КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Математика лживых обещаний начинается с, казалось бы, безобидного обещания. Допустим, владелец обещает официанту повышение ставки с трехсот до четырехсот рублей в час через три месяца при условии хороших показателей. Официант, мотивированный обещанием, работает с усердием, повышая средний чек на десять процентов и увеличивая количество апсейлов. За три месяца дополнительная выручка от его усердия составляет около сорока пяти тысяч рублей, из коих владелец получает маржу в двадцать две тысячи. Когда наступает срок исполнения обещания, владелец отказывается повысить ставку, ссылаясь на обстоятельства. Официант, обманутый, теряет мотивацию. Его средний чек падает на десять процентов, апсейлы исчезают. Потеря выручки от одного официанта составляет пятнадцать тысяч в месяц. Если работник увольняется через два месяца после неисполнения обещания, потеря от его ухода — наем и обучение нового, тридцать тысяч, плюс падение качества в период адаптации, сто тысяч за два месяца, плюс отток гостей, лояльных к нему, шестьдесят тысяч в месяц. Итого, неисполнение обещания, которое стоило бы владельцу четыре тысячи рублей в месяц дополнительно, приносит убыток в двести пятьдесят тысяч рублей. Возврат на ложное обещание — минус пятнадцать к одному. Каждый рубль, сэкономленный на неисполненном обещании, приносит пятнадцать рублей убытка.

Но прямые потери от увольнения обманутого работника — лишь часть ущерба. Обманутый работник рассказывает о своём опыте другим работникам. Доверие коллектива к владельцу падает. Каждый работник, услышавший о неисполненном обещании, начинает сомневаться в словах владельца. Сомнение снижает мотивацию на пять-десять процентов у всех, кто слышал. При штате в десять человек снижение мотивации на семь процентов у всех работников приносит потерю около двадцати тысяч рублей в месяц через снижение качества и скорости. За год — двести сорок тысяч. Совокупная потеря от одного неисполненного обещания, включая прямые потери от ухода обманутого и косвенные потери от снижения доверия коллектива, составляет около пятисот тысяч рублей. Возврат на ложное обещание — минус тридцать к одному.

Спасение от лживых обещаний лежит на пути осознания того, что слово есть долг, а долг есть инвестиция, которая должна быть возвращена. Ресторатор-праведник не обещает того, в чём не уверен. Он не обещает повышения, если не знает, что заведение сможет потратить его через три месяца. Он не обещает долю в бизнесе, если не готов её дать. Он не обещает обучение, если не готов его оплатить. Он понимает, что лучше не обещать ничего, чем обещать и не исполнить. Ибо отсутствие обещания не обижает, а неисполненное обещание оскорбляет, и оскорбление мстит себе золотом.

Расчет честности в обещаниях. Затраты на исполнение обещанного — четыре тысячи рублей в месяц дополнительно для одного работника. Но исполнение обещания сохраняет мотивацию, которая приносит пятнадцать тысяч рублей в месяц дополнительной выручки. Возврат на инвестицию — три с половиной к одному. Но и это не все. Исполненное обещание укрепляет доверие коллектива, что повышает мотивацию всех на пять процентов, принося десять тысяч рублей в месяц. Совокупный возврат — шесть к одному. Честность в обещаниях есть основа доверия, а доверие есть основа мотивации, а мотивация есть основа прибыли.

Стих второй. О пустых клятвах хозяина, или о том, как слово теряет вес.

Владелец малого кафе, прибегающий к лживым обещаниям, часто не понимает того, что каждое неисполненное обещание уменьшает вес его слова. Слово владельца есть валюта заведения. Когда слово надежно, оно стоит дорого. Когда слово ненадежно, оно ничего не стоит. И когда слово владельца ничего не стоит, его управление становится невозможным, ибо управление основано на доверии, а доверие основано на слове. Когда слово обесценено, работники перестают верить не только обещаниям, но и приказам, ибо приказ, исходящий от человека, чье слово ничего не стоит, есть не приказ, а шум.

