Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний

Пётр Таргонский

Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний

Предисловие

Привет, я Петр Таргонский – тот редкий человек, который получает удовольствие от составления инструкций и списков. Регламенты – это естественное продолжение меня, суперспособность, если хотите. Но понять, что это точка роста и возможная основа для бизнеса, удалось далеко не сразу. Сперва я использовал тягу к систематизации просто для собственного удобства, затем осознал ее пользу для обучения сотрудников, ну а потом благодаря собранной базе знаний помог своей бывшей компании Writer’s Way увеличить сумму договоров с нескольких сот тысяч до 15+ миллионов, причем в период ковида, локдауна и кризиса…

Но обо всем по порядку.

Если бы составление инструкций было свойственно всем людям и приносило бы им удовольствие, тогда все бизнесы оказались бы систематизированы, все процессы описаны и в этой книге не возникло бы необходимости. Я понял это, вспоминая собственную компанию, где вся структура была пропитана регламентами, на которых сидели все сотрудники. Но описывать вот эти регламенты, собирать инструкции тянуло только двух людей: Ваню, лидера направления производства, и меня, выполняющего функцию коммерческого директора.

Для меня написание регламентов никогда не являлось экстразадачей. За свою жизнь я составил столько заметок и инструкций (и занимаюсь этим до сих пор), что просто на морально-волевых это было бы сделать невозможно. Мне же такое действительно нравится.

Свои первые записи, а-ля конспекты, я сделал в университетские годы. Все началось с только что проштудированной книги. Я задумался: а какой смысл от того, что я просто взял и прочитал? Через две недели все забудется. Но если все записать, то усвоенная и осмысленная мной информация, к которой в будущем смогу вернуться в любой момент, сохранится.

Сначала эти заметки я хранил вперемешку на разных платформах, затем появилась единая табличка, а потом – полноценная канбан-доска1, где каждая книга – отдельная карточка. Как в любой уважающей себя канбан-доске, там есть бэклог2из произведений. И пополняется он гораздо быстрее, чем я успеваю всё читать. У кого так же? Поставьте лайк, если разберетесь, как это сделать в формате книги.

Видеоинструкция для тех, кому интересно узнать про эффективное чтение: https://www.youtube.com/watch?v=hf5JzTH_c6g

Для каждой книги я указывал дату ее прочтения. Сначала делал это просто на автопилоте. А потом обратил внимание, что по этим датам можно составить букинистическую летопись моих жизненных событий. Каждая книга у меня ассоциируется с каким-то конкретным эпизодом или периодом. Например, когда я переехал в Москву, первыми книгами, которые прочитал, были: Дэниел Киз и его «Цветы для Элджернона» и «Таинственная история Билли Миллигана», а также Джек Лондон «Мартин Иден».

Когда мы с партнером развивали литературное агентство Writer’s Way и я плотно работал с наставником над развитием бизнеса – помню, в тот период прочитал книгу «Психология влияния» Роберта Чалдини.

С каждым годом заметок становится все больше. У меня есть маленький актив из всего, что я когда-то изучал, выделял в качестве важного и фиксировал, и он стабильно приносит пользу. Даже бытовые заметки, не связанные с бизнесом, пригождаются, причем не только мне. Однажды товарищ, с которым у нас есть общее увлечение – падел-теннис, спросил:

– Что делать, когда беспокоит «локоть теннисиста»?

Я тут же отправил ему ссылку на одну из страниц в своей базе знаний, которую накопил за год занятий этим видом спорта. Приятель тогда начал подшучивать надо мной, мол, «ты в своем репертуаре». И он был прав: все мои записи на тему падел-тенниса уже сложились в целую библию теннисиста.

Или еще случай. Друг и бывший партнер по бизнесу поделился, что собирается проехать на велосипеде 300+ километров. Тут же он получил от меня заметку о дальних заездах, собранную мной из всех просмотренных видео и прочитанных статей, приправленную собственным опытом: как питаться, что обязательно взять с собой, как «раскладываться» (распределять свои силы и мощность на протяжении всей дистанции) и другие нюансы.

