешно показали себя на тесте, быстро превратятся в ваш актив и смогут легко расти, тем самым принося значительно больше денег.

Пока пишутся эти строчки, мы плавно выходим на зарубежный рынок. Для начала в формате теста гипотезы. Но мы прощупываем способы достучаться до клиентов, думаем, как правильно им себя преподнести. Пока сотрудник проверяет подходы, у нас постепенно копятся скрипты, наработки, ссылки на необходимые материалы. Как только гипотеза подтвердится, мы тут же весь ворох инструкций доупакуем. И будем готовы внедрять в новый формат работы кратно больше людей, чтобы процесс задышал полной грудью и заработал на максимальных оборотах. Так продажи англоговорящим клиентам из робкой теории быстро превратятся в полноценное направление с большим потенциалом роста.

Миф № 8. «Регламенты душат творчество»

Иногда я слышу от предпринимателей фразы вроде «у нас творческий продукт, какие тут регламенты», «продажи – это искусство, их не регламентировать» и т. д.

Здесь можно привести в пример Моцарта. Да, он гений. Но без базы никуда. Чтобы записывать и передавать другим свои шедевры, он использовал ноты, а не символы племени майя или транскрипции вроде «туту-тыдыдыщ!», как в комиксах. На клавиши нажимал пальцами рук, не носом или шваброй.

В предыдущем проекте, где я был совладельцем, мы выпускали очень творческий продукт – книгу, занимались ее продюсированием и регламентировали это со всех сторон. Фишка в том, что систематизация только помогает команде сосредоточиться на художественных процессах. Каждый точно знает, что нужно написать клиенту до и после встречи, в каком формате и от кого получить информацию, куда и как загрузить запись интервью. Он понимает, как оформлять тексты, когда есть чек-листы для проверки материалов на ошибки, и тогда может полностью сосредоточиться на творчестве, потому что ему заботливо постелили соломки со всех сторон. Исполнителю не приходится в три часа ночи дергать кого-нибудь из коллег, потому что недополучена часть исходников. Не нужно бегать по чатам, чтобы узнать, кто за что отвечает и кто куда что положил. Вся энергия, все внимание направлено на творчество и созидание.

Хотите так же?

Делайте как написано в книге, или приходите к нам – тогда сэкономите время уже на этапе создания базы знаний.

Миф № 9. «Наш бизнес уникальный. Это не подходит для нашей ниши»

Отчасти я согласен с этим утверждением. С одной стороны, каждый бизнес уникален, везде есть своя изюминка. Даже если сравнить две компании, работающие в одной и той же нише, они будут отличаться. С другой стороны, есть общие принципы.

Проведем аналогию со спортзалом и заветными «кубиками». Каждый человек индивидуален, есть разные типы телосложений, организм по-разному реагирует на нагрузку, у людей отличается режим дня и т. д. Но есть и общие моменты: чтобы росли мышцы, нужна нагрузка, а чтобы похудеть, нужно сжигать калорий больше, чем потреблять (да простят меня любители разных изощренных диет).

То же самое и в бизнесе. Каждое дело уникально, но есть общие процессы. Так или иначе, вы нанимаете сотрудников, разными способами привлекаете клиентов, исполняете обязательства, закрываете «любимые» многими юридические, бухгалтерские, прочие бюрократические вопросы.

Мне и команде чаще всего приходилось слышать такой миф в следующих нишах: финсектор, включая обучающие услуги, финансовых советников и банки; IT, в том числе аутстаффинг, разработка и частные стартапы; строительный бизнес (стройки нулевого цикла, слаботочки, инженерные системы). И еще медицина, традиционная и эстетическая; ветеринарные клиники, груминг, рестораны и кафе, причем как франшизы, так и комплексы многоэтажных заведений; агентский бизнес, включая девелоперские компании и строителей частных домов; отрасль HoReCa. Чувствуете подвох? Когда все вокруг «уникальные снежинки», у них все равно есть общие закономерности.

У вышеперечисленных ниш есть типичный набор проблем, которые решают инструменты, описанные в этой книге. Да, есть свои нюансы в деталях, но это применимо к любому бизнесу, а не к какой-то «избранной» нише.

Миф № 10. «Зачем обучать? Сотрудники сами должны всё знать»

В идеальном мире – да. Пришел к вам новый человек и мало того, что идеально знает матчасть, еще и с ходу сообразил, как это все делается в вашей компании. Где что лежит, к кому по каким вопросам обращаться, кто за что отвечает. Он сам из головы взял пароль от Wi-Fi и сидит спокойно работает, никого не трогает, только деньги компании приносит и даже за зарплатой иногда прийти забывает.