Обесценивание слова происходит не от одного неисполненного обещания, но от серии их. Владелец обещает новое оборудование через месяц, но оборудование не появляется. Владелец обещает изменить график, но график не меняется. Владелец обещает премию за выполнение плана, но премия не выплачивается. Владелец обещает обучить, но обучение не проводится. Каждое неисполненное обещание есть удар по весу слова. После первого удара слово теряет десять процентов веса. После второго — двадцать. После третьего — тридцать. После пятого — пятьдесят. После десятого — ноль. И когда слово весит ноль, владелец может приказывать, требовать, умолять — все будет напрасно, ибо работники слышат не слово, а шум, а шум не мотивирует.

В одном заведении владелец имел привычку обещать направо и налево. Он обещал повару новый нож через неделю. Он обещал официантам кондиционер в раздевалке через месяц. Он обещал бармену обучение на курсах через два месяца. Он обещал менеджеру повышение через три месяца. Ни одно из сих обещаний не было исполнено в срок. Новое оборудование не было заказано. Кондиционер не был установлен. Обучение не было оплачено. Повышение не было дано. Владелец, при каждом напоминании, отмахивался, ссылаясь на обстоятельства, на нехватку денег, на занятость. Он полагал, что работники поймут и простят. Но работники не простили, они перестали верить.

Когда владелец через полгода приказал поварам изменить технологию приготовления соусов, повара не послушались. Они не отказали открыто, они просто продолжали готовить по-старому. Когда владелец приказал официантам предлагать новый десерт, официанты не стали. Они не протестовали, они просто не предлагали. Когда владелец приказал менеджеру изменить расписание, менеджер не изменил. Он не возражал, он просто не исполнил. Владелец, чье слово весило ноль, обнаружил, что его приказы не исполняются. Он был в ярости, но ярость не помогала, ибо ярость есть шум, а шум не мотивирует.

Математика обесценивания слова. Повара, не изменившие технологию, продолжали готовить соусы с прежней себестоимостью, которая была на пять процентов выше возможной. Потеря — пятьдесят тысяч в месяц. Официанты, не предлагавшие десерт, упустили продажи в двадцать порций в день по четыреста рублей маржи, или двести сорок тысяч в месяц. Менеджер, не изменивший расписание, сохранил неэффективный график, перерасходующий на тридцать тысяч в месяц на зарплате. Итого, обесценивание слова принесло убыток в триста двадцать тысяч рублей в месяц, или три миллиона восемьсот сорок тысяч в год. Возврат на ложные обещания — бесконечно отрицательный. Каждый рубль, сэкономленный на неисполненных обещаниях, принёс тринадцать рублей убытка через невыполнение приказов.

Спасение в восстановлении веса слова. Ресторатор-праведник не обещает того, в чём не уверен. Он предпочитает сказать «я не могу обещать, но постараюсь» вместо «обязательно, через месяц». Он понимает, что честное «не могу» весит больше, чем ложное «обязательно». Он знает, что слово есть деньга, и что деньга, обесцененная ложью, не восстанавливается быстро. Восстановление веса слова требует месяцев, а иногда и лет, в течение которых владелец должен исполнять каждое обещание, сколь бы мелкое оно ни было. Он должен исполнять обещания даже тогда, когда исполнение невыгодно, ибо невыгодное исполнение есть инвестиция в вес слова, а вес слова есть основа управления, а управление есть основа прибыли.

Расчет восстановления веса слова. Затраты на исполнение обещаний, даже невыгодных в моменте, — около десяти тысяч рублей в месяц. Но восстановление веса слова возвращает исполнение приказов, что приносит триста двадцать тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — тридцать два к одному. Слово есть самый дорогой и самый прибыльный актив малого ресторана.

Стих третий. О потере веры в слово и о том, как рождается цинизм.

Когда слово владельца теряет вес, в коллективе рождается цинизм. Цинизм есть не просто неверие в слово, но презрение к нему. Работник, обманутый многократно, перестает не просто верить, он начинает презирать того, кто обманывает. И презрение сие есть самая разрушительная сила в малом ресторане, ибо презираемый владелец не может управлять. Презрение не оскорбляет открыто, не вызывает протеста, не порождает конфликт. Презрение убивает тихо, как яд, который капля за каплей отравляет организм, пока однажды организм не умирает, и вскрытие показывает, что смерть наступила не от одного удара, но от тысячи капель.