Я веду и ситуативные записи, например во время путешествий. Когда мы с семьей приезжаем в новую страну, я сразу делаю заметку со всеми важными данными: адресом квартиры или названием отеля, ссылкой на Google-карте, локальными номерами телефонов, Wi-Fi паролями и прочим. В специальной заметке хранятся данные всех наших паспортов: в виде и текста, и сканов. Это удобно. При заполнении формы на каком-нибудь сайте не нужно переписывать данные вручную, достаточно просто скопировать-вставить. Или, если нужно, отсканированные документы легко прикрепить и отправить за секунду.

Записывать важное – уже часть меня. Я как-то смотрел разборы Михаила Гребенюка3, где он рассказывал про разные фишки, связанные с маркетингом. На тот момент информация была для меня неактуальна, но по привычке я все равно конспектировал. Спустя время, когда я внедрял в свою команду маркетолога, мне понадобилось донести те самые мысли из лекции Гребенюка, которые тогда откликнулись мне. Я просто нашел заметку по ключевым словам и смог без искажения смысла и упущения важных деталей объяснить, «как должно быть у нас». И с благодарностью вспомнил себя из прошлого.

Такие справочные заметки и аккуратно собранные ссылки – забота о себе будущем.

Сейчас разобрался в теме, а в следующий раз уже не надо напрягаться – просто идешь по ранее тобой же написанным пунктам/чек-листу и говоришь себе прошлому спасибо за помощь.

Кстати, инструкции для сотрудников тоже укладываются в концепцию заботы о себе будущем. Чтобы не повторять одно и то же в сотый раз, отправляйте ссылку на соответствующую инструкцию. А часто даже это не нужно будет делать: люди знают, где что лежит, и сами найдут.

Как вы можете догадаться, внутри моей семьи тоже были созданы инструкции:

• по нашим финансам и заметкам по совместным путешествиям, бэклог мест, куда хочется сходить;

• по уходу за ребенком. Ее придерживаются все взрослые, отклонение без коллективного обсуждения недопустимо. В нее же входит инструкция для няни: она была собрана во время жизни в Аргентине, поэтому пришлось перевести текст на испанский;

• для повара, чтобы ему было проще составлять меню. Мы перечислили, что из блюд нам нравится, а что нет. Даже если вкусы поменяются, обновить пару строчек несложно.

Еще есть удобный инструментарий для походов в магазин – чек-лист, чтобы сверяться, что нужно купить. Такие незначительные, казалось бы, мелочи делают жизнь гораздо приятнее и легче.

Моя личная база знаний включает основной и сторонний бизнес, куда мы заходим в долю за систематизацию всего и вся. Сюда же относятся эта и будущие книги, канал YouTube, спикерство, список прочитанных книг и заметки по ним.

Естественно, склонность все записывать я перенес и в работу. Изначально я думал просто о собственном комфорте: чтобы не изобретать велосипед, чего-то не забыть, не тратить время зря и эффективнее выполнять задачи. Я фиксировал все нужное в одном месте.

В литературном агентстве пять лет я выступал в роли совладельца, отвечая за лидогенерацию и продажи. За это время мы издали много сильных книг. В их числе две от основателя агентства элитной недвижимости Олега Торбосова4. А еще вышла последняя на тот момент премиальная книга предпринимателя Михаила Гребенюка и десятки других классных произведений не таких медийных авторов. На последних страницах этих изданий гордо красуется: «ИП Таргонский П. В.». Формальность, но есть в ней какая-то магия, которая заставляла меня иногда отправлять снимки этих букв маме в чатик.

Когда настал момент принимать решение, какой новый бизнес мне запустить, вспомнилось, как я показывал кому-то из клиентов, предпринимателей или членов «Клуба Первых» внутрянку нашего агентства (регламенты, автоматизированную CRM5, управленческие дашборды6и прочее). А они восторгались, жалели, что у них не так, и рассказывали, к каким последствиям это приводит.

