Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний

Наоборот, ваши инструкции могут только запутать недобросовестного воришку, у которого нет нужного опыта или имеется отличный от вашего подход к управлению. Кроме того, большинству гораздо лучше живется в найме, чем в собственном деле.

Еще один показательный аргумент, разбивающий этот миф, – бизнес-школы, где пошагово рассказывают обо всех этапах открытия и развития компании. Казалось бы, это уже более серьезный подход, чем просмотр пары обучающих интернет-роликов. Он предполагает, что человек потенциально готов к действиям. Однако большинство так и остается на уровне просто теоретиков или бросает попытки стать предпринимателями после первых осечек.

Или давайте вспомним о таком методе вступления в ряды бизнесменов, как покупка франшизы. Эта тема в принципе построена на продаже готовых моделей успешных компаний. В крупных сетях погружение довольно глубокое: будущему франчайзи не просто разжевывают все технологии, но и предоставляют команду, маркетинговую поддержку, делятся контактами поставщиков и готовой продукцией. Часто и первые этапы запуска компания-франчайзер берет на себя. И даже в этом случае точки умудряются прогорать. Значит, дело не только в чертежах.

Есть и личный пример, доказывающий несостоятельность этого мифа. Как я уже говорил, в прошлом бизнесе, литературном агентстве Writer’s Way, в рамках своего функционала я отвечал за коммерческий блок: лидогенерацию и продажи, написание регламентов для этих процессов. Запуская новый проект, компанию Systemmatica, я взял за основу старую концепцию: снимаем всю рутину с клиента, проводим интервью, создаем контент. Казалось, что суть та же: похожие этапы продаж, общий принцип создания продукта через интервью с клиентом. И все равно практически ничего из того, что я описывал в старых регламентах, не подошло для новой компании. Все пришлось писать с нуля, и вот почему:

• другие продукты, целевая аудитория, принципиально иные боли клиентов и выгоды от работы с нами, потому все скрипты продаж идут лесом;

• методология создания продукта принципиально другая – где книги, а где базы знаний?

• все, что удалось перенести в новый бизнес, – это концепция заботы о клиенте: с вас два интервью в неделю, на которых мы выгружаем информацию из вашей головы, а все остальное делаем своими руками; и одна галочка в чек-листе, которая далась нам высокой ценой – в прямом и переносном смысле. Подробнее про нее расскажу в главе 4.

В общем, оказалось как в том анекдоте:

Приходят мыши к сове.

– Сова, ты мудрая, помоги, посоветуй, что делать. Нас все обижают, пинают, едят. И мы никак не можем это прекратить!

– Мыши, я знаю способ! – отвечает сова. – Вы должны стать ежиками! Тогда вас точно не будут обижать.

– Ура! – воскликнули мыши. – Спасибо! А как?

– Это уже тактика, а я вам про стратегию.

Что мне действительно помогло, так это опыт прохождения всевозможных кризисов, наработанные навыки управления и масштабирования бизнеса.

Миф № 2. «Я сейчас вложусь в обучение сотрудников, а они потом уйдут»

У всемирно известного бизнесмена Джека Уэлча однажды спросили:

– Вы не боитесь, что обучите людей, а они уйдут?

На что он ответил:

– Боюсь, конечно. Но еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся.

Это нормально, что люди уходят.

Правда в том, что, даже если у вас в офисе стоит стол для пинг-понга, массажное кресло и по пятницам для сотрудников бесплатный смузи, все равно кто-нибудь уйдет. Причин может быть масса, и не на все из них вы можете повлиять.

Можно лишь минимизировать потери из-за возможного ухода сотрудника. Как это сделать:

1. Не замыкать на одном сотруднике слишком много процессов, проектов и т. д.

2. Зашить максимум информации по работе команды в общедоступное пространство. База знаний идеально подходит для такой задачи. Это пригодится и для обучения, и для ежедневной работы. Если кто-то уйдет, знания не покинут компанию вместе с человеком.