Цинизм проявляется в мелочах. Работник, презирающий владельца, начинает имитировать уважение, не чувствуя его. Он кивает, когда владелец говорит, но не слушает. Он улыбается, когда владелец проходит мимо, но улыбка его фальшива. Он исполняет приказы, но не вкладывает в исполнение ни усилий, ни заботы. Он работает ровно настолько, чтобы не быть уволенным, и ни на йоту более. Он не предлагает идей, не проявляет инициативы, не предупреждает о проблемах. Он просто существует в пространстве заведения, как призрак, который ещё двигается, но уже не живёт.

В одном заведении цинизм, порожденный лживыми обещаниями, проявился в том, что работники начали тайно насмехаться над владельцем. Они имели свой чат в мессенджере, где пересылали его обещания, сопровождая их шутками и мемами. Когда владелец обещал новое меню, они писали «опять». Когда он обещал премию, они писали «ждите». Когда он обещал обучение, они писали «в следующей жизни». Цинизм разъел коллектив изнутри. Работники перестали помогать друг другу, перестали заботиться о гостях, перестали стараться. Заведение медленно умирало, и владелец не понимал причины, ведь внешне все выглядело благополучно.

Математика цинизма. Снижение усердия у десяти работников на пятнадцать процентов каждый — потеря производительности на полтора человека. При марже в пять тысяч рублей на человека в день, потеря составляет семь тысяч пятьсот рублей в день, или двести двадцать пять тысяч в месяц. Падение качества обслуживания из-за отсутствия заботы — отток двадцати постоянных гостей, или сорок тысяч в месяц. Отсутствие инициативы — упущенная выгода от непредложенных апсейлов, пятьдесят тысяч в месяц. Итого, цинизм принёс убыток в триста пятнадцать тысяч рублей в месяц, или три миллиона семьсот восемьдесят тысяч в год.

Спасение в искоренении цинизма через исполнение обещаний и честность. Ресторатор-наставник не обещает того, что не может исполнить. Он исполняет то, что обещал. Он признает, когда не может исполнить, и объясняет почему. Он не делает обещаний ради временной мотивации. Он понимает, что цинизм есть болезнь, которую легче предотвратить, чем лечить, и что предотвращение цинизма есть честность, а честность есть основа доверия, а доверие есть основа мотивации, а мотивация есть основа прибыли.

Расчет честности против цинизма. Затраты на честность — ноль рублей, кроме времени на обдумывание каждого обещания. Но честность предотвращает цинизм, который стоит триста пятнадцать тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — бесконечный. Честность не стоит ничего, но стоит всё.

Стих четвертый. О честности намерений как фундаменте, или о том, как «не могу» сильнее «обязательно».

Всякий владелец малого кафе, желающий управлять через обещания, должен усвоить одну величайшую истину: честное «не могу» весит больше, чем ложное «обязательно». Работник, которому сказали «не могу обещать повышение в этом месяце, но я работаю над этим», верит. Работник, которому сказали «обязательно повышу», а повышения нет, не верит. Ибо честность, даже неприятная, уважается, а ложь, даже сладкая, презирается. Такова природа человеческого доверия, и владелец, не понимающий сей природы, не может управлять людьми.

Честность намерений проявляется в том, что владелец не прячет свои ограничения за обещаниями. Он говорит прямо: у меня нет сейчас денег на новое оборудование. У меня нет возможности повысить ставку в этом квартале. У меня нет бюджета на обучение в этом месяце. Но я работаю над этим, и когда возможность появится, я сообщу. Сей подход, хотя и неприятен работнику в момент, создает основу для доверия, ибо работник знает, что владелец не лжет ему, и что когда владелец говорит «да», это «да», а когда говорит «нет», это «нет».

В одном заведении владелец, наученный горьким опытом неисполненных обещаний, изменил подход. Когда повар попросил новый нож, владелец не сказал «куплю на следующей неделе», как он сказал бы раньше. Он сказал: у меня нет сейчас бюджета на нож за три тысячи рублей. Но я включу эту статью в бюджет следующего месяца, и если выручка позволит, я куплю. Через месяц владелец купил нож. Повар, получивший нож после честного ожидания, был более благодарен, чем если бы получил его после ложного обещания на «следующей неделе». Ибо честность, даже отсроченная, создает доверие, а ложь, даже немедленная, разрушает его.