Раньше я пропускал подобное мимо ушей. Но, задумавшись, чем дальше мне заниматься, пошел по классической схеме, о которой часто говорит предприниматель Максим Спиридонов: рынок, экспертиза, любовь. За основу взял бутиковый подход, где мы снимаем максимум головной боли с собственника и его команды. Все, что можно, делаем своими руками, чтобы заказчики получили готовые методы и при этом не отвлекались от своих ежедневных обязанностей и зарабатывания денег.

И все, пазл сложился. Я провел кастдевы7, подтвердил гипотезу и встретил первого клиента. Это и стало моим новым бизнесом. Появилась компания Systemmatica, которая помогает компаниям выстраивать систему в бизнесе с помощью определенных инструментов. Об одном из них я рассказываю в этой книге.

Кстати, идея написать книгу возникла тоже благодаря моей тяге к систематизации. Потому что однажды потенциальный клиент Systemmatica отказался от работы и решил все попробовать сделать своими силами.

Из разговора было понятно, что пробелов в его материалах достаточно и без помощи специалиста он составит из них какого-то гомункула, но точно не работающие регламенты. Мне хотелось ему хоть как-то помочь (вот это классическое «догнать и причинить добро»), поэтому я решил накидать инструкцию по ключевым моментам.

Сел писать. Очнулся через несколько часов. На следующий день подумал, что еще можно добавить. Провел еще несколько часов наедине с текстами в состоянии потока. Отдал жене поправить запятые и опечатки, а она, увидев, сколько сделано, сказала:

– Пиши уже книгу.

Я позвонил бывшему партнеру из Writer’s Way Александру Корневу – и вот мы здесь.

Думаю, все сказанное выше вселило в вас уверенность, что книга получилась структурированная, понятная и без растекания мысли по древу. Я постарался изложить материал понятным языком в логичной последовательности. Информация подойдет не только начинающим, но и тем, кто уже делал попытки написать регламенты и инструкции или даже составил какой-то вариант этих документов.

С помощью книги вы сможете:

• создать свою базу знаний, даже не имея в этом никакого опыта;

• проанализировать, не допускаете ли вы ошибок в создании регламентов и использовании их в работе;

• посмотреть фишки, лайфхаки и приемы, способные улучшить уже собранную базу знаний.

Да, придется выделить на это время, посидеть, подумать. Но вы сформируете актив на будущее, который сможет вытащить вас из рабочих процессов и позволит забетонировать знания (в хорошем смысле) для предстоящего масштабирования. Ну, а если не хочется готовить это блюдо дома самостоятельно, приходите к нам в Systemmatica: сделаем все по тем же рецептам, как в этой книге описано, пока вы сидите и наслаждаетесь приятной беседой.

В книге указаны ссылки на все материалы, которые понадобятся в работе. Можете взять наши шаблоны или сделать свои по образцу. Желаю вам приятного прочтения и работающих регламентов.

Вводная часть

Чтобы выйти из операционки, нужно сначала ее создать.

(Подслушано у Германа Гаврилова, он говорил, что подсмотрел у Дениса Шешукова, а дальше нить авторства теряется, вполне возможно – народное творчество .)

Поговорим по понятиям

Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите про регламенты? Чаще всего не очень приятные. Скучные документы со схемами, которые делают бизнес-консультанты и которые никому, кроме них самих, непонятны. Либо официальные талмуды из организаций времен СССР, с канцелярскими формулировками и бюрократическими штампами. Какие-то непонятные бумажки, которые сотрудник не глядя подписывает при устройстве на работу и больше никогда о них не вспоминает.

Все это устаревшие форматы. Я за более гуманный и эффективный подход. В книге мы берем за основу написанные человеческим языком инструкции, которые максимально просты и понятны. В них кратко и емко изложена вся нужная информация и лучшие практики компании.

Суть инструкций плюс-минус одна, но люди называют их по-разному: регламент, чек-лист, гайд, мануал и т. д. Предлагаю договориться, что в рамках книги любая единица контента, страница, документ, объясняющий, как работать и как пользоваться той или иной программой, любой описанный бизнес-процесс, который имеет право быть в базе знаний, мы будем называть вышеупомянутыми синонимами. Я понимаю, что, например, в корпоративном бизнесе есть четкое разделение между инструкцией и регламентом, но, в виде исключения, давайте не будем здесь душнить по поводу терминов.