Многие предприниматели часто саботируют увольнение сотрудников, которые не справляются с работой, не следуют регламентам и т. п. В этих людей было вложено много. Уволить такого сотрудника – значит умножить на ноль все время и усилия, которые были потрачены на погружение новичка в процессы, исправление его «косяков», попытки в двадцатый раз объяснить, как все-таки надо делать.

Как поступить в этой ситуации?

Сделайте так, чтобы усилия на обучение одного человека были минимальными, при этом без потерь в эффективности.

В базе знаний все записано, и люди сами читают материал, знакомятся с информацией. Вам остается только точечно докручивать сотрудников там, где они чего-то не поняли. Или там, где вроде бы нет нарушения пунктов регламента, но все равно не получается целевой результат. Вы докручиваете, параллельно дополняя базу знаний на будущее.

И таким образом, даже если кто-то не справляется и вы исчерпали все попытки его переобучить, вы сможете спокойно такого сотрудника отпустить, не испытывая мучительную боль за «напрасно потраченное время». Вам будет легко подготовить нового. Ведь вы вложили разумные усилия в обучение, но без чрезмерных геройств. Это позволяет вам успешно адаптироваться и находить новых сотрудников.

Кроме того, когда у вас будет внедрена система учета, о которой мы поговорим во второй книге, вы не потеряете важную информацию: какие проекты ведутся, какие с кем есть договоренности и на каком этапе находятся рабочие процессы.

И вы сможете руками остальной команды быстро перехватить все оперативные процессы, если это потребуется, и не беспокоиться о потерянных данных. Постройте эффективную систему, и вы снизите риск зависимости от отдельных сотрудников, что приведет к более стабильному росту и устойчивости вашего бизнеса.

Теперь давайте рассмотрим контекст «вкладываться в обучение». Здесь важен взгляд с обратной стороны.

Если вы не будете обучать сотрудников, у вас появится толпа «болванчиков», которые, как слепые котята, по любому поводу ползут к вам, потому что они не знают, как действовать. И хорошо если они бегут к вам. Вы хотя бы проконтролируете. В этом случае у вас просто опухнет голова от миллиарда однотипных вопросов. И вы будете как попугай одно и то же объяснять людям по 20 раз.

Хуже, если недопонявшие не спросят и сделают по-своему. И повезет, если боги были к вам милостивы и действие оказалось плюс-минус адекватным и не вело к репутационным рискам.

А если вы из-за этого потеряли важного клиента, нарушили пункты договора, которые вас в кабалу загонят? И после именно вам все разгребать. Надо оно вам? Ну, хотите – геройствуйте.

Только вот если тащить компанию на себе, вы упретесь в выгорание, и развитие бизнеса застопорится как раз в этом узком месте. Плюс, если вы уходите в отпуск, попить водички или куда-то еще, ничего без вас не работает или же работает так криво, что лучше бы не работало вовсе.

Реальный случай из нашей практики: у бизнесмена строительная компания. Он уехал на неделю в отпуск, и все – без его божественного присутствия компанию чуть не разорили на ровном месте. Команда упустила большой контракт, потому что один из сотрудников во время тендерной процедуры просто забыл своевременно отправить письмо. Письмо, Карл!

Другая строительная компания влетела на большие штрафы, кассовый разрыв и претензии со стороны заказчиков и государства, просто потому что ответственные за стройку вели дела из рук вон плохо, некачественно оформляли документацию. Все это было без злого умысла. Просто люди такие – недообученные. И нет системы контроля, проверяющих и прочего.

Если вас устраивают такие последствия, то welcome.

Если хочется роста и развития и не хочется сжигать нервы, тогда займитесь систематизацией, и будет вам счастье.

Миф № 3. «Моя компания слишком маленькая, чтобы ее регламентировать»

Забавно, что так считают собственники компаний со штатом и в 2, и в 15, и в 200+ сотрудников. Отговорки звучат примерно так: «Нас всего Х человек. Вот когда вырастем до Y, тогда и начнем систематизировать».

Правда в том, что чем меньше компания, тем чувствительнее будет уход любого из членов команды, если ничего не описано.