Математика честности намерений. Стоимость честного подхода — ноль рублей. Но он предотвращает обесценивание слова, которое стоит триста двадцать тысяч в месяц. Он предотвращает цинизм, который стоит триста пятнадцать тысяч в месяц. Совокупная экономия — шестьсот тридцать пять тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — бесконечный. Честность намерений есть самый дешевый и самый прибыльный инструмент управления.

Но и это не всё. Честность намерений создает особый вид лояльности, который невозможно купить деньгами. Работник, знающий, что владелец не лжет ему, доверяет ему не только в обещаниях, но и в приказах. Когда владелец приказывает изменить процедуру, работник исполняет, ибо верит, что приказ имеет основание. Когда владелец просит задержаться на час, работник задерживается, ибо верит, что переработка будет оплачена. Доверие, рожденное честностью, превращает приказы в действия, а действия в результаты, а результаты в прибыль.

Расчет доверия от честности. Затраты на честность — ноль рублей. Но доверие, рожденное честностью, повышает исполнение приказов на тридцать процентов. Рост исполнения приносит дополнительные тридцать тысяч рублей в месяц через повышение скорости и качества. Предотвращение переработок, оплаченных добровольно, экономит пятнадцать тысяч в месяц. Итого, ноль рублей инвестиций приносят сорок пять тысяч в месяц. Возврат — бесконечный. Честность есть основа доверия, доверие есть основа исполнения, исполнение есть основа прибыли.

Стих пятый. О том, как невыполненное обещание разрушает команду.

Всякое невыполненное обещание, данное одному работнику, разрушает не только его доверие, но и доверие всего коллектива. Ибо коллектив есть живой организм, в котором боль одного члена ощущается всеми. Работник, обманутый в обещании, рассказывает о сем коллегам, и коллеги, услышав, начинают сомневаться в слове владельца. Сомнение распространяется, как рябь на воде, от одного работника к другому, пока весь коллектив не оказывается зараженным недоверием. И недоверие сие, раз возникнув, не исчезает быстро, оно требует месяцев и лет искупительных действий, чтобы быть изглаженным.

В одном заведении владелец обещал су-шефу повышение зарплаты на пять тысяч рублей в месяц после успешного проведения летнего сезона. Сезон был проведен успешно. Выручка выросла на двадцать процентов. Но когда наступило время повышения, владелец отказался, ссылаясь на то, что осенью выручка падает, и что он не может позволить себе дополнительные расходы. Су-шеф, обманутый, не протестовал открыто. Он молча принял отказ. Но он рассказал о нём поварам. Повара, услышав, что владелец не выполняет обещаний, начали сомневаться в своих собственных обещаниях повышения. Мотивация на кухне упала. Качество блюд снизилось. Возвраты участились.

Математика разрушения команды. Падение качества блюд из-за снижения мотивации на кухне — падение среднего чека на пять процентов, потеря пятидесяти тысяч в месяц. Увеличение возвратов — пять блюд в неделю по четыреста рублей, или восемь тысяч в месяц. Отток гостей из-за падения качества — потеря двадцати постоянных клиентов, или сорок тысяч в месяц. Увольнение су-шефа через два месяца — наем и обучение нового, тридцать тысяч, плюс падение качества в период адаптации, сто тысяч за два месяца. Итого, невыполненное обещание одному су-шефу принесло убыток в двести двадцать восемь тысяч в месяц, плюс единоразовую потерю в сто тридцать тысяч на наем и адаптацию. Совокупная потеря — триста пятьдесят восемь тысяч за два месяца. Обещанное повышение стоило бы пять тысяч в месяц, или пятнадцать тысяч за три месяца. Возврат на ложное обещание — минус двадцать четыре к одному.

Спасение в исполнении обещаний даже тогда, когда исполнение невыгодно. Ресторатор-праведник, обещавший повышение, исполняет обещание даже если выручка упала. Ибо он понимает, что неисполнение стоит в двадцать четыре раза дороже исполнения. Он знает, что обещание есть не одолжение, но долг, и что долг, не возвращенный вовремя, растет с процентами, и проценты суть не деньги, но доверие, а доверие, потерянное, не восстанавливается быстро.