База знаний – это удобное хранилище информации для бизнеса. В ней собраны инструкции, ответы на вопросы и полезные материалы. База помогает новичкам обучаться быстрее, старичкам – работать эффективнее, а клиентам – оперативно получать необходимые сведения.

Важное дополнение: читать голосом диктора Руслана Габидуллина, студия озвучки «Кубик в кубе»: «Кремниевая долина. Не силиконовая, б**дь, а кремниевая!» (вступительная заставка сериала «Кремниевая долина»). В нашем случае будет звучать так: «База ЗНАНИЙ. Не ДАННЫХ, б**дь, а ЗНАНИЙ!» Поскольку база данных – это что-то на айтишном, а база знаний – это инструмент менеджмента и обучения. Мы в этой книге говорим про второе.

О чем книга

Начну с истории от моего наставника.

Директор одной компании жаловался, что сотрудники не следуют корпоративным правилам. Когда наставник попросил показать регламенты, начальник без доли сомнения подошел к шкафу, какое-то время покопался в его недрах и вынул из самого дальнего угла стопку бумаг со всевозможными инструкциями. Тексты были неплохо написаны, но какой от них толк, если они находятся под замком, в кабинете у руководителя, а не в легком доступе у сотрудников? Протягивая собеседнику пачку регламентов, директор даже не осознал всю абсурдность ситуации. Случай хоть и забавный, но абсолютно реальный. И это далеко не единственная ошибка, которую допускают компании на пути к систематизации.

Моя цель – показать, насколько регламенты круты как инструмент, и научить правильно ими пользоваться. Если браться за них стихийно, делать с наскока, без опыта, появляется риск забуксовать еще на старте или не взяться за дело вовсе. Без понимания их ценности всегда будет казаться, что есть более приоритетные задачи. И регламенты так и останутся в категории «важное, но несрочное», как в примере выше.

Но если применять простые правила, то с помощью регламентов можно сделать жизнь собственника, работу сотрудников и развитие бизнеса более приятными занятиями.

Итак, эта книга о том, как систематизировать бизнес: перестать тушить «пожары», работать эффективнее с помощью инструкций, связать накопленную базу знаний с менеджментом и программами, чтобы все функционировало в единой связке.

Собрав и внедрив базу знаний с помощью этой книги, вы обнаружите, что:

• новички готовы к работе после нескольких дней изучения инструкций, а вы при этом не тратите ни минуты своего времени;

• вам стало комфортно обучать одновременно хоть одного, хоть десятерых сотрудников;

• вы больше не боитесь ухода ключевых сотрудников, так как все их задачи и процессы оцифрованы и в любое время их смогут подхватить;

• и многое другое, о чем я дальше расскажу.

Для кого книга

Предпринимательство и регламенты неотделимы друг от друга. И если вы являетесь собственником компании, то есть тем, кто хочет, чтобы бизнес развивался, не отнимал все доступное время, а приносил удовольствие, то вам точно стоит прочитать эту книгу.

В бизнесе регламенты приносят реальную практическую пользу. Абсолютное большинство предпринимателей – «зажигалочки», поэтому они вообще не склонны к систематизации. Повторяющиеся процессы или необходимость корпеть над инструкциями вызывает у них скуку и уныние. А также многие из нас становятся предпринимателями или руководителями, не получив фундаментального бизнес-образования, или не имеют перед глазами наглядного успешного примера, который могут переложить на себя, – поэтому в таких инструментах, как регламент, они не видят пользы. Этот пробел я и пытаюсь закрыть.

В любом деле всегда хорошо работает связка из двух ролей: один что-то придумывает, а второй стоит на подхвате, вовремя упорядочивает базу знаний, тушит «пожары», которые случаются по ходу операционной работы, и ставит все нововведения на поток. Мы как раз и выступаем в роли такого системного партнера.