Чаще всего чем меньше людей, тем больше задач возложено на каждого из них, а один человек выполняет сразу несколько функций. Члены команды и так загружены. И если кто-то увольняется, это сильно усложняет жизнь всем остальным. Часть бизнес-процессов сразу встает на паузу, а остальное персонал начинает выполнять дольше обычного.

Давайте разберем на примере.

Возьмем условную компанию «Ромашка». Команда: менее 10 человек, все знают детей коллег, у чьей собаки когда именины, поздравляют друг друга открытками в WhatsApp. В общем, идиллия, почти семейный бизнес. Таким фирмам свойственна сильная зависимость от каждого сотрудника, даже самого неопытного. И она доходит порой до крайностей, когда невозможно отпустить работника даже в двухдневный отгул/больничный.

Если текучка нулевая и найм новых людей не планируется, в жизни бывает миллион обстоятельств, при которых сотрудник не сможет выполнять свои обязанности. Переезд, декрет, болезнь, познал жизнь и уехал в Гималаи бить в бубен и т. д. С одной стороны, классно, что в компании текучка стремится к нулю. С другой – фирма не готова подхватывать процессы за ушедшими сотрудниками, быстро нанимать, внедрять и обучать новичков, так как прежде не было такой необходимости.

И вот кто-то по тем или иным причинам ушел. Что в этот момент произойдет с коллективом? Напомню, что все и так загружены на 100%, а тут еще требуется между собой распределить и не уронить обязанности выбывшего. При этом задачи непривычные, а нужно по-прежнему успевать тащить свой основной функционал. В дополнение к этому кто-то должен взвалить на себя бремя найма. Можно, конечно, делегировать это внешнему HR. Только на поиск, рассказ о том, кто нужен, обратную связь на этапах найма и финальные собеседования тоже требуется прилично времени. В любом случае, с учетом средних по больнице темпов, это примерно месяц поисков.

И вот новенький, перевязанный розовым бантиком, подающий надежды кандидат найден. Команда с энтузиазмом принимается вводить его в курс дела. Уходит до месяца, а иногда и больше, на то, чтобы все ему показывать, учить, исправлять за ним ошибки, контролировать, как он выполняет сложные задачи. Времени такая история отнимает довольно много: больше, чем если дать новичку возможность все делать самому. Но «мы же работаем на перспективу», «он научится» – искренне надеется вся команда.

Прошел месяц обучений, исправлений, мучений, и новичок… уходит в закат. По любым причинам: не прижился в коллективе, понял, что работа не та, которую ожидал, прилетел более заманчивый оффер из другой компании, где он тоже проходил собеседование, пошел «искать себя в другой сфере» и т. д. Месяц найма, столько же – адаптации, нервы и энергия потрачены впустую, нужно начинать все сначала. А команда уже порядком выгорела, потому что тащит на себе все задачи. Сколько компания при таком раскладе еще протянет и как это скажется на показателях бизнеса – вопросы риторические.

А сколько полезного сотрудники могли сделать для компании, если бы занимались своей основной работой, а не вот этим всем? И тут я еще не стал сгущать краски дополнительными факторами: например, если ушло сразу несколько человек или уволенный был носителем сакральных знаний, доступов, материалов и возможности связаться с ним нет.

Вывод: если в маленьких компаниях система найма и адаптации новичков не выстроена, уход или болезнь кого-то из сотрудников могут привести к печальным последствиям. Регламентирование всех процессов и накопленных знаний, ставшее частью ежедневной бизнес-гигиены, повысит антихрупкость. И старичкам удобно: всегда можно что-то подглядеть, обновить в памяти информацию, – и новичков проще внедрить.

Миф № 4. «Мне нужно потратить время, чтобы составить регламенты. Лучше основной работой буду заниматься»

Если вы считаете своей основной работой исправление повторяющихся ошибок и ответы на одни и те же вопросы, то все ок, можете переходить к следующему мифу.

Если же вы хотите держать свой фокус на том, что приносит компании и вам деньги, на развитии команды, стратегии, то держите в голове: возвращение к уже пройденному, повторение одного и того же – это выстрел себе в ногу.