Но в реальности за последствия необученности новичка платить и страдать придется вам, дорогой руководитель. Чтобы спустя полгода это не аукнулось внеплановой проверкой, серьезным факапом или потерей ключевого клиента из-за досадной ошибки, проще на старте докрутить сотрудника под себя и уже уверенно отправлять в бой.

Чаще всего историю «сотрудник должен все знать» я наблюдаю в двух случаях:

• Когда начинающие предприниматели в маленькой компании еще не столкнулись с тем, что новый специалист, не обладающий всей информацией, сильно накосячил. Эти же предприниматели потом активно жалуются в тематических чатах, что новички за полгода так и не начали выдавать нужный результат, постоянно приходится за ними переделывать. Неужели не проще потратить 1–2 недели на обучение и получить более подготовленного сотрудника, чем терпеть все это?

• Когда нанимают бухгалтеров, дают им доступ к 1С, в котором сами ничего не понимают и разбираться не намерены, и надеются, что там ничего не сломается.

В остальных случаях руководители понимают, что людей нужно обучать.

Что касается первого случая – по моим наблюдениям, чем меньше компании, тем меньше времени тратится на обучение и онбординг сотрудника. С одной стороны, это обусловлено финансовыми причинами: зарплата капает, нужно быстрее получать результат. Но подводный камень этой спешки в том, что иногда ошибки необученного сотрудника обходятся компании дороже и с точки зрения потерь, упущенной выгоды, и с точки зрения затрат времени на эти самые переделки.

С другой стороны, возможно, еще просто не накопилась боль, причиненная действиями этих самых необученных сотрудников. Поэтому в процессах компании пока и не зашито это самое просвещение.

При этом есть очень важный момент. Никто не говорит, что обучение сотрудника должно длиться неделями и месяцами. По нашей методологии мы выделяем ключевую функцию, которую он точно должен выполнять хорошо. Обучаем ей в первую очередь. Обычно на это уходит от одного до пяти дней. Дальше новичок начинает выполнять рабочие задачи, отбивать свою зарплату и параллельно добирать недостающую информацию. Таким образом, вы не сталкиваетесь с кучей ошибок и переделок за необученными сотрудниками и при этом не платите несколько месяцев оклад вхолостую в надежде, что они вот-вот разберутся и начнут приносить деньги или хотя бы отбиваться в ноль.

Личные лайфхаки

Если совсем некогда браться за базу знаний, проведите тестирование среди сотрудников по ключевым моментам и случившимся инцидентам, которые вы успели накопить за время работы. Если видите, что у новичков где-то есть пробелы, – это вам подсказка, какие инструкции начать собирать в первую очередь.

Для закрытия базовых, фундаментальных знаний необязательно записывать собственные обучалки. Можно предварительно изучить информацию в открытых источниках и просто дать на нее ссылки: на YouTube-ролики, статьи и книги по теме. Настоятельно рекомендую вам предварительно изучить эти материалы самостоятельно, чтобы убедиться, что там заложены правильные смыслы и техники работы.

В мою инструкцию для продавцов были вложены ссылки на видео и книги экспертов, которые мне нравятся. В эту подборку мог спокойно затесаться один «знаток», который транслирует актуальные для отрасли темы, но подходы у него неэкологичные, основанные на манипуляциях и введении человека в заблуждение. Если бы я просто разместил в базе знаний его материалы без предварительных проверок, то потом бы удивлялся, почему клиенты негативят, а продавцы используют манипулятивные техники. Но я предварительно посмотрел и не стал вставлять этого эксперта в основную обучалку. Я добавил его ниже с пометкой: «Осторожно, неэкологичные техники, если вы привыкли их использовать на прошлой работе, не делайте так у нас».

Если у вас есть техники, которые идут вразрез с ценностями компании, но некоторые сотрудники могут их применять, поставьте пометку «вот так не делать», чтобы люди посмотрели, узнали себя и не повторяли.

* * *

Выше мы разобрали 10 самых распространенных мифов в головах предпринимателей, которые перекрывают путь к счастливой жизни с регламентами.

Есть и другая ситуация: владелец бизнеса с легкой руки готов внедрить базу знаний, а вот его сотрудники встают в позу и сопротивляются. Что делать в этом случае? Читать дальше: в главе 3 я расскажу, как (а эта победа реальна), но только предварительно разобравшись, как подступиться к созданию базы знаний.