Книга будет полезна топ-менеджерам и директорам, чтобы вытащить себя из цикла повторяющихся управленческих функций: микроконтроля, объяснения одного и того же и т. д. Собранные здесь лайфхаки помогут развивать команду и делегировать задачи, не беспокоясь об ошибках.

Руководители отдельных направлений смогут быстрее понять, кто из сотрудников подходит на должность, а кому лучше найти другую компанию. Бизнес перестанет страдать из-за больничных или увольнений специалистов. Появится взаимозаменяемость, благодаря которой клиент получит тот же уровень вовлеченности и качества, несмотря на изменения внутри компании.

Информация пригодится и линейным сотрудникам, на чьи хрупкие плечи / сильные руки прилетела задача по сбору базы знаний. Мотивация у них может быть разная: подняться по карьерной лестнице, получить новые скилы, записать в резюме еще одно достижение и др.

Зачем оно вообще?

Люди умудряются делать плюс-минус работающие бизнесы даже без регламентов, о которых я пишу. Многие предприниматели, с которыми я общался, не имели системы. Но тем не менее зарабатывали на своем деле хорошие деньги. Выходит, что система не нужна?

Да, без системы тоже можно зарабатывать. Но нужно понимать, что:

• подобные бизнесы держатся и развиваются за счет безграничной энергии руководителя и сотрудников, их седых волос в возрасте 25 лет и мотивации, накопленной в мешках под глазами;

• такие бизнесы сталкиваются с однотипными проблемами: все завязывается на собственнике, которому приходится из раза в раз говорить людям одно и то же. А только уберешь контроль – все разваливается, теряется, появляются косяки в работе и т. д.;

• существует миллион факторов, которые, как волна, выталкивают бизнес наверх: растущий рынок, удачный выбор ниши, сильное конкурентное преимущество, которое сложно копировать, долгое пребывание на рынке и накопленная клиентская база, та самая энергия собственника, пробивающая все стены, и т. д. И если вдруг данные факторы изменятся, компания окажется в затруднительном положении.

Многие почему-то думают, что работать без системы – норма предпринимательства и иначе не бывает. Бывает.

И с помощью книги, счастливым обладателем которой вы стали, я вам это докажу. Причем не просто путем голой теории, а с использованием пошаговой инструкции к тому, как система работает на практике.

Регламенты помогают усилить уже имеющиеся факторы успеха и быстро вывести компанию в лидеры. Ярким примером здесь может послужить Олег Торбосов, который ворвался на «рынок динозавров» риелторских агентств Москвы и разнес всех за счет своей системности, выстроенного маркетинга и бизнес-процессов.

Если делать все точно так же, как раньше, но при этом процессы еще и систематизировать (например, не просто тренироваться, а иметь тренера, тренировочный план), то «кубики» появятся гораздо быстрее.

Грамотная база знаний – это тот инструмент, с которым вы достигнете целей гораздо быстрее.

Как понять, что пора внедрять?

Все бизнесы плюс-минус одинаковые. Неважно, это литературное агентство или завод по производству колбасы, – внутри каждой компании существуют процессы, которые можно описать. Везде так или иначе:

• идет найм и обучение новичков (где-то это родственники и знакомые, а где-то кандидаты, подобранные рекрутинговым агентством);

• привлекаются потенциальные клиенты (у кого-то через организацию участия в тендерах, у других – через «сарафанное радио»);

• разрабатывается маркетинговая стратегия, проводятся конференции и выступления;

• менеджеры продаж переводят лиды в клиентов, производство исполняет обязательства, финансисты, бухгалтеры и юристы сопровождают процессы.

Сюда можно добавить, что и проблемы у всех бизнесов примерно одинаковые: сотрудники приходят с однотипными вопросами, новичку нужно передать много информации и проследить, чтобы он ничего не сломал, не сбил и не испортил.

По итогам многочисленных кастдевов и консультаций я и моя команда выделили пять самых распространенных ситуаций, которые хотят решить собственники.