Можно один раз потратить время на регламенты и больше никому ничего повторять. А без них вам придется проговаривать одно и то же новым и действующим сотрудникам. Причем чем больше людей, тем чаще нужно это делать. Оно вам надо?

Реальный случай. Совладелец строительной компании обратился за помощью в написании регламентов, но никак не мог выделить время на интервью с нами, так как на тот момент внедрял РОПа. По договоренности мы вернулись через месяц. И что же услышали? Тот человек, которого он обучал, слился, и теперь директор занимается… тем же самым, но уже с новым кандидатом. Естественно, история затянулась еще на месяц. Грустно, но показательно. Руководитель мог все необходимое рассказать нам, получить все обучающие материалы и инструкции в оформленном виде и больше не терять так много времени на этот цикличный процесс ни в случае повторного найма, ни при расширении команды.

Да, написание регламентов – не самое веселое и быстрое дело. Собственно, поэтому мы и есть на рынке – как альтернатива способу «сделай сам».

Многим предпринимателям кажется, что нужно бросить все текущие дела, написать регламенты и только потом вернуться к рабочим задачам и начать вести бизнес припеваючи. Это не так. Никто не говорит, что продажи, маркетинг или что-то еще не важны. Регламенты – это не то, что вместо, это то, что параллельно. Одновременно со всеми процессами, которые сразу пойдут бодрее и эффективнее, потому что инструкции выступят катализатором.

Раз вы держите на чем-то фокус, значит, вкладываете в это немало усилий. Почему бы не сделать этот процесс еще более эффективным?

Например, вы качаете маркетинг. Но можете параллельно складывать в одно место и хранить описание портрета своей аудитории, анализ конкурентов, протестированные рабочие связки, ссылки на все ваши рекламные каналы, на сервис аналитики, рекламный кабинет.

Зачем это нужно? Действующей команде будет удобнее: вся актуальная информация всегда под рукой. Плюс при подключении новых подрядчиков, других каналов трафика или чего-то еще достаточно дать им доступ к нужным разделам базы знаний – и все. У исполнителя есть необходимые сведения для начала работы, а вы сэкономили много времени на вводных звонках, где каждый раз нужно возвращаться к уже сказанному. Не понадобятся бесконечные переписки, не будет «кстати, я тебе забыл еще про это рассказать». Если у подрядчиков возникнут какие-то вопросы, то, ответив на них, обязательно занесите в базу знаний инструкцию на эту тему.

Продолжим на примере раскачки маркетинга.

Если все идет хорошо, у вас становится больше лидов. Будет грустно, если какой-то потеряется из-за ошибок в процессе передачи заявки от маркетинга в продажи или из-за последующей неэффективной работы отдела продаж. Поэтому важно регламентировать еще и процесс обмена данными между отделами компании. Расписать все каналы, откуда могут прилетать заявки, куда складывать лиды, какую вводную информацию обязательно стоит отобразить, как квалифицировать клиентов, что делать дальше, каков механизм уведомления продавцов и начала работы с новыми лидами и т. д. Все должно функционировать как часы, чтобы свеженькие клиенты, попавшие в вашу CRM, не мариновались там целыми днями, а были обработаны в течение нескольких минут.

Причем чем больше денег вы вкладываете в маркетинг, тем большую отдачу получите от регламентов. На небольшом объеме трафика вы спасете одного-двух заказчиков, а когда лидов много, получится удержать или дозакрыть десятки клиентов. Это один из прикладных кейсов, когда вложения в систематизацию окупаются в разы.

И дело тут не только в деньгах, но и в уменьшении уровня кортизола в крови руководителя. Репутационных потерь при наличии инструкций тоже будет меньше. Когда объем обращений большой, где-то обязательно возникают ошибки: быстро не взяли клиента в работу, не среагировали на заявку с сайта, менеджер сообщил заказчику недостоверную информацию и ввел его в заблуждение. Причем сделал это не по злому умыслу, а потому что до него не довели актуальные данные. Это приводит к росту количества недовольных клиентов. Все может закончиться тем, что ваши вложения в маркетинг выйдут в минус.