Расчет исполнения обещаний. Исполнение обещания о повышении су-шефу — пять тысяч рублей в месяц. Но оно сохраняет мотивацию на кухне, которая приносит пятьдесят тысяч в месяц от удержания качества. Оно предотвращает увольнение, экономя сто тридцать тысяч. Оно сохраняет доверие коллектива, которое приносит двадцать тысяч в месяц от повышения исполнения приказов. Итого, пять тысяч инвестиций приносят сто двадцать тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — двадцать четыре к одному. Исполненное обещание есть основа доверия, а доверие есть основа прибыли.

Стих шестой. О мираже доли в бизнесе, или о том, как обещание партнерства разрушает заведение.

Среди всех лживых обещаний нет более соблазнительного, более мощного в своём мотивирующем действии, и более разрушительного в своём неисполнении, нежели обещание доли в бизнесе. Владелец, обещающий работнику долю, суть обещающий ему статус, признание, партнерство. Сие обещание есть сильнейший мотиватор, ибо оно превращает работника из наемного в со-владельца, из исполнителя в заинтересованное лицо. Но когда обещание доли не исполняется, разрушение бывает полным, ибо работник, обманутый в ожидании партнерства, не просто теряет мотивацию, он теряет веру в владельца как человека, и сия потеря порождает вражду, которая превосходит всякую иную обиду.

Владелец, прибегающий к обещанию доли, часто не понимает того, что делает. Он рассуждает так: я обещаю долю, работник работает с утроенной энергией, бизнес растет, и когда придёт время давать долю, я найду способ не дать её, или дам меньше, или предложу отсрочку. Но он не учитывает того, что работник, ожидающий долю, начинает мыслить как совладелец. Он начинает видеть в выручке свою долю. Он начинает считать затраты. Он начинает замечать неэффективность, растраты, излишние расходы владельца. И когда доля не дается, работник не просто обижен, он оскорблен, ибо он видит, что владелец забрал его труд, его идеи, его энергию, и не поделился.

В одном заведении владелец, желая удержать талантливого менеджера, обещал ему десять процентов доли в бизнесе после года работы. Менеджер, мотивированный обещанием, перестроил работу заведения. Он оптимизировал расходы, снизил списания, увеличил средний чек, наладил отношения с поставщиками. Выручка выросла на тридцать процентов. Когда наступил срок исполнения обещания, владелец отказался передать долю, ссылаясь на то, что бизнес ещё не готов, что нужны инвестиции, что доля будет дана позже. Менеджер, обманутый, уволился. Но он не просто уволился, он ушёл к прямому конкуренту, унеся с собой все знания о поставщиках, гостях, рецептурах. Конкурент, получивший сии знания, переманил тридцать процентов постоянных гостей. Выручка первого заведения упала на сорок процентов.

Математика миража доли. Десять процентов доли в бизнесе с чистой прибылью в двести тысяч рублей в месяц составляют двадцать тысяч рублей в месяц. Владелец, не желающий отдавать двадцать тысяч, потерял менеджера, чьи усилия приносили тридцать процентов дополнительной выручки, или триста тысяч в месяц. Он потерял тридцать процентов гостей из-за ухода к конкуренту, что составило четыреста тысяч в месяц. Наём и обучение нового менеджера — пятьдесят тысяч. Итого, экономия в двадцать тысяч в месяц обернулась потерей в семьсот тысяч в первый месяц, плюс долгосрочную потерю в четыреста тысяч в месяц. Возврат на ложное обещание — минус тридцать пять к одному. Каждый рубль, не отданный как доля, принёс тридцать пять рублей убытка.

Спасение в том, чтобы не обещать долю, если владелец не готов её дать. Ресторатор-праведник не обещает долю легкомысленно. Он понимает, что доля есть не токмо деньги, но и контроль, и что передача контроля требует готовности, коя не возникает от одного обещания. Если он желает мотивировать менеджера, он предлагает премию от прибыли, которая не требует передачи доли, но дает чувство партнерства. Он честно говорит: я не готов дать долю, но я готов дать премию от прибыли в размере десяти процентов. И сие обещание, будучи исполненным, создает лояльность, которая превосходит лояльность от обещания доли, ибо оно честно и исполнимо.