1. Хаос, косяки, потерянные клиенты и принимаемые на глаз решения. Данный сценарий характеризуется отсутствием инструкций, единой базы хранения информации, систематизации процессов внутри компании и прозрачной отчетности. Правила, договоренности и обязанности передают фольклорным методом – из уст в уста, а клиентские данные и информацию по проектам записывают на бумажке. Собственник не знает точно, сколько зарабатывает, потому что размер дивидендов, которые можно вывести на себя, определяют по ощущениям: «В прошлом квартале не улетели в кассовый разрыв, значит, и в этот раз пронесет».

2. Зависимость от звездных сотрудников. Если кто-то из них уйдет, то бизнес рухнет. По этой же причине их нельзя уволить. Даже если очень хочется. Незаменимость таких людей в команде может привести еще и к шантажу руководства: рано или поздно звезда поймет, что без нее никак, и начнет выдвигать свои требования. Потери слишком велики, и собственнику приходится соглашаться.

3. Некогда работать над стратегией и развитием. Операционка занимает все время. А если собственник вдруг заболел или уехал в отпуск, все пропало. Процессы остановились, сотрудники бегают в истерике. Руководителю приходится вместо отдыха включаться в работу и сидеть под пальмой с раскаленным ноутбуком на коленках.

4. Потолок достигнут, но масштабироваться опасно из-за невыстроенных процессов. На найм, введение в курс дела и увольнение персонала уходит куча времени. В компании текучка, новички приходят, но ими некому заниматься, они чувствуют себя потерянными. Так и не разобравшись, как нужно выполнять работу и чего ожидает начальство, сотрудники разочаровываются и уходят. С развитием компании недопонимание будет расти в геометрической прогрессии. А как во всем этом хаосе навести порядок, непонятно.

5. Потеря клиентов из-за ошибок сотрудников. Взаимодействие отделов при передаче клиентов построено криво. Нет четких инструкций, как исполнять обязательства. Собственник тратит большие деньги на маркетинг, по́том и кровью привлекает клиентов, которых, зажмурившись и скрестив пальцы, передает команде. Но заказчики оказываются недовольны, так как производственный процесс не регламентирован и в работе постоянно происходят «неожиданные» вещи. Хотя они на самом деле случались уже не раз, в компании так и не придумали, как это предотвратить еще в зародыше.

Еще бывает так, что автономно каждый отдел работает нормально. Но как только появляется необходимость взаимодействовать (например, передать документы или ввести в курс дела по проекту), то все процессы валятся и начинается неразбериха. Чаще всего между собой не ладят продавцы и маркетологи. Первые винят вторых, что приходящие лиды не целевые. А вторые отвечают, что коллеги просто не умеют продавать. Ну, а когда клиента наконец-то передают в производство, сотрудники могут напутать имя или невольно нарушить взятые компанией обязательства. Или вообще сделать не то и не так, как просил заказчик, просто потому что информацию не вовремя или некорректно передали от отдела продаж. Как итог – скандалы, возвраты, потеря репутации.

К этим сценариям можно добавить еще несколько. И если вы не узнали себя в предыдущих ситуациях, не спешите радоваться. Пройдитесь на рисунке по списку. Велика вероятность, что в одном из пунктов представлен ваш случай.

Для самодиагностики можете скачать чек-лист с сайта: https://systemmatica.com/book-materials

Все описанные примеры довольно разные. Но если быть внимательным, то можно заметить в них кое-что общее: ключевая ошибка – отсутствие системы. Я бы даже назвал ее фатальной. Именно из-за нее вместо достойного заработка и планомерного масштабирования собственники сталкиваются с выгоранием, отсутствием времени на себя и семью, испорченной репутацией или даже банкротством.

Решение есть, и звучит оно до боли знакомо: регламенты. Это классный и действительно работающий инструмент. И какие бы чувства вы к ним ни испытывали, далее я докажу вам на своих личных и кейсах моих клиентов, что каждый из обозначенных сценариев можно предотвратить или исправить, следуя простому алгоритму. Сначала вам понадобится четкое руководство (в виде этой книги или сопровождения моей компанией), а затем вы сможете самостоятельно внедрять новые регламенты или модернизировать старые.