Здесь речь не только про базу знаний, но и про CRM-систему и дашборды с аналитикой, с которыми вы, видя все ключевые показатели маркетинга и продаж, сможете принимать правильные управленческие решения. Но этому я посвящу свою вторую книгу.

Когда у вас в голове будет парадигма внедрения регламентов параллельно с ключевыми процессами, которые сейчас в фокусе, вам удастся сделать последние более эффективными.

Информация для тех, у кого регламенты находятся в области «важное, но несрочное». Фишка в том, что, пока оно остается в этом квадранте, у вас не будет времени на другие важные, но несрочные вещи. Второй момент вытекает из первого: вы все время будете отвлекаться на важные и срочные дела, которые могли бы не случиться, если бы процессы шли по регламентам, где уже предусмотрены меры по обходу внештатных ситуаций. Постоянный аварийный режим отвлекает вас от системного развития компании и движения к намеченной цели.

Миф № 5. «Я могу сам, без ваших книг и подсказок»

Формально вы в силах сами и машину починить, и программу для iPhone написать, и болезнь диагностировать – достаточно бегло погуглить симптомы. Но почему-то все равно обращаетесь к профессионалам. Мы можем правильно прописать структуру базы знаний с учетом фишек юзабилити и сценариев их ежедневного использования вашими сотрудниками. Грамотно провести встречу, где важно разговорить самого прожженного эксперта, которому все кажется понятным. Собрать информацию и разложить по полочкам так, чтобы ваши люди работу работали, а не разбирались целый день в тоннах текста.

У сотрудничества с внешними специалистами есть множество преимуществ. Одно из них – эффект подсадной утки. Для человека, который только пришел в компанию и наблюдает за процессами первый раз, нет ничего очевидного в том, что для персонала давно стало нормой и не ставится под сомнение. А ведь процессы могут оказаться по факту очень неэффективными. Со стороны такие моменты сразу бросаются в глаза.

Конечно, любой собственник может написать регламенты сам. Да, путем проб и ошибок, и не факт, что с первого раза получится как надо. Но что, если сидеть и все самому описывать – не его сильная сторона? Это вытягивает энергию, хочется все бросить и пойти делать то, что получается хорошо, уже известно и приносит деньги.

Мучений можно избежать, а заодно купить себе свободное время, чтобы потратить его на более приоритетные вещи.

Тем не менее для тех, кто все же готов и хочет попробовать сам, и написана эта книга. С ее помощью вы действительно сможете сами, пусть получится не так глубоко и детально, – но даже так лучше, чем никак.

Миф № 6. «Зачем я нужен, если все будут знать, что делать?»

Причины, вызывающие такое опасение, могут быть самые разные:

• желание быть нужным, синдром спасателя;

• стремление все контролировать из-за недоверия команде или невыстроенных процессов;

• страх, что бизнес уведут, когда операционка перестанет быть завязана на собственнике;

• уверенность, что компания развалится, если вы перестанете брать трубку и т. д.

Особенно остро это проявляется у владельцев, которые давно в своем деле и не представляют жизнь и рабочие процессы как-то по-другому.

Однако задача руководителя не в том, чтобы быть солнцеликим оракулом, к которому на поклон ходят по любым вопросам и за согласованием каждого чиха. Если цель бизнеса – потешить ваше ЧСВ15, тогда все ок, схема рабочая. Но если хотите, чтобы дело приносило деньги, масштабировалось, а вы не стали узким местом во всех процессах, нужно, чтобы сотрудники знали, что и как делать, а внедрение новичков проходило легко и приятно. Реальные же функции собственника включают в себя:

• Стратегию: он определяет стратегическое направление развития бизнеса, его ценности и миссию.

• Маркетинг: директор глобально определяет, что мы делаем, для кого и какой в целом будет подход к продвижению компании на рынке.

• Управление технологией создания продукта: владелец определяет общую методологию работы компании.

• Найм: определяет общую концепцию, портрет сотрудника.

• Курирование финансов и активов: несет ответственность за финансовое благополучие компании и контролирует движение денежных средств.

• Обозначение стандартов работы компании: определяет оргструктуру, раздает функции (то, что мы прописываем в организационно-функциональной схеме компании).

• Безопасность: о ней мало кто задумывается, особенно на первых порах, когда главная задача бизнеса – выжить. Владелец думает, как подстелить соломки в разных местах, чтобы сделать фирму более устойчивой и защищенной.

Итак, основная роль собственника – определять стратегию, контролировать ключевые процессы и развивать компанию, а не заниматься оперативным управлением.

Так что выстраивайте систему, находите толковых людей, давайте им необходимую информацию – и ваша жизнь станет легче.

Миф № 7. «Компания потеряет гибкость, если везде будут регламенты»

Гибкость – это способность быстро реагировать на изменения. А как люди могут это делать, если не знают, как было раньше и как надо сейчас?

Если глобально не изменился вектор бизнеса, например вы резко не перешли от продажи бетона к IT-разработкам, то достаточно добавить в инструкции несколько пунктов, чтобы справиться с ситуацией.

Приведу пример. Вы уже знаете, что, когда я занимался прошлым бизнесом, в мире бахнул очередной кризис. Клиенты начали резко сокращать расходы, и мы с написанием книг попали под раздачу. Чтобы это компенсировать, мы очень оперативно, за два дня, продумали, описали и донесли до команды новый мини-продукт. После нескольких встреч с клиентами, сбора обратной связи и докрутки концепции мы собрали новые скрипты для продавцов, докрутили инструкции для производства. И все, мы были готовы предлагать и оказывать новую услугу – создание мини-книги.

Бо́льшая часть процессов осталась без изменений, поэтому описание нового действительно заняло не так много времени.

За счет того, что команда уже привыкла работать по регламентам и была культура внедрения нового, мы очень быстро донесли сразу до всех причастных, что поменялось в их работе. А благодаря наличию инструкций сотрудники всегда могли свериться, правильно они делают или нет.

Зачастую, когда что-то меняется, в компаниях бывает так:

• Совсем плохо. Информацию об изменениях доносят не централизованно, а точечно, отдельным людям при встречах возле кулера, в перерыве в курилке, где-то в личных сообщениях и т. д.

• Уже лучше, но стоит докрутить. Хотя бы провели общую планерку, всё рассказали, но ничего никуда не зафиксировали и не установили контроль за соблюдением новых правил. Как итог – люди посидели, послушали, покивали головами, разошлись. Возможно, даже первые пару дней делали что-то новое, но постепенно вернулись на старые рельсы. Просто по привычке или потому что увидели: все равно никто ничего не проверяет. А по-старому делать всегда проще для мозга, который по природе стремится к понятным, проверенным процессам.

• Давайте лучше так. Заранее обозначили повестку встречи, опционально уже собрали черновую версию инструкции и заранее отправили команде на изучение. На планерке обсудили, что меняется, ответили на вопросы команды или устроили мозговой штурм. И вместе сгенерировали решение, определили ответственных, сроки, контрольные точки и т. д. Все изменения оперативно отражаются в инструкциях, плюс контролируется соблюдение новой методики работы.

Другой пример из того же бизнеса.

На очередной планерке, обсуждая планы на декабрь, мы решили не мириться с сезонным спадом продаж месяца, когда все завершают старые дела и написание книги откладывают на начало следующего года, а запустить продажи дополнительных продуктов. Идея была такой: мы смещаем фокус с привлечения новых клиентов на сделки с существующими, которые уже знают, что мы классные, довольны работой с нами, и им не нужно ничего доказывать.

Мы с партнером продумали варианты новых услуг, я провел пару тестовых встреч и… удивился, что не пришлось по полтора часа никого уговаривать. Я выходил в Zoom, показывал перечень, клиент выбирал и переводил оплату. Так повторилось несколько раз. Значит, схема рабочая.