Резюме:

1. Главное препятствие для создания базы знаний – все думают, что это сложно. Вроде бы понятно, что нужно писать инструкции и регламенты, но КАК это сделать – никто не объясняет.

2. Десять мифов, мешающих систематизации. Самые частые заблуждения собственников:

• Регламентированную компанию легко увести

Опыт показывает: даже с готовыми инструкциями бизнес нельзя просто скопировать. Для этого нужно чуть больше, чем описанные процессы. В качестве наглядного примера: франшизы, которые дают готовую подробную систему, но многие точки прогорают. Поэтому не бойтесь начинать создавать базу знаний, поверьте: ее наличие принесет вам только пользу.

• Обучишь сотрудников – они уйдут

Если у вас есть база знаний, вы снизите риски: знания остаются в компании, обеспечивается взаимозаменяемость, новые сотрудники обучаются быстрее.

• Компания слишком маленькая для систематизации

Если в штате всего 10 человек, то одна сломанная нога может стать большим горем для всей команды. В малом бизнесе уход даже одного человека парализует процессы. Регламенты и возможность оперативно подхватить функционал – это страховка от хаоса для компаний любого размера.

• Нет времени на создание и внедрение базы знаний

Без инструкций время тратится на исправление ошибок и бесконечные объяснения. Это выливается в истории, когда собственник по три месяца обучает новых РОПов, вместо того чтобы один раз описать процессы (а эти самые РОПы потом уходят, и собственники бесконечно ходят по кругу).

Правда в том, что подходящего времени не будет, скорее всего, никогда. Регламенты прекрасно создаются параллельно с текущими задачами и сразу повышают их эффективность. Например, совместная работа в направлениях маркетинг + база знаний = меньше потерянных лидов.

• Я могу сам

Можешь, мы верим, что ты молодец. Но профессионалы сделают это быстрее, без ошибок и даже с удовольствием. Самостоятельное написание (обучение, похудение, желание тренироваться и т. д.) часто забрасывается из-за рутины. Как минимум нужна поддержка, чтобы не забить на старте.

• Я стану ненужным

Роль собственника – стратег, а не контролер каждого шага подчиненных. Наличие системы освобождает время для масштабирования бизнеса, налаживания нетворкинга, привлечения инвестиций, выходных с семьей.

• Регламенты убивают гибкость

Напротив: описанные процессы позволяют быстрее адаптироваться. Например, благодаря готовым шаблонам запуск нового продукта может занять всего два дня вместо недели.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Канбан (в переводе с японского kanban – «сигнальная карточка») – инструмент, который помогает визуально представить задачи и определить их объем. – Здесь и далее прим. авт.

2

Бэклог (backlog) – список задач, расположенных по приоритетности или другому принципу. В нашем случае – книги, которые «хочу прочитать».

3

Михаил Гребенюк – предприниматель и коуч, основатель компании Resulting, которая учит создавать систему в продажах и контролирует все внедрения при ее создании; автор книг и крутого благотворительного проекта «Поколение».

4

Олег Торбосов – основатель агентства элитной недвижимости Whitewill и сервиса онлайн-оценки персонала HRSCANNER.

5

CRM-система – программа, где хранится вся информация о клиентах: контакты, история покупок, переписка, жалобы. Помогает не терять заказы: напоминает о звонках, контролирует сроки платежей и автоматизирует рутину: формирует отчеты, создает задачи сотрудникам, считает прибыль.

6

Дашборд – информационная панель, где собраны все важные цифры по вашему бизнесу: продажи, расходы, клиенты и другие ключевые показатели. Данные берутся автоматически из других систем (CRM, бухгалтерии, сайта) и обновляются в реальном времени. С помощью этих метрик можно выявить и проанализировать тренды и изменения.

7

Кастдев (CustDev, или Customer Development) – это исследование желаний и поведения потенциальных клиентов.

8

ФОТ – фонд оплаты труда.

9

Майнд-карта (также интеллект-карта) – это метод визуализации данных, инструмент, который помогает структурировать информацию и находить взаимосвязи между ее частями.

10

Дорожная карта – визуальный план с ключевыми шагами, которые должен пройти проект от начала и до успешного завершения.

11

Онбординг – процесс внедрения сотрудника в новую компании. Слово происходит от английского on board («на борт»).

12

Ironman – почетное звание финишера престижного соревнования по триатлону.

13

ТЗ – техническое задание.

14

РОП – руководитель отдела продаж.

15

ЧСВ – чувство собственной важности.