Расчет честной премии от прибыли. Десять процентов от чистой прибыли в двести тысяч составляют двадцать тысяч в месяц. Но премия сохраняет менеджера, чьи усилия приносят триста тысяч в месяц дополнительной выручки. Возврат на инвестицию — пятнадцать к одному. Но и это не всё. Менеджер, получающий премию от прибыли, начинает мыслить как совладелец, не будучи им. Он оптимизирует расходы, снижает списания, повышает качество. Каждое из сих действий приносит дополнительные десятки тысяч рублей в месяц. Совокупный возврат — двадцать к одному. Честная премия есть основа партнерства, а партнерство есть основа роста прибыли.

Стих седьмой. О ложных перспективах повышения, или о том, как мираж карьеры демотивирует.

Всякий владелец малого кафе, обещающий работнику повышение через неопределенный срок, создает мираж карьеры. Мираж сей есть образ будущего, в коем работник занимает более высокую должность, получает большую зарплату, имеет больше ответственности и признания. Мираж сей мотивирует работника в момент обещания, но когда срок проходит, а повышения нет, мираж рассеивается, и работник, ранее видевший перспективу, обнаруживает пустоту. И пустота сия демотивирует сильнее, чем если бы повышения никогда не обещали.

В одном заведении владелец обещал официанту позицию старшего официанта через три месяца. Официант, мотивированный обещанием, работал с усердием, помогал коллегам, обучался, проявлял инициативу. Через три месяца повышения не было. Владелец, ссылаясь на обстоятельства, отложил повышение ещё на месяц. Через месяц — снова отложил. Через два месяца официант, поняв, что повышения не будет, перестал стараться. Он начал опаздывать, халтурить, ругаться с коллегами. Через три месяца он уволился, унеся с собой двадцать лояльных гостей.

Математика ложных перспектив повышения. Повышение официанта до старшего стоило бы владельцу три тысячи рублей в месяц дополнительно. Но неисполнение обещания привело к: снижению усердия официанта, что снизило средний чек на десять процентов — потеря ста тысяч в месяц. Увольнению — наём и обучение нового, тридцать тысяч. Оттоку гостей — потеря двадцати клиентов, или сорок тысяч в месяц. Итого, экономия в три тысячи рублей в месяц принесла убыток в сто сорок тысяч в месяц, плюс единоразовую потерю в тридцать тысяч. Совокупная потеря — сто семьдесят тысяч в первый месяц. Возврат на ложное обещание — минус сорок семь к одному.

Спасение в четких сроках и условиях повышения. Ресторатор-наставник обещает повышение только тогда, когда имеет четкие условия и сроки. Он говорит: через три месяца, если средний чек будет не ниже тысячи рублей и отзывы будут не ниже четырех с половиной звезд, ты становишься старшим официантом с прибавкой в три тысячи рублей. Если условия выполнены, повышение дается немедленно. Если не выполнены, работнику объясняется почему, и дается новый срок. Сей подход честен, ибо он измерим, и работник знает, что ему нужно сделать, чтобы получить повышение.

Расчёт чётких условий повышения. Затраты на повышение — три тысячи рублей в месяц. Но повышение мотивирует работника, который приносит дополнительные сто тысяч рублей в месяц от усердия. Возврат на инвестицию — тридцать три к одному. Четкость в повышениях есть основа мотивации, а мотивация есть основа прибыли.

Стих восьмой. о том, как обещание без выполнения хуже молчания.

Всякий владелец, обещающий что-либо работнику, берёт на себя ответственность за исполнение. Если он не готов исполнить, ему лучше молчать. Ибо молчание не обижает, не обманывает, не разрушает доверия. Молчание есть отсутствие обещания, и отсутствие обещания есть нейтральное состояние, в котором работник не имеет ожиданий и не имеет обид. Но обещание, не исполненное, есть обман, и обман порождает обиду, а обида порождает потерю. Таково правило: обещание без выполнения хуже молчания в десять раз.

В одном заведении два повара обратились к владельцу с просьбой о новом оборудовании. Один владелец обещал приобрести оборудование через месяц, но не приобрел. Другой владелец ничего не обещал, но через месяц, найдя возможность, приобрел оборудование. Первый повар, обманутый в ожидании, потерял мотивацию. Второй повар, не имевший ожиданий, но получивший оборудование, был благодарен и мотивирован. Разница в мотивации составила пятнадцать процентов производительности, что при марже в пять тысяч рублей в день на человека, составило потерю в семьсот пятьдесят рублей в день, или двадцать две тысячи пятьсот рублей в месяц для первого